魯瀟寧

（北京市長城偉業(yè)投資開發(fā)有限公司 北京 101407）

一、研究背景

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，傳統(tǒng)的制造行業(yè)正面臨著國內(nèi)和國際的激烈競爭，改革創(chuàng)新、掌握核心科技成為企業(yè)發(fā)展的新方向，產(chǎn)品的研發(fā)與創(chuàng)新已成為企業(yè)求生存、謀發(fā)展的重要源泉和動力，也是增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的有效途徑。產(chǎn)品的創(chuàng)新離不開人才，研發(fā)人員對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，合理的激勵創(chuàng)新績效指標(biāo)能直接影響到研發(fā)人員的切身經(jīng)濟(jì)利益，進(jìn)而影響到企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。基于激勵創(chuàng)新視角設(shè)計(jì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的績效評價(jià)體系顯得迫切而必要。

Z公司是紡織機(jī)械（以下簡稱紡機(jī)）行業(yè)的國有企業(yè)，Z公司對研發(fā)團(tuán)隊(duì)的績效評價(jià)存在著績效考核指標(biāo)比較籠統(tǒng)，沒有根據(jù)研發(fā)部門的特點(diǎn)做出個性化的設(shè)計(jì)，忽視了個體績效與團(tuán)隊(duì)績效的協(xié)同等問題。因此，本文試圖探討一個針對具體核心創(chuàng)新部門以激勵創(chuàng)新為目標(biāo)的績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)路徑。

二、國內(nèi)外相關(guān)研究

我國正在實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略、大力激勵企業(yè)創(chuàng)新，而創(chuàng)新離不開研發(fā)人才，研發(fā)人才是知識經(jīng)濟(jì)時代最核心的生產(chǎn)力，是創(chuàng)新發(fā)展最重要的推動力。王章豹、李壘（2007）認(rèn)為技術(shù)創(chuàng)新是產(chǎn)業(yè)核心競爭力的來源，是推動制造業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力。趙金鐸、王樹恩等（2007）通過深入分析企業(yè)核心競爭力的結(jié)構(gòu)模式揭示科學(xué)技術(shù)自主創(chuàng)新對企業(yè)核心競爭力的作用機(jī)制。杜傳忠、金華旺、金文翰（2019）認(rèn)為突破性技術(shù)創(chuàng)新是推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要驅(qū)動力，知識資本對核心競爭力與競爭優(yōu)勢形成有直接正向作用。喻登科、嚴(yán)紅玲（2019）發(fā)現(xiàn)知識資本對核心競爭力與競爭優(yōu)勢形成有直接正向作用，并分別通過技術(shù)創(chuàng)新能力和商業(yè)模式創(chuàng)新能力產(chǎn)生間接作用。王靜（2013）基于信息技術(shù)行業(yè)上市公司的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)驗(yàn)證了創(chuàng)新型人力資本和公司績效的關(guān)系。徐峰（2019）認(rèn)為創(chuàng)新已成為知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要驅(qū)動力，知識創(chuàng)新是組織提升競爭力的一種有效方式。創(chuàng)新行為多發(fā)生于團(tuán)隊(duì)中，在研發(fā)領(lǐng)域，團(tuán)隊(duì)是組織員工開展創(chuàng)新活動的基本單位。劉國新、萇娟（2004）認(rèn)為創(chuàng)造出80%創(chuàng)新成果的創(chuàng)新者只是占企業(yè)員工的20%，這20%的員工就是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的核心人員，企業(yè)在考核與獎勵上要首先滿足他們的預(yù)期收益，以保持創(chuàng)新的穩(wěn)定性。

基于績效考核的績效工資是目前我國企業(yè)主流的薪酬支付方式，國內(nèi)外學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)，基于公平有效績效考核的薪酬對創(chuàng)新績效的作用顯著。Lee&Miller（2001）認(rèn)為基于績效的報(bào)酬系統(tǒng)意味著公司對員工的承諾，激勵創(chuàng)新便能增加創(chuàng)新效益。呂振永、黨興華（2002）認(rèn)為基于對研發(fā)人員的績效評估，創(chuàng)新激勵應(yīng)采納綜合激勵方式。Searle&Ball（2003）認(rèn)為按績效付酬的人力資源系統(tǒng)促進(jìn)了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。江洪（2008）認(rèn)為技術(shù)創(chuàng)新型人才期望根據(jù)自身的業(yè)績來獲取報(bào)酬，企業(yè)應(yīng)精心制定一套科學(xué)合理的績效考核與評估機(jī)制。景紅華（2012）認(rèn)為績效考核制度需結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營狀況不斷更新，以滿足市場競爭的可持續(xù)發(fā)展要求。張勇、龍立榮（2013）發(fā)現(xiàn)在績效薪酬體系下，就推動探索性創(chuàng)新而言，合理的考核和考核周期是一個必要條件。李夢媛（2019）認(rèn)為研發(fā)人員是技術(shù)研發(fā)的核心，制造企業(yè)必須重視研發(fā)人員的績效考核，這是企業(yè)實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵。董昊（2019）通過對349份有效問卷的數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)績效薪酬與員工的創(chuàng)造力是倒U型關(guān)系，即存在最優(yōu)績效薪酬，工作投入在績效薪酬與創(chuàng)造力之間起中介作用，而團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新氛圍能夠正向調(diào)節(jié)工作投入與創(chuàng)造力?？梢?，公司激勵研發(fā)人員創(chuàng)新的績效薪酬的重要前提是設(shè)計(jì)出一套激勵研發(fā)部門創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)績效指標(biāo)。

三、Z公司基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略分析

（一）Z公司面臨的外部環(huán)境分析

紡機(jī)行業(yè)在國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)持續(xù)加強(qiáng)的背景下，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，如今已經(jīng)逐步走向成熟，市場的需求不再只是數(shù)量上的，已經(jīng)深入到技術(shù)、工藝等方面。但國外的紡機(jī)設(shè)備生產(chǎn)商依靠其多年的研究和形成的技術(shù)優(yōu)勢，不斷推出新產(chǎn)品以占據(jù)中、高端市場，并加強(qiáng)了這些技術(shù)的專利保護(hù)，國內(nèi)的相關(guān)技術(shù)有待加強(qiáng)自主創(chuàng)新。在外部環(huán)境方面，紡機(jī)行業(yè)規(guī)?；挠唵螘r代已經(jīng)過去，以往規(guī)?；唵我呀?jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的碎片化訂單，在全球化與市場化的大背景下，當(dāng)今的紡機(jī)行業(yè)市場要求加強(qiáng)自主創(chuàng)新，對市場做出快速反應(yīng)，必須縮短研發(fā)與生產(chǎn)周期，市場需求從單一品種的規(guī)?；唵无D(zhuǎn)向差別品種的個性化訂單。紡機(jī)企業(yè)要生存和發(fā)展，研發(fā)、生產(chǎn)、管理各項(xiàng)活動必須改變，以適應(yīng)市場在創(chuàng)新、差異化、高速、高效與品質(zhì)提升方面的要求。

（二）Z公司具備的內(nèi)部條件分析

Z公司目前的業(yè)務(wù)主要有兩方面：一方面是常規(guī)產(chǎn)品的生產(chǎn)制造；另一方面是新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)。這兩方面的設(shè)計(jì)任務(wù)均由公司產(chǎn)品研發(fā)部完成。針對不同的業(yè)務(wù)，研發(fā)部已有非常成熟清晰的研發(fā)組織形式。針對常規(guī)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)，能夠根據(jù)客戶的需求從現(xiàn)有技術(shù)中采取不同的配置組合以達(dá)到客戶的生產(chǎn)要求；針對新產(chǎn)品的研發(fā)項(xiàng)目，可根據(jù)客戶的需求，制定產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃。根據(jù)實(shí)際情況，采取不同的產(chǎn)品研發(fā)方式，或者自主研發(fā)，或者與科研院所合作研發(fā)實(shí)現(xiàn)技術(shù)突破，抑或與客戶合作研發(fā)，客戶承擔(dān)研制及投產(chǎn)生產(chǎn)費(fèi)用?？梢哉f，Z公司已經(jīng)具備健全的研發(fā)體系、完善的試驗(yàn)基地、廣泛穩(wěn)定的合作開發(fā)網(wǎng)絡(luò)。

（三）Z公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及平衡計(jì)分卡下的研發(fā)部門目標(biāo)分解

在當(dāng)前的環(huán)境和條件下，為了提升公司的核心競爭力，Z公司確定的戰(zhàn)略目標(biāo)包括質(zhì)量、創(chuàng)新、快速反應(yīng)和社會責(zé)任四個方面。在創(chuàng)新方面，就是依靠自主研發(fā)和合作開發(fā)兩條腿走路的方針，研發(fā)隊(duì)伍堅(jiān)持以公司關(guān)鍵技術(shù)和行業(yè)共性技術(shù)為突破口，增強(qiáng)公司的技術(shù)核心競爭力。平衡計(jì)分卡作為有效的管理工具，有利于把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可以衡量的績效指標(biāo)體系。將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于研發(fā)部門，首先就要圍繞Z公司創(chuàng)新方面的戰(zhàn)略目標(biāo)，將其細(xì)化、分解到財(cái)務(wù)維度、客戶與評價(jià)維度、流程與標(biāo)準(zhǔn)維度、學(xué)習(xí)與成長維度四個維度的研發(fā)部門具體目標(biāo)。財(cái)務(wù)維度的具體目標(biāo)包括：研發(fā)活動引起的公司收入增長、一定成果目標(biāo)下的研發(fā)成本削減、研發(fā)活動引起的社會經(jīng)濟(jì)效益提高?？蛻襞c評價(jià)維度的具體目標(biāo)包括：客戶對研發(fā)隊(duì)伍參與實(shí)施項(xiàng)目的進(jìn)度與時間要求、客戶對產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)的質(zhì)量要求和售后報(bào)務(wù)的及時響應(yīng)要求、客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的綜合評價(jià)。流程與標(biāo)準(zhǔn)維度的具體目標(biāo)包括：研發(fā)活動達(dá)到應(yīng)對市場需求的快速反應(yīng)要求、研發(fā)流程管理持續(xù)優(yōu)化的要求、研發(fā)過程及研發(fā)成果文檔標(biāo)準(zhǔn)化的要求。學(xué)習(xí)與成長維度的具體目標(biāo)包括：達(dá)到學(xué)習(xí)和培訓(xùn)方面的要求、持續(xù)提高研發(fā)隊(duì)伍人員的知識與能力和技術(shù)水平、研發(fā)專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)成果和高級別獲獎作為顯性目標(biāo)。

四、Z公司基于平衡計(jì)分卡的研發(fā)團(tuán)隊(duì)整體績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)

（一）激勵研發(fā)部門創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)績效指標(biāo)設(shè)計(jì)與篩選

財(cái)務(wù)維度方面，一是考慮研發(fā)活動在Z公司的經(jīng)濟(jì)效果，采取與研發(fā)活動最相關(guān)的可取財(cái)務(wù)指標(biāo)，即新產(chǎn)品銷售收入貢獻(xiàn)率（即新產(chǎn)品銷售額/總銷售額）來衡量。二是考慮研發(fā)項(xiàng)目的社會經(jīng)濟(jì)效益，根據(jù)Z公司的研發(fā)活動特點(diǎn)和客戶特點(diǎn)，采用研發(fā)項(xiàng)目投入產(chǎn)出比（即研發(fā)項(xiàng)目投產(chǎn)產(chǎn)品毛利/研發(fā)項(xiàng)目資金投入）來衡量。三是考慮研發(fā)活動在Z公司的成本費(fèi)用責(zé)任，采用研發(fā)計(jì)劃成本降低率即“（研發(fā)計(jì)劃成本-研發(fā)實(shí)際成本）/研發(fā)計(jì)劃成本”來衡量。

客戶與評價(jià)維度方面，根據(jù)Z公司的產(chǎn)品特點(diǎn)、研發(fā)活動對客戶的主要責(zé)任，第一個指標(biāo)選取了研發(fā)團(tuán)隊(duì)針對客戶的效率指標(biāo)，即客戶實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃按期完成率。第二個指標(biāo)選取了研發(fā)團(tuán)隊(duì)針對客戶的質(zhì)量指標(biāo)，即設(shè)計(jì)問題投訴解決率。第三個指標(biāo)選取了研發(fā)團(tuán)隊(duì)針對客戶的綜合性指標(biāo)，即客戶滿意度。

流程與標(biāo)準(zhǔn)維度方面，Z公司研發(fā)活動是對技術(shù)、技術(shù)創(chuàng)造過程和技術(shù)的應(yīng)用進(jìn)行規(guī)劃和管理的活動。Z公司的研發(fā)流程與標(biāo)準(zhǔn)維度主要包括產(chǎn)品研發(fā)流程達(dá)標(biāo)率、技術(shù)文檔達(dá)標(biāo)率、研發(fā)周期提前率。其中，產(chǎn)品研發(fā)流程設(shè)計(jì)的科學(xué)性與可行性越好，技術(shù)文檔完善程度越高，研發(fā)周期提前率越高，則說明技術(shù)管理水平越高，越有利于研發(fā)活動的開展，進(jìn)而形成研發(fā)創(chuàng)新的良性循環(huán)。

學(xué)習(xí)與成長維度方面，可以選取的指標(biāo)包括學(xué)習(xí)和成長的過程性指標(biāo)和結(jié)果性指標(biāo)，根據(jù)Z公司可獲得的指標(biāo)，選取了一個過程性指標(biāo)，即培訓(xùn)學(xué)時數(shù)達(dá)標(biāo)率；選取了兩個結(jié)果性指標(biāo)，即發(fā)明專利和省部級及以上科技獎項(xiàng)數(shù)、研發(fā)人員高職稱人員比重。其中，發(fā)明專利申請數(shù)和省部級及以上科技獎項(xiàng)數(shù)是衡量研發(fā)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)與成長方面的一個最顯性的成效指標(biāo)，持續(xù)保持而且數(shù)量越多，則說明研發(fā)團(tuán)隊(duì)持續(xù)成長并在技術(shù)上所突破。

（二）建立激勵創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)整體績效指標(biāo)體系

基于Z公司的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及研發(fā)活動的流程及管理，在綜合考慮前述選取指標(biāo)要考慮的五個因素基礎(chǔ)上，對指標(biāo)進(jìn)行了設(shè)計(jì)及篩選，建立如表1所示的研發(fā)團(tuán)隊(duì)績效評價(jià)指標(biāo)體系。

表1 Z公司激勵產(chǎn)品研發(fā)部門創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)整體績效指標(biāo)體系

五、Z公司激勵研發(fā)部門創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)績效指標(biāo)權(quán)重的確定

（一）團(tuán)隊(duì)績效指標(biāo)權(quán)重確定方法的選取

本文選用層次分析法。層次分析法是美國運(yùn)籌學(xué)家Saaty于20世紀(jì)70年代末提出的一種系統(tǒng)分析方法，它綜合了定量分析與定性分析，模擬人的決策思維過程，與決策人的主觀判斷及推理緊密聯(lián)系，能夠?qū)崿F(xiàn)多目標(biāo)、多準(zhǔn)則、多因素的復(fù)雜系統(tǒng)分析。由于層次分析法具有思路及邏輯清晰、方法簡潔明了、適用范圍廣泛的特點(diǎn)，所以，層次分析法為平衡計(jì)分卡下四個維度和具體指標(biāo)的權(quán)重確定提供了很好的工具。

（二）調(diào)查對象與數(shù)據(jù)處理及一致性檢驗(yàn)

選取11名專家，專家特征為：熟悉紡織機(jī)械行業(yè)，年齡在40—50歲之間，學(xué)歷為碩士及以上，職稱為高級職稱，其中，來自實(shí)務(wù)界的企業(yè)專家有6人，理論界的高校專家有5人。調(diào)查問卷采用Saaty的1—9度標(biāo)度法。

專家兩兩比較的數(shù)據(jù)運(yùn)用評分幾何平均法，主要考慮到兩個因素，一是本研究的專家調(diào)查適用這一情況，專家的層次、專業(yè)性方面的程度并無太大差別，不需要采用加權(quán)算術(shù)平均法。二是與評分算術(shù)平均法相比，評分幾何平均法雖然計(jì)算復(fù)雜一些，但EXCEL強(qiáng)大的函數(shù)功能彌補(bǔ)了這一缺點(diǎn)，還能發(fā)揮評分幾何平均法的優(yōu)點(diǎn)，即評分幾何平均法更為準(zhǔn)確與科學(xué)，而且，評分幾何平均法只需要對平均結(jié)果進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，更為簡潔、方便。

第一步，根據(jù)11位專家針對綜合績效層面四個層度、財(cái)務(wù)維度三個指標(biāo)、客戶與評價(jià)維度三個指標(biāo)、流程與標(biāo)準(zhǔn)維度三個指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長維度三個指標(biāo)的兩兩比較調(diào)查結(jié)果，分別輸入EXCEL表格。

第二步，每個兩兩比較結(jié)果都運(yùn)用幾何平均法的函數(shù)GEOMEAN（11位專家的評分），從而得到評分幾何平均法下的綜合績效、財(cái)務(wù)維度、客戶與評價(jià)維度、流程與評價(jià)維度、學(xué)習(xí)與成長維度等五個層面的判斷矩陣，具體如表2—表6所示。

表2 綜合績效層面的判斷矩陣A

表3 財(cái)務(wù)維度的判斷矩陣B1

表4 客戶與評價(jià)維度的判斷矩陣B2

表5 流程與標(biāo)準(zhǔn)維度的判斷矩陣B3

表6 學(xué)習(xí)與成長維度的判斷矩陣B4

第三步，每個判斷矩陣的每一行，都運(yùn)用行內(nèi)4個（四階矩陣）或3個（三階矩陣）的兩兩比較評分的幾何平均數(shù)連乘后，開4次方（四階矩陣）或開3次方（三階矩陣），計(jì)算每行開方后的合計(jì)數(shù)，每行開方后的數(shù)除以這個開方后的合計(jì)數(shù)，得到各行所代表維度（或具體指標(biāo)）在層次內(nèi)的權(quán)重W（或W）。

第四步，計(jì)算各矩陣的λ，先求矩陣A（或B、B、B、B）與向量W（或W）的乘積AW（或AW），再用AW/W/n（或AW/W/n），最后AW/W/n求和，得到矩陣A、B、B、B、B的λ。

第五步，由λmax，得出CI=（λmax-n）/（n-1），進(jìn)而得到一致性比率CR=CI/RI和一致性檢驗(yàn)結(jié)果。

運(yùn)用EXCEL計(jì)算工具，求得矩陣A、B、B、B、B的一致性檢驗(yàn)結(jié)果，由于各矩陣的CR＜0.1，可知各矩陣均具有滿意的一致性。

第六步，層次分析法下的綜合權(quán)重，計(jì)算具體指標(biāo)層C各元素相對于綜合指標(biāo)層A的合成權(quán)重W=WW，即該具體指標(biāo)的綜合權(quán)重，如表7所示。

表7 層次分析法下的綜合權(quán)重計(jì)算表

（三）研發(fā)團(tuán)隊(duì)綜合績效的應(yīng)用

以Z公司為例，公司研發(fā)部門的團(tuán)隊(duì)績效薪酬優(yōu)化目標(biāo)是以研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)為核心，便于提高研發(fā)團(tuán)隊(duì)的整體研發(fā)和創(chuàng)新效率。績效薪酬的發(fā)放先由企業(yè)根據(jù)前述基于平衡計(jì)分卡的績效指標(biāo)體系算出綜合得分等級，把該等級對應(yīng)的績效薪酬分配到團(tuán)隊(duì)，再在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部采取合理的方法分配到個人?；谄胶庥?jì)分卡績效指標(biāo)體系的具體指標(biāo)選取的都是年度數(shù)據(jù)，年度獎金是績效薪酬實(shí)現(xiàn)激勵創(chuàng)新戰(zhàn)略目標(biāo)的主要績效薪酬項(xiàng)目對象，年度獎金是Z公司績效薪酬的核心項(xiàng)目，是員工經(jīng)濟(jì)收入的重要來源。部門年度績效等級系數(shù)運(yùn)用基于平衡計(jì)分卡績效指標(biāo)體系進(jìn)行計(jì)算和評價(jià)。

六、研究結(jié)論與建議

Z公司作為一個典型的國有控股紡織機(jī)械企業(yè)，在市場化和全球化的大背景下，面對市場環(huán)境的變化，必須依賴質(zhì)量、創(chuàng)新、快速反應(yīng)和社會責(zé)任求得生存和發(fā)展。Z公司研發(fā)部門的人才隊(duì)伍以高層次、成熟型和知識型為主，是促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的主要力量。

企業(yè)作為內(nèi)部分配的責(zé)任主體，有責(zé)任將工資的決定機(jī)制和增長機(jī)制與勞動生產(chǎn)率掛鉤，來更好地搞好、搞活企業(yè)內(nèi)部分配。企業(yè)要進(jìn)一步深化內(nèi)部的分配制度改革，工資分配要向關(guān)鍵崗位和高層次、高技能人才傾斜，合理拉開差距。因此，頂層設(shè)計(jì)和改革導(dǎo)向有利于企業(yè)真正發(fā)揮作為內(nèi)部分配責(zé)任主體的權(quán)力和作用，改善、優(yōu)化現(xiàn)行績效考核制度及其績效薪酬，以激發(fā)作為企業(yè)關(guān)鍵創(chuàng)新主體的研發(fā)人員的積極性。研發(fā)部門的工作具有自己的特點(diǎn)，應(yīng)該與其他部門的考核有所區(qū)分。研發(fā)部門的工作更依賴各個領(lǐng)域的專業(yè)人才的共同合作、共同開發(fā)。因此，研發(fā)部門的考核難以直接細(xì)分為某一個具體的責(zé)任人，對團(tuán)體績效的衡量不宜簡單地采用針對個人的績效考核衡量系統(tǒng)。

對于研發(fā)團(tuán)隊(duì)來說，需要構(gòu)建一個科學(xué)合理的績效考核方式，使研發(fā)人員樂于創(chuàng)新，讓團(tuán)隊(duì)及其每個成員的行為真正有力地支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。平衡計(jì)分卡作為全面績效衡量的一種工具，能夠?qū)F(tuán)隊(duì)及成員的目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，抑制短視行為，從而激發(fā)出科研團(tuán)隊(duì)的工作積極性和創(chuàng)造力。

本研究的主要貢獻(xiàn)在于提供了一個針對具體核心創(chuàng)新部門以激勵創(chuàng)新為目標(biāo)的績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)路徑：從Z公司的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，基于平衡計(jì)分卡的四個維度，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到研發(fā)部門，提出了研發(fā)部門在四個維度上的具體行動方向，結(jié)合Z公司的具體情況，建立了激勵創(chuàng)新的績效指標(biāo)體系，并確定了每個具體指標(biāo)的權(quán)重。對同類制造企業(yè)有一定的參考價(jià)值。