北京首鋼股份有限公司

2016年以來，首鋼股份公司通過創(chuàng)新推行“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式，逐步解決了崗位設(shè)置多、用工數(shù)量多、勞動(dòng)效率低等問題，提升了崗位的勞動(dòng)價(jià)值，打造了多技能、復(fù)合型操作職工隊(duì)伍。

一、“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式創(chuàng)新的實(shí)踐背景

（一）“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式是新形勢下企業(yè)持續(xù)提升勞動(dòng)效率的必然要求

“十三五”以來，我國面對(duì)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩、效益大幅下滑的嚴(yán)峻形勢，黨中央、國務(wù)院先后出臺(tái)了《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》《關(guān)于鋼鐵行業(yè)化解過剩產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)脫困發(fā)展的意見》?！吨袊圃?025》強(qiáng)調(diào)要健全完善中國制造從研發(fā)、轉(zhuǎn)化、生產(chǎn)到管理的人才培養(yǎng)體系，為推動(dòng)中國制造業(yè)從大國向強(qiáng)國轉(zhuǎn)變提供人才保障。首鋼股份公司必須積極落實(shí)黨中央和國務(wù)院的要求，必須堅(jiān)持“持續(xù)提升勞動(dòng)效率”的總基調(diào)，必須結(jié)合自身在崗位設(shè)置、人員配置、勞動(dòng)效率等方面存在的問題，創(chuàng)新推行“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式，持續(xù)提升勞動(dòng)效率。

（二）“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式是企業(yè)實(shí)現(xiàn)新一輪發(fā)展的迫切需求

“十九大”提出“加快建設(shè)制造強(qiáng)國，加快發(fā)展先進(jìn)制造業(yè)。促進(jìn)我國產(chǎn)業(yè)邁向全球價(jià)值鏈中高端，培育若干世界級(jí)先進(jìn)制造業(yè)集群。”隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入“新常態(tài)”，鋼鐵市場激烈競爭不斷加劇，首鋼股份公司還存在“工廠化”粗放管理、崗位設(shè)置多、冗員多、勞動(dòng)效率低、人工成本高等問題，嚴(yán)重影響了企業(yè)市場競爭力。首鋼股份公司必須堅(jiān)持“質(zhì)量變革、效率變革、動(dòng)力變革”的總方向不動(dòng)搖，必須強(qiáng)力推行“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式，為企業(yè)新一輪發(fā)展提供強(qiáng)大的人才支撐和智力保障。

（三）“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式是實(shí)現(xiàn)人力資本保值增值的目標(biāo)追求

首鋼股份公司提出了建設(shè)具有世界競爭力的優(yōu)秀上市公司的愿景目標(biāo)。圍繞這一目標(biāo)，首鋼股份公司一直都在努力提升勞動(dòng)效率，然而與國內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè)相比，仍然存在職工總量偏多和結(jié)構(gòu)不合理的矛盾。適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展“新常態(tài)”，堅(jiān)定推進(jìn)“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式，是激發(fā)人力資本潛力、實(shí)現(xiàn)人力資本保值增值的目標(biāo)追求，是為建設(shè)有世界競爭力的優(yōu)秀上市公司培育第一生產(chǎn)力的價(jià)值追求，增強(qiáng)企業(yè)轉(zhuǎn)型提效的軟實(shí)力。

二、“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式創(chuàng)新實(shí)踐內(nèi)涵和主要做法

“大崗位”是通過系統(tǒng)識(shí)別工作區(qū)域與管轄范圍、設(shè)備狀況、自動(dòng)控制水平、職工能力等與勞動(dòng)組織密切相關(guān)的活動(dòng)，打破舊有的崗位設(shè)置；“大工種”是除精通本崗位技能之外，還需掌握相近工種的技能?！按髰徫?、大工種”是流程優(yōu)化在勞動(dòng)組織中的具體表現(xiàn)，“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式是動(dòng)態(tài)的，是隨著工藝流程、設(shè)備、技術(shù)的不斷調(diào)整和更新適時(shí)進(jìn)行調(diào)整的?！按髰徫?、大工種”適宜在區(qū)域推行、在產(chǎn)線推行、跨區(qū)域推行，拓寬人才成長路徑、強(qiáng)化人才培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)人才成長和效率提升共贏。

2016年以來，首鋼股份公司準(zhǔn)確把握新時(shí)代對(duì)鋼鐵工業(yè)的戰(zhàn)略定位、目標(biāo)和發(fā)展新要求，借鑒全球鋼鐵工業(yè)發(fā)展歷程的成功實(shí)踐，明確了“五四六三”工作原則和思路，系統(tǒng)化全方位推進(jìn)“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式創(chuàng)新，取得了顯著成效。

“五”，即“五項(xiàng)”原則：提升效率原則；持續(xù)推進(jìn)原則；區(qū)域一體化原則；革新改造原則；激勵(lì)提高原則。

“四”，即“四條”思路：業(yè)務(wù)變“零”為“整”；工種變“小”為“大”；崗位變“多”為“少”；技能變“單”為“全”。

“六”，即“六個(gè)”步驟：制定方案；完善規(guī)制；培訓(xùn)提素；分析評(píng)價(jià)；薪酬激勵(lì)；人才晉升。

“三”，即“三個(gè)”確保：確保職工積極參與；確保經(jīng)營生產(chǎn)順穩(wěn)；確保指標(biāo)持續(xù)提升。

主要做法如下：

（一）推行“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式的“五項(xiàng)”原則、“四條”思路、“三個(gè)”確保

1.“五項(xiàng)”原則

一是堅(jiān)持提升效率原則。借鑒寶鋼“四個(gè)一律”（操作室一律集中、操作崗位一律機(jī)器人、設(shè)備運(yùn)維一律遠(yuǎn)程、服務(wù)一律上線）的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，首鋼股份公司堅(jiān)持操作少人化、主控集中化、倉儲(chǔ)無人化、運(yùn)維遠(yuǎn)程化、服務(wù)信息化的工作主線，持續(xù)提升勞動(dòng)效率和管理效率。

二是堅(jiān)持持續(xù)推進(jìn)原則。在確保生產(chǎn)經(jīng)營安全順穩(wěn)的前提下，統(tǒng)籌規(guī)劃，持續(xù)推進(jìn)，拆除“圍墻”、破除“籬笆”，“能合盡合”“能合早合”，通過推行“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式，實(shí)現(xiàn)工序崗位持續(xù)提效。

三是堅(jiān)持區(qū)域一體化原則。積極推進(jìn)區(qū)域協(xié)同一體化，進(jìn)行系統(tǒng)整合和優(yōu)化，堅(jiān)定不移推進(jìn)崗位無人值守模式，對(duì)資源共享性強(qiáng)、關(guān)聯(lián)度高、協(xié)調(diào)范圍廣的要集中管理，實(shí)現(xiàn)區(qū)域協(xié)同提效。

四是堅(jiān)持革新改造原則。借鑒巴登鋼廠經(jīng)驗(yàn)，通過設(shè)備革新、工藝優(yōu)化、技術(shù)改進(jìn)、流程優(yōu)化以及智能化技術(shù)應(yīng)用等手段，強(qiáng)力支撐“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式。

五是堅(jiān)持激勵(lì)提高原則。倡導(dǎo)“有為才有位”價(jià)值理念，通過薪酬激勵(lì)和職級(jí)晉升，鼓勵(lì)職工成長成才，成為專業(yè)精深、技術(shù)全面、理論扎實(shí)的高素質(zhì)復(fù)合型人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增效與職工增收的“雙贏”。

2.“四條”思路

一是業(yè)務(wù)變“零”為“整”。就是變零散的業(yè)務(wù)為整體的業(yè)務(wù)。

二是工種變“小”為“大”。就是變小工種為大工種。

三是崗位變“多”為“少”。就是變多崗位為少崗位，精干崗位設(shè)置、減少人員使用。

四是技能變“單”為“全”。就是變崗位職工具有單一技能為多技能、全技能。

3.“三個(gè)”確保

一是確保職工積極參與。宣貫“大崗位、大工種”作業(yè)的目的和意義，講清“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式的重要性和必要性，提高職工參與的積極性和主動(dòng)性。

二是確保經(jīng)營生產(chǎn)順穩(wěn)。按照“統(tǒng)籌規(guī)劃、穩(wěn)步實(shí)施、由易到難、以點(diǎn)帶面”原則，有序推行“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式，確保經(jīng)營生產(chǎn)順穩(wěn)。

三是確保指標(biāo)持續(xù)提升。在推行“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式過程中，在工藝、設(shè)備、智能化和流程改進(jìn)過程中，確保各項(xiàng)指標(biāo)持續(xù)提升。

（二）推行“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式的具體路徑

2016年開始，首鋼股份公司全面推行“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式，啟動(dòng)了較大規(guī)模的站所崗位整合工作，倒逼形成“操檢合一”“一崗多能”的“通用型”操作人才隊(duì)伍，實(shí)施一體化管理，精干了崗位人員，提高了勞動(dòng)效率?！笆濉逼陂g，首鋼股份公司減少了200余個(gè)站所崗位，人員使用減少了1200余人。

1.在區(qū)域推行“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式

在區(qū)域推行“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式具有有利的先機(jī)條件，就是將之前同一區(qū)域內(nèi)設(shè)置過細(xì)、零星分散的崗位進(jìn)行整合，也就是橫向的崗位整合，優(yōu)化崗位設(shè)置、減少人員使用。

煉鋼作業(yè)部板坯作業(yè)區(qū)原設(shè)計(jì)為板坯主控室、切割操作室、出坯操作室。2017年下半年開始推進(jìn)崗位整合，第一步將切割操作室與出坯操作室整合為切割出坯操作室，第二步將切割出坯操作室與板坯主控室整合為煉鋼板坯主控室，將主控、切割操作、出坯操作3個(gè)崗位整合為1個(gè)主控崗位，人員使用減少了40人。煉鋼作業(yè)部公輔作業(yè)區(qū)為煉鋼作業(yè)區(qū)輸送合金的區(qū)域原來設(shè)置了皮帶工、合金庫工、調(diào)運(yùn)工3個(gè)崗位。2016年8月，煉鋼作業(yè)部按“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式對(duì)3個(gè)崗位進(jìn)行了整合，整合為皮帶工1個(gè)崗位，人員使用減少了34人。

煉鐵作業(yè)部按“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式進(jìn)行崗位“兼并合”。燒結(jié)、球團(tuán)作業(yè)區(qū)因裝備水平較低，存在輔助性工序崗位機(jī)旁操作較多，崗位分工較細(xì)的問題。2016年，兩個(gè)作業(yè)區(qū)通過推進(jìn)“大崗位、大工種”解決存在的問題。燒結(jié)作業(yè)區(qū)挖掘原料、燒結(jié)、余熱發(fā)電、除塵區(qū)域一體化管控潛力，生產(chǎn)組織按順暢、高效梳理業(yè)務(wù)流程，勞動(dòng)組織按區(qū)域協(xié)同作業(yè)方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變，班組設(shè)置減少了30%，人員使用減少了56人。球團(tuán)作業(yè)區(qū)在崗位職責(zé)擴(kuò)大、崗位職責(zé)不丟的前提下，按“大崗位、大工種”優(yōu)化崗位設(shè)置，崗位減少了60%，如將空壓機(jī)崗位、聯(lián)合泵站崗位、環(huán)境除塵3個(gè)崗位整合為空壓機(jī)1個(gè)崗位，人員使用減少了12人。

能源部有6個(gè)空壓機(jī)站，原來每個(gè)空壓機(jī)站單獨(dú)為1個(gè)班組，每個(gè)空壓機(jī)站獨(dú)立工作，各空壓機(jī)站的人員互通互用性差、協(xié)作意識(shí)不強(qiáng)，人員使用較多。推行“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式，2017年9月將6個(gè)空壓機(jī)站班組整合為空壓機(jī)遠(yuǎn)控班1個(gè)班組，實(shí)施遠(yuǎn)程監(jiān)控、定時(shí)巡檢的模式，班組人員由56人減少到30人，人員使用減少了近一半。同樣，能源部煤氣柜區(qū)的3個(gè)班組也整合為1個(gè)班組，人員精干，勞動(dòng)效率提高。

2.在產(chǎn)線推行“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式

在產(chǎn)線推行“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式，是崗位的整合，也是職責(zé)的整合，更是流程的再造，以“一崗多能”為切入點(diǎn)，按工種、按專業(yè)性質(zhì)整合，既實(shí)現(xiàn)了人員使用的減少，還培養(yǎng)了“一崗多能”掌握整個(gè)產(chǎn)線操作技能的多技能人才。

2018年底，煉鋼作業(yè)部在產(chǎn)線推行“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式，對(duì)2個(gè)煉鋼主控室進(jìn)行整合，第一步，將一煉鋼的1號(hào)爐、2號(hào)爐主控室與3號(hào)爐主控室整合為一煉鋼主控室；第二步，將1號(hào)爐、2號(hào)爐、3號(hào)爐操作臺(tái)整合到一起，將4號(hào)爐、5號(hào)爐操作臺(tái)整合到一起。同時(shí)，將2個(gè)煉鋼區(qū)域的調(diào)度臺(tái)進(jìn)行整合，整合后生產(chǎn)組織更加順暢，指揮協(xié)調(diào)更加高效。兩個(gè)精煉作業(yè)區(qū)產(chǎn)線也根據(jù)生產(chǎn)工藝情況的變化，推行“大崗位、大工種”，先后取消了吹氬站操作室、2個(gè)CAS操作室。

2019年11月開始，熱軋作業(yè)部在全部產(chǎn)線推進(jìn)“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式，將34個(gè)崗位整合為11個(gè)崗位，減少了23個(gè)崗位，人員使用減少了95人。2020年連續(xù)酸洗線投產(chǎn)，人力來源全部是產(chǎn)線推進(jìn)“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式優(yōu)化的人員。一熱軋軋鋼產(chǎn)線：粗軋、精軋、卷取、工藝監(jiān)督、質(zhì)量檢查整合為軋鋼工；裝出爐、調(diào)火整合為加熱爐工。二熱軋軋鋼產(chǎn)線：粗軋、精軋、卷取、質(zhì)量檢查整合為軋鋼工；裝出爐、調(diào)火整合為加熱爐工；磨床操作、磨輥裝配、軋輥探傷整合為磨工。精整產(chǎn)線：軋材管理、發(fā)運(yùn)計(jì)劃管理、質(zhì)量檢查整合為精整工。酸洗板材產(chǎn)線：開平操作、軋材管理、拉矯操作整合為精整工；軋鋼成品工、性能判定與發(fā)貨、準(zhǔn)備機(jī)組操作整合為軋材管理；酸洗操作、酸洗主操、在線質(zhì)量檢查整合為酸洗操作。設(shè)備點(diǎn)檢：加熱粗軋機(jī)械點(diǎn)檢、精軋卷取機(jī)械點(diǎn)檢、后部平整機(jī)械點(diǎn)檢整合為熱軋機(jī)械設(shè)備點(diǎn)檢；電機(jī)變壓器點(diǎn)檢、自動(dòng)化儀表點(diǎn)檢、起重運(yùn)輸電氣點(diǎn)檢整合為熱軋電氣自動(dòng)化點(diǎn)檢。

順義冷軋通過在產(chǎn)線推進(jìn)“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式，通過擴(kuò)大崗位職責(zé)，實(shí)行“一崗多能”“操檢合一”，崗位設(shè)置由110個(gè)減少到77個(gè)，精簡33個(gè)，人員使用減少了200人。通過清退、頂替和主輔分離等方式，取消4個(gè)勞務(wù)用工崗位，減少勞務(wù)用工使用110人。

3.跨區(qū)域推行“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式

首鋼股份公司在轉(zhuǎn)型提效進(jìn)入攻堅(jiān)克難階段，針對(duì)工作中存在的習(xí)慣思維、習(xí)慣套路、各自為戰(zhàn)、各吹各的號(hào)、各唱各的調(diào)的問題，提出要破除思想上的“圍墻”、拆除行動(dòng)上的“籬笆”。抓住“操作少人化、主控集中化、倉儲(chǔ)無人化、運(yùn)維遠(yuǎn)程化、服務(wù)信息化”五條工作主線，突出流程再造，進(jìn)行系統(tǒng)整合和優(yōu)化，對(duì)同一環(huán)境、同一工作場所作業(yè)，而由不同部門、不同用工形式的崗位進(jìn)行分析，通過跨區(qū)域協(xié)同的方式解決崗位職責(zé)單一、用人重疊、效率不高的問題，打造區(qū)域高效協(xié)同一體化的“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式。

干法除塵崗位、壓差發(fā)電崗位原來分屬于動(dòng)力作業(yè)部、電力作業(yè)部管理。首鋼股份公司將動(dòng)力作業(yè)部、電力作業(yè)部整合為能源部后，干法除塵崗位、壓差發(fā)電崗位還是分屬于兩個(gè)作業(yè)區(qū)管理。干法除塵崗位、壓差發(fā)電崗位工藝相連，位置緊鄰，但之間有一堵隔斷墻，各有1個(gè)主控室，崗位人員多。2017年6月份，拆除了這堵隔斷墻，將2個(gè)崗位整合為煤氣干法除塵1個(gè)崗位，歸屬同一作業(yè)區(qū)、同一班組管理。整合后，崗位人員由49人減少到22人，拆除一堵隔斷墻，人員使用減少了27人。

2018年初，煉鋼作業(yè)部按“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式開始跨區(qū)域整合高壓站所和泵站崗位，高壓站所的整合，先是將6個(gè)高壓站所整合為2個(gè)高壓站所，再進(jìn)一步整合為1個(gè)高壓站所；泵站的整合，先是將7個(gè)泵站整合為2個(gè)泵站，再進(jìn)一步整合為1個(gè)泵站。在高壓站所、泵站分別進(jìn)行前期整合的基礎(chǔ)上，最后將高壓站所和泵站整合到一起，隨之將變配電運(yùn)行崗位和泵站操作崗位整合為變配電運(yùn)行1個(gè)崗位，取消了泵站崗位，由變配電運(yùn)行崗位兼管泵站操作，人員使用減少了42人。同樣，能源部也跨區(qū)域?qū)⒏邏赫舅捅谜緧徫徽蠟?個(gè)崗位。

2019年四季度開始，在公司物流調(diào)度系統(tǒng)推進(jìn)“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式。結(jié)合產(chǎn)銷信息化系統(tǒng)投入，為進(jìn)一步提高物流效率、整合物流資源、提升管理效率，推進(jìn)物流系統(tǒng)一級(jí)調(diào)度整合，改變?cè)蟹稚⒌奈锪鞴芾碓O(shè)置，建立一級(jí)物流管理體系，將營銷中心、采購中心、煉鐵作業(yè)部等單位的原燃料物流調(diào)度業(yè)務(wù)、產(chǎn)品銷售物流調(diào)度業(yè)務(wù)、廠內(nèi)物流調(diào)度業(yè)務(wù)整合到制造部生產(chǎn)管控中心，設(shè)立物流管控崗位，實(shí)現(xiàn)原燃料供應(yīng)、生產(chǎn)回收、產(chǎn)品銷售閉環(huán)管理。物流調(diào)度業(yè)務(wù)整合后，制造部注重做好物流調(diào)度業(yè)務(wù)與各單位之間的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，從整合后的平穩(wěn)、有序，到整合深入的便捷、高效管控。

（三）突出技術(shù)進(jìn)步，助推支撐“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式

技術(shù)進(jìn)步就是通過提升裝備技術(shù)、工藝技術(shù)和自動(dòng)化、信息技術(shù)，提高生產(chǎn)效率、勞動(dòng)效率和管理效率。2016年以來，首鋼股份公司將自動(dòng)化、信息化、智能化作為優(yōu)化勞動(dòng)組織，改善管理流程的重要手段?！笆濉逼陂g確定并強(qiáng)力推進(jìn)百余項(xiàng)轉(zhuǎn)型提效重點(diǎn)優(yōu)化項(xiàng)目，通過實(shí)施天車地操、集中控制、設(shè)備自動(dòng)化改造等措施，強(qiáng)力助推支撐“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式，實(shí)現(xiàn)人員精干高效。

1.提升裝備技術(shù)，優(yōu)化人員使用

通過設(shè)備技術(shù)升級(jí)，解決裝備水平較低、機(jī)旁操作較多、簡單性工作占用人員多的問題，實(shí)現(xiàn)“機(jī)械換人”，減少人員使用。首鋼股份公司2016年開始啟動(dòng)天車遙控改造工作，2016年當(dāng)年對(duì)49臺(tái)天車進(jìn)行遙控改造，人員使用減少了166人。在取得成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，2017年對(duì)51臺(tái)天車進(jìn)行遙控改造，2018年對(duì)22臺(tái)天車進(jìn)行遙控改造，實(shí)現(xiàn)了人員的進(jìn)一步優(yōu)化，天車遙控改造成效顯著。順義冷軋將具備條件的18臺(tái)天車進(jìn)行遙控改造，變?yōu)榈夭?，改造后的天車由“一崗多能”的庫工、主線操作工及設(shè)備維護(hù)等人員使用“兼崗作業(yè)”，取消了專職天車工，清退天車崗位勞務(wù)用工80人。

2.提升工藝技術(shù)，降低勞動(dòng)強(qiáng)度

通過工藝技術(shù)升級(jí)，實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化，降低崗位勞動(dòng)強(qiáng)度，提高有效工時(shí)利用率，減少崗位人員使用。煉鐵作業(yè)部的煉鐵工序通過加裝倉位監(jiān)控系統(tǒng)等技術(shù)措施實(shí)現(xiàn)了皮帶操控、白灰打灰等崗位撤崗撤人；燒結(jié)工序?qū)⒚摿蛎撓鯂姶?、除塵氣力輸灰和電除塵器三個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行整合升級(jí)，實(shí)現(xiàn)操作及監(jiān)控畫面更加集中化，勞動(dòng)效率更加提高，人員使用減少了5人。煉鋼作業(yè)部的煉鋼工序推進(jìn)巡視澆鋼技術(shù)，減少人為干預(yù)，提高生產(chǎn)穩(wěn)定性，把中包澆鋼工解放出來到主控室進(jìn)行監(jiān)控，在降低了勞動(dòng)強(qiáng)度和安全風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)人員使用的減少。熱軋作業(yè)部的熱軋工序升級(jí)熱軋板在線檢查系統(tǒng)，從人工判定調(diào)整為智能化判定，取樣機(jī)器人完全取代人工取樣，減少人員使用，提高勞動(dòng)效率。質(zhì)量檢驗(yàn)部新增自動(dòng)化取樣、分析及監(jiān)控設(shè)備，人員使用減少了21人。工藝技術(shù)升級(jí)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)成本和人工成本的“雙降低”。

3.提升信息技術(shù)，提高工作效率

運(yùn)用信息化開展班組、崗位減負(fù)工作，推動(dòng)班前會(huì)可視化、臺(tái)賬記錄電子化，減少無效的、重復(fù)的、不增值的勞動(dòng)。制訂包含交接班、班組工作日志、規(guī)程學(xué)習(xí)三大模塊的班組管理信息化方案，班前會(huì)實(shí)施音頻視頻系統(tǒng)。通過開展減負(fù)工作，班組臺(tái)賬由98項(xiàng)減少到54項(xiàng)，減少了44.9%。設(shè)備管理專業(yè)充分利用產(chǎn)銷系統(tǒng)，優(yōu)化臺(tái)賬記錄的“無紙化”管理，點(diǎn)檢、計(jì)量等紙質(zhì)記錄由7796個(gè)（類）優(yōu)化到2240個(gè)（類），減少了71.3%，其中，計(jì)量實(shí)現(xiàn)了全部無紙化記錄，減少了崗位人員工作量，有力助推了“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式。

（四）推行“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式的六環(huán)節(jié)

1.制定方案

各單位結(jié)合裝備、工藝布局等實(shí)際情況，對(duì)標(biāo)國內(nèi)外先進(jìn)鋼鐵企業(yè)崗位、工種設(shè)置，查找和分析自身崗位、工種設(shè)置對(duì)產(chǎn)能、質(zhì)量、成本等方面提升的瓶頸，制定《推行“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式的實(shí)施方案》。各單位的《實(shí)施方案》報(bào)公司相關(guān)職能部門備案審核，確保合規(guī)、合法、合理，同時(shí)有利于公司專業(yè)部門指導(dǎo)服務(wù)推進(jìn)“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式。

2.完善規(guī)制

隨著“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式的推進(jìn)，遵照相關(guān)管理制度規(guī)范“崗位名稱”，修訂完善“三規(guī)兩制”、《崗位說明書》和《崗位績效考核標(biāo)準(zhǔn)》等。設(shè)置崗位名稱時(shí)，既考慮名稱規(guī)范等要求，也綜合考慮提前退休工種等外部要求?！叭?guī)兩制”完善的同時(shí)，做好信息化系統(tǒng)的完善和調(diào)整。

3.培訓(xùn)提素

在推進(jìn)“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式的過程中，人力資源部牽頭組織通用性的培訓(xùn)。各單位結(jié)合實(shí)際制定針對(duì)性強(qiáng)、實(shí)用性強(qiáng)的培訓(xùn)方案，注重理論培訓(xùn)，確保職工達(dá)到上崗標(biāo)準(zhǔn)；注重輪崗實(shí)操培訓(xùn)，確保職工技能符合崗位需求；注重人才梯隊(duì)建設(shè)，確保復(fù)合型高素質(zhì)人才的有序接替。如職工創(chuàng)業(yè)開發(fā)中心汽運(yùn)作業(yè)區(qū)的培訓(xùn)提素分為兩個(gè)階段：第一階段是白班班組直接能夠推進(jìn)“一崗多能”，一是環(huán)保服務(wù)班皮卡司機(jī)崗位，超出人員配置數(shù)量，持駕駛證B本司機(jī)可通過培訓(xùn)晉升為環(huán)保車司機(jī)，或參加其他工程機(jī)械操作技能培訓(xùn)認(rèn)證；二是工程機(jī)械白班班組，負(fù)責(zé)廠區(qū)叉車、鏟車、挖掘機(jī)臨時(shí)出車作業(yè)，通過培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)叉車、鏟車、挖掘機(jī)操作技能的通用。第二階段是倒班生產(chǎn)崗位推進(jìn)“一崗多能”，一是轉(zhuǎn)爐平臺(tái)區(qū)域，一煉鋼、二煉鋼轉(zhuǎn)爐平臺(tái)各配置叉車司機(jī)2人、挖掘機(jī)司機(jī)1人、拆爐機(jī)司機(jī)1人，通過培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)叉車、挖掘機(jī)、拆爐機(jī)操作技能的通用；二是鼎盛成一廢鋼、脫硫渣區(qū)域，配置鏟車司機(jī)4人、挖掘機(jī)司機(jī)3人、抓鋼機(jī)司機(jī)1人，通過培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)鏟車、挖掘機(jī)、抓鋼機(jī)操作技能的通用。

4.分析評(píng)價(jià)

各單位結(jié)合實(shí)際制定了“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，做好多技能操作人員的崗前分析評(píng)價(jià)工作，確保達(dá)到實(shí)施效果。熱軋作業(yè)部每半年對(duì)推進(jìn)“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式后的職工“一崗多能”情況進(jìn)行一次崗位勝任能力認(rèn)定，崗位勝任能力認(rèn)定由作業(yè)部總體牽頭，作業(yè)區(qū)具體實(shí)施，經(jīng)理論、實(shí)操等方面考核合格，確實(shí)具有新增技能的職工方能認(rèn)定為“一崗多能”人員。崗位勝任能力認(rèn)定后，各作業(yè)區(qū)在公示欄長期公示，以鞭策督促職工持續(xù)拓展崗位勝任能力的范圍。

5.薪酬激勵(lì)

充分運(yùn)用好薪酬激勵(lì)政策，實(shí)現(xiàn)“能者多勞、勞者多收”。核定崗位分檔。效率提升前后崗位分檔無變化的，不調(diào)整崗位工資標(biāo)準(zhǔn)；崗位分檔有變化的，考慮職責(zé)、技能要求等差異設(shè)置1-6個(gè)月過渡期，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)低于新崗位分檔起線工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，在過渡期內(nèi)根據(jù)適崗情況適時(shí)調(diào)整至新崗位分檔起線工資標(biāo)準(zhǔn)；崗位工資標(biāo)準(zhǔn)在新崗位工資標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)的，工資標(biāo)準(zhǔn)不變。核定獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)。原崗位獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)與新核定的崗位獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)不一致時(shí)，在1-6個(gè)月過渡期內(nèi)，根據(jù)適崗情況可適時(shí)調(diào)整至新崗位獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)。核定艱苦崗位津貼。崗位效率提升后，按照工作區(qū)域繼續(xù)套用原有的艱苦崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)，人員在不同區(qū)域內(nèi)工作時(shí)，執(zhí)行不同的津貼標(biāo)準(zhǔn)。如人員工作區(qū)域發(fā)生整合，在工作時(shí)間不變的情況下，以最高等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)核定。如工作區(qū)域和時(shí)間都發(fā)生較大變動(dòng)，由人力資源部會(huì)同安全部對(duì)艱苦崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行重新核定。激勵(lì)多技能學(xué)習(xí)。結(jié)合崗位技能要求，鼓勵(lì)各單位利用自主獎(jiǎng)勵(lì)基金制定二技能、多技能等獎(jiǎng)勵(lì)政策，調(diào)動(dòng)職工學(xué)習(xí)新技能積極性，滿足“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式的技能需求。

6.人才晉升

通過規(guī)范技能操作系列職務(wù)職級(jí)體系，完善適應(yīng)隊(duì)伍建設(shè)發(fā)展特點(diǎn)的職業(yè)發(fā)展通道，全面優(yōu)化縱向、橫向發(fā)展通道、薪酬激勵(lì)及評(píng)價(jià)晉升機(jī)制，挖掘和培養(yǎng)了一大批核心骨干和關(guān)鍵人才，有效調(diào)動(dòng)了廣大職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，有效激發(fā)了人才隊(duì)伍活力，為打造健全的人才供應(yīng)鏈奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

三、推行“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式的實(shí)踐效果

（一）經(jīng)濟(jì)效益

首鋼股份公司實(shí)物勞產(chǎn)率由2016年的650噸/人·年提高到2020年的1145噸/人·年，提高了76.2%；在崗職工由2016年初的13605人減少到2020年底的8776人，凈減少4829人；噸鋼人工費(fèi)由2016年的252元/噸降低到2020年的152元/噸。

2016年開始，首鋼股份公司全面推行“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式，“十三五”期間，減少了200余個(gè)站所崗位，人員使用減少了1200余人。

經(jīng)濟(jì)效益=1200人*17.53萬（年人工成本）= 21036萬元。

（二）管理效益

2016年以來首鋼股份公司堅(jiān)持“提升管理、提升效率、提升人員活力”的總基調(diào)，推進(jìn)“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式，實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，打破傳統(tǒng)崗位設(shè)置，深化多技能作業(yè)管理機(jī)制，建立高效化管控體系，充分挖掘人力資本價(jià)值，實(shí)現(xiàn)人力資本保值增值?！按髰徫弧⒋蠊しN”培養(yǎng)形成了“操檢合一”“一崗多能”的高素質(zhì)“復(fù)合型”“通用型”操作人才隊(duì)伍，為企業(yè)新一輪發(fā)展提供強(qiáng)大的人才支撐和智力保障，進(jìn)而提升了“制造+服務(wù)”能力，企業(yè)的市場競爭力明顯增強(qiáng)。

到2020年底，首鋼股份公司具有技師及以上職業(yè)資格比例15.5%，較“十三五”初期提高6.7%。人才存量基本結(jié)構(gòu)較好，人員斷層現(xiàn)象得到較大緩解，形成了積極、有序、穩(wěn)妥的人才隊(duì)伍“選、用、育、留”管理體系。在“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式推進(jìn)中涌現(xiàn)一批高素質(zhì)的復(fù)合型人才，優(yōu)秀者與崗位職級(jí)晉升掛鉤，培養(yǎng)“工匠”“技能專家”。首鋼股份公司現(xiàn)有首鋼工匠4人、首席技能專家5人、首席技師60人。智新電磁自2017年首次推出“大工匠養(yǎng)成計(jì)劃”以來，共培養(yǎng)大工匠2人、金牌工匠11人次、銀牌工匠20人次、銅牌工匠38人次、操作能手100人次。形成了培養(yǎng)一個(gè)、帶動(dòng)一批的人才發(fā)展效應(yīng)，激勵(lì)了操作人員快速成長，為操作人員搭建干事的平臺(tái)和創(chuàng)業(yè)的舞臺(tái)，切實(shí)形成發(fā)展有平臺(tái)、上升有空間的良性發(fā)展通道。其中，金牌工匠徐厚軍已晉升為首鋼工匠。

（三）社會(huì)效益

推進(jìn)“大崗位、大工種”勞動(dòng)組織管理模式，原崗位人員使用減少，職工從崗位上精干下來，一部分職工到新上項(xiàng)目工作，繼續(xù)發(fā)揮骨干作用；一部分職工選擇轉(zhuǎn)崗再創(chuàng)業(yè)，轉(zhuǎn)崗不下崗，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)效，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和個(gè)人的“雙贏”；還有一部分年齡偏大、體能較差的職工選擇享受協(xié)商一致解合、內(nèi)部退養(yǎng)等企業(yè)轉(zhuǎn)型提效配套政策，企業(yè)給予了資金補(bǔ)助等，職工平穩(wěn)流向了社會(huì)，減輕了社會(huì)的承載矛盾。