彭熙敏 彭昱雯

（1.瀘州旭泰機(jī)械設(shè)備有限公司，四川 瀘州 646000；2.四川大學(xué)錦江學(xué)院，四川 眉山 620860）

一、A公司大學(xué)生新員工的性格特點(diǎn)

A公司作為一家大型國有企業(yè)，近幾年校招均在兩百人以上，涉及的學(xué)校遍布全國，招聘專業(yè)廣泛，因此，大學(xué)生新員工的個性和特點(diǎn)十分豐富，主要包括以下幾個方面。

（一）相較于起薪，更在乎成長空間

A公司提供給大學(xué)生新員工的薪酬在行業(yè)內(nèi)并不高，相較于本地另一家大型私有白酒企業(yè)B公司而言，薪酬待遇較之低30%左右。但在校招時，A公司應(yīng)聘者更多，這固然是有國企背書的因素，但也和學(xué)生家庭條件有關(guān)，大部分大學(xué)生不必為亟須改善家庭條件而選擇起薪高的工作機(jī)會。同時，筆者與近兩年從A公司離職的數(shù)名年輕員工聯(lián)系中發(fā)現(xiàn)，其離職的很大一部分原因是其看不到成長空間。

（二）自主性強(qiáng)，公司制度對其有兩面性

近年來，入職A公司的大學(xué)生新員工綜合素養(yǎng)較為全面，有自己的想法，喜歡探究處理工作的方法。同時，A公司歷史悠久、制度健全，新員工完成工作有章可循。但部分制度存在細(xì)節(jié)不明、互相沖突等問題，新員工又善于發(fā)現(xiàn)已有制度不合理或者模棱兩可的地方，容易形成受制度束縛的潛意識。

（三）期望自我展示，渴望優(yōu)勢被認(rèn)可

近幾年，通過校招進(jìn)入A公司的大學(xué)生基本上都是所在學(xué)校、院系、班級的佼佼者，離開校園后，身份的轉(zhuǎn)換使其數(shù)年來積累的高光表現(xiàn)歸零，需要從零開始，讓領(lǐng)導(dǎo)和同事認(rèn)可自己。

根據(jù)筆者近年來培養(yǎng)新員工的經(jīng)驗(yàn)，大學(xué)生新員工雖然渴望得到展示機(jī)會，但在缺乏外部鼓勵的情況下多數(shù)喜歡被動展示。例如，有領(lǐng)導(dǎo)參加的見面會，如果沒有主持人調(diào)動，新員工多數(shù)不會熱烈發(fā)言，但是會議氣氛一旦被激發(fā)，新員工能夠立馬進(jìn)入狀態(tài)，且隨著熱情高漲，會議中后程的發(fā)言者往往能更能展現(xiàn)自己。

二、A公司現(xiàn)有新員工人才培養(yǎng)模式效果分析

A公司秉承傳統(tǒng)的帶徒體系，但近些年也十分重視新式培訓(xùn)體系的建立，已成立專職培訓(xùn)的商學(xué)院，組建了培訓(xùn)講師隊(duì)伍，還會邀請職業(yè)講師進(jìn)行授課。但是，就大學(xué)生新員工而言，現(xiàn)有培養(yǎng)模式效果有待提高，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。

（一）培訓(xùn)關(guān)注點(diǎn)與大學(xué)生新員工需求有偏差

A公司人資中心對新員工進(jìn)行培訓(xùn)的關(guān)注點(diǎn)是讓新員工了解公司，培訓(xùn)模式固定，即公司整體概況介紹、外地市場銷售實(shí)習(xí)、釀酒生產(chǎn)實(shí)習(xí)、子公司內(nèi)部輪崗實(shí)習(xí)。

筆者通過連續(xù)幾年與實(shí)習(xí)大學(xué)生交流，綜合來看，大多數(shù)實(shí)習(xí)期大學(xué)生對于職場的認(rèn)識還很模糊，對于自己未來短期或中期發(fā)展計(jì)劃沒有清晰的概念，多數(shù)給自己定了一個長期目標(biāo)（例如，成為某一方面的技術(shù)專家），但是，深入探究，會發(fā)現(xiàn)其幾乎不清楚如何實(shí)現(xiàn)這個長期目標(biāo)，而這類困惑靠現(xiàn)有固定培訓(xùn)模式無法解決。通過筆者調(diào)研總結(jié)，大學(xué)生新員工需要獲得有效途徑解決自身的成長困惑，即與前文提到的“相較于第一年的薪水，更在乎成長”相呼應(yīng)。

（二）培養(yǎng)員工幸福感較難

A公司現(xiàn)有培養(yǎng)模式重點(diǎn)在于員工技能提升和新員工的企業(yè)文化宣貫，忽略了員工尤其是大學(xué)生新員工的心理需求——即幸福感的營造。

國外學(xué)者亞伯拉罕·馬斯洛的需求層次理論將人類的需求分為五個逐漸上升的層次——生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。根據(jù)這一理論，A公司的培訓(xùn)課程和培養(yǎng)體系基本解決了“生理需求、安全需求、社交需求”三個層次，而這屬于需求層次理論中的低級需求，至于需求層次理論中的高級需求“尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求”則很難通過現(xiàn)有培養(yǎng)模式實(shí)現(xiàn)。

三、大學(xué)生新員工培養(yǎng)中的實(shí)踐探索

本文主要以案例企業(yè)最近培養(yǎng)的三名研究生新員工的培養(yǎng)為例進(jìn)行介紹。

（一）創(chuàng)造表現(xiàn)機(jī)會、創(chuàng)新評價形式，既滿足其“自我展示”的心理期望，又能在展示中收獲禮貌性掌聲以外的成長

新員工有表現(xiàn)欲，同時也受低調(diào)意識的影響，多數(shù)不會主動向領(lǐng)導(dǎo)提出展示自己的要求。作為其培養(yǎng)單位或培養(yǎng)人，必須善于發(fā)現(xiàn)和抓住其表現(xiàn)欲，找準(zhǔn)切入點(diǎn)，激發(fā)其表現(xiàn)欲望。

1.切入點(diǎn)的選擇

考慮到新員工就職的部門涉及的管理范圍分散在本市的四個區(qū)域，均涉及酒庫安全，因此，首先安排這三名員工以一對一的方式隨酒庫專職安全員進(jìn)行安全檢查，在檢查中熟悉廠區(qū)、學(xué)習(xí)實(shí)用安全知識、了解部門基本情況，時間為一個月。在安全檢查的第三周，告知其需要對本月學(xué)習(xí)的安全知識、公司情況等做總結(jié)講演（形式不限），并在第四周末，向其他37名輪崗新員工進(jìn)行展示。其目的一是強(qiáng)化學(xué)習(xí)；二是考察其匯報(bào)水平；三是為其創(chuàng)造表現(xiàn)機(jī)會，滿足其展示自我的心理預(yù)期。

2.創(chuàng)新評價方法

為新員工創(chuàng)造展示機(jī)會僅是開始，如何讓新員工多一點(diǎn)成長，而不是僅獲得禮貌性的鼓勵的掌聲，更需要培養(yǎng)者多下功夫思考。

首先考慮的是如何客觀評價問題，設(shè)計(jì)不記名評分表（見表1），從多個維度分別進(jìn)行打分，并要求觀眾進(jìn)行主觀評價。

表1 A公司XX車間新員工學(xué)習(xí)總結(jié)講演評判表

其次是觀眾設(shè)置，前文提到，主要觀眾是37名輪崗新員工。為給展示者的首次職場表現(xiàn)減輕思想包袱，沒有邀請領(lǐng)導(dǎo)參加，而是邀請了三名善于表達(dá)的老員工。

通過展示，三名新員工各收獲了40份不記名客觀評價，筆者要求其依據(jù)評價表仔細(xì)分析自身的優(yōu)勢和需要提高的地方。

（二）創(chuàng)造公平競爭環(huán)境，提高員工競爭力

1.創(chuàng)造公平環(huán)境的必要性

當(dāng)前，大學(xué)畢業(yè)生受教育程度高，法治意識強(qiáng)，在工作中受到不公平對待后，往往會追求一個解釋。作為新員工的培養(yǎng)人，要客觀面對不公平事件的現(xiàn)實(shí)存在，但重要的不是在新員工遇到相關(guān)事項(xiàng)后勸其“逆來順受”，或者鼓動其“討要說法”，而是應(yīng)該提前準(zhǔn)備一個相對公平的競爭環(huán)境。

2.邀請新員工參與公平環(huán)境營造

新員工可能會感受到的不公平情形，主要在于評選先進(jìn)、提拔晉級、工作分配等三種情形。新員工就職的部門其工作分配可以通過輪換解決，較難的是如何在日常工作中執(zhí)行一套可以量化評優(yōu)提拔標(biāo)準(zhǔn)，使員工感受到組織公平并激發(fā)良性競爭的熱情。

A公司酒庫區(qū)域范圍極廣，高度自動化作業(yè)，一名當(dāng)班員工管理面積近萬平方米，涉及衛(wèi)生、安全、運(yùn)行等諸多事項(xiàng)，在總結(jié)車間管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，培養(yǎng)人拉上新員工共同對工作進(jìn)行劃分，并且在每一項(xiàng)工作后面設(shè)定基本分值、加減分值，每一項(xiàng)均對應(yīng)文字描述或圖片參照。

3.公開是公平的重要保證、是堵住“打招呼”的有力手段

工作劃分和賦予分值是營造公平環(huán)境的開始，公平需要依靠公開來保證。人事提拔、先進(jìn)評選，但無論結(jié)果如何，總會有落選之人找各種理由來“說道”。尤其是收到上層領(lǐng)導(dǎo)要求“關(guān)照”的打招呼時，部門的管理者往往十分頭疼。為杜絕落選員工“說道”和“打招呼”的情況，培養(yǎng)人研究后，決定在車間顯著位置設(shè)立員工個人積分公示欄，個人得分情況一覽無余，由車間主任每周更新；另設(shè)臨時性任務(wù)績效積分表（表2），根據(jù)臨時性工作完成量和質(zhì)量進(jìn)行加分。積分欄掛流動紅旗展示，評優(yōu)提拔以個人積分為首要參考。

表2 XXX車間臨時性任務(wù)績效積分公示表

有了積分公示后，員工有了最直接的排名，有了趕超目標(biāo)，也能以積分堵住“打招呼”的嘴，車間管理起來得心應(yīng)手，新員工們也能感受到組織公平，更加投入工作。甚至有新員工為了趕超目標(biāo)，主動要求承擔(dān)臨時任務(wù)。

（三）及時發(fā)現(xiàn)并化解懈怠苗頭及畏難情緒，督促成長

新員工容易出現(xiàn)畏難和懶惰情緒，需要培養(yǎng)者及時發(fā)現(xiàn)并化解。培養(yǎng)人在培養(yǎng)這三名研究生新員工時，試圖讓其發(fā)揮其自身創(chuàng)造性從事一些工作，但到中期后，發(fā)現(xiàn)很多工作停滯不前，或者需要培養(yǎng)人“捅一下”才會“動一下”，通過交流，發(fā)現(xiàn)其對于工作的下步計(jì)劃或者實(shí)施安排均沒有清晰的想法。經(jīng)過反思，是培養(yǎng)人對其“放養(yǎng)”的程度過高，過程中缺乏督促也缺乏指導(dǎo)，導(dǎo)致其因?qū)ぷ鞑皇煜げ恢绾伍_展、又怕被其他老員工拒絕而放棄尋求幫助，再加上筆者沒有督促，故滋生出“放羊”的心態(tài)。

通過對多種管理手段進(jìn)行分析，最終培養(yǎng)人要求三名新員工將本日的工作內(nèi)容和明日工作計(jì)劃，在工作日的每晚八點(diǎn)前發(fā)到車間管理群內(nèi)。發(fā)工作日志是前提，要想真的起到作用，培養(yǎng)人必須認(rèn)真對每日工作日志進(jìn)行回應(yīng)，培養(yǎng)人的回應(yīng)是工作日志質(zhì)量不打折扣的保證，也是指導(dǎo)新員工的便捷方式。同時，如能有其他管理者參與到回應(yīng)中，將取得更好的效果，培養(yǎng)人邀請車間主任和生產(chǎn)主管參與日志點(diǎn)評，累計(jì)三名管理人員共同對員工的工作日志進(jìn)行回應(yīng)。

例如，某日志中有一條“質(zhì)量中心對兩個酒罐內(nèi)殘存清洗水取樣”，此條內(nèi)容僅此而已。隨后，車間主任詢問其“是否思考過取樣意圖？”其答復(fù)“未了解”。生產(chǎn)主管立即引導(dǎo)該員工思考“為何要對殘存清洗水取樣？”在循循善誘下，該員工理解到“對殘存清洗水取樣是為了檢測酒罐是否清洗干凈”。自此，該員工的工作日志中時常能看到完整的包括前因后果的單項(xiàng)工作記錄。證明管理人員對其工作日志的回應(yīng)，能激發(fā)其主動思考的意識，有效督促其成長。

（四）正向激勵新員工創(chuàng)造獲得感，穩(wěn)定人才隊(duì)伍

1.員工增強(qiáng)獲得感的主要途徑

很多優(yōu)秀企業(yè)通過不同方式來增強(qiáng)員工的獲得感，以前流行為員工建造福利住房、內(nèi)部價購買本公司優(yōu)勢產(chǎn)品、旅游獎勵等，近一兩年來，上市公司則以股權(quán)激勵等手段作為主要途徑，培養(yǎng)人將此類主要手段稱之為“給予型獲得感”。

2.激勵新員工收獲“創(chuàng)造型獲得感”

“給予型獲得感”是公司給予的一種獎勵，多見于公司內(nèi)部的老員工、核心骨干，新員工一般無法享受到相關(guān)利益，相較于“給予型獲得感”，培養(yǎng)人更應(yīng)該著眼于激勵新員工依靠自身努力去創(chuàng)造獲得感。培養(yǎng)人將新員工通過自身創(chuàng)造成果而取得的獲得感稱之為“創(chuàng)造型獲得感”。

A公司培養(yǎng)人培養(yǎng)的三名新員工都是工科畢業(yè)，從事技術(shù)崗位，培養(yǎng)人鼓勵其撰寫論文，但是，由于其從事的崗位涉及A公司敏感的機(jī)密信息，諸多數(shù)據(jù)出于保密目的無法以論文形式進(jìn)行展示，故論文的創(chuàng)新性及論據(jù)充分性大打折扣。在此前提下，培養(yǎng)人對其工作內(nèi)容進(jìn)行細(xì)致分析，發(fā)現(xiàn)其日常工作中有許多技術(shù)以外的內(nèi)容是具備創(chuàng)新點(diǎn)的，但由于工科背景的慣性思維，習(xí)慣從技術(shù)上考慮問題，總想著發(fā)現(xiàn)一個革命性的創(chuàng)新點(diǎn)，而忽略了許多技術(shù)以外的創(chuàng)新。為此，培養(yǎng)人與三人進(jìn)行多次交流，擴(kuò)展視野，激勵其以工作痛點(diǎn)為切入點(diǎn)，尋找一切可以解決工作痛點(diǎn)的創(chuàng)新機(jī)會。例如，酒庫精益化管理在A公司是從零起步，而三人又深度參與其中，在筆者的引導(dǎo)下，三人很快就找到了酒庫精益化管理方向的創(chuàng)新點(diǎn)，順利完成論文撰寫。

作為培養(yǎng)人，不僅要激發(fā)新員工主動追求收獲感的意識，最重要的是使其保持持續(xù)熱情，這就需要培養(yǎng)者站在新員工的角度著眼未來成長。例如，由于A公司實(shí)施人才雙通道成長體系，即管理崗位M職族、技術(shù)崗位P職族，培養(yǎng)人將相關(guān)政策與新員工一對一分析影響其未來短期發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，明確其未來一年應(yīng)取得的可量化的關(guān)鍵成績。

獲得感來源于成績，有了獲得感才會有職業(yè)認(rèn)同，才會愿意穩(wěn)定地在本公司發(fā)展。

四、總結(jié)

“我們都是追夢人”，培養(yǎng)人是新員工的帶隊(duì)老師，激勵新員工主動去取得成績，向狼一般渴望勝利，才能“不負(fù)韶華”。為此，A公司及其培養(yǎng)人做了以上一些方式方法的探索，總結(jié)起來就是用心思考，營造公平的競爭環(huán)境，激發(fā)新員工內(nèi)在動力取得成績，增強(qiáng)收獲感，方能實(shí)現(xiàn)人才隊(duì)伍的提升和穩(wěn)定。