劉斌 河北省水利工程局集團有限公司

引言

隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、云技術(shù)等先進技術(shù)的出現(xiàn)，財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種財務(wù)創(chuàng)新管理的模式引起了人們的廣泛關(guān)注。由于經(jīng)濟發(fā)展當(dāng)中不確定性因素的增加，財務(wù)管理模式迫切地需要改變，這是因為原本的傳統(tǒng)分散性財務(wù)管理模式已經(jīng)和當(dāng)下的發(fā)展潮流脫離。在這種狀況下，再加上政府引導(dǎo)和信息技術(shù)的雙重作用，財務(wù)共享服務(wù)模式出現(xiàn)，形成了財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心不僅能夠使業(yè)財信息孤島狀況得到轉(zhuǎn)變，也能夠及時地整合各種業(yè)財信息，有助于提升企業(yè)生產(chǎn)運營的效率，大大降低了企業(yè)的外部風(fēng)險，為企業(yè)的財務(wù)轉(zhuǎn)型和價值創(chuàng)造提供了重要的保障。

一、施工企業(yè)集團存在的主要問題

當(dāng)前國家不斷加大對國內(nèi)各種基礎(chǔ)建設(shè)的投入，很多施工企業(yè)集團都在積極地迎接新挑戰(zhàn)，但是在施工企業(yè)集團不斷發(fā)展壯大的情況下，也暴露出來了很多共性問題，主要表現(xiàn)在三個方面：其一是施工企業(yè)集團的各種財務(wù)數(shù)據(jù)和信息不能夠及時得到反饋，這使得企業(yè)集團內(nèi)部的各種需求得不到根本性的滿足。一般來講，施工企業(yè)集團在正常生產(chǎn)和經(jīng)營過程中管理機構(gòu)的層次較多，這使得在進行財務(wù)報告的時候，不僅要經(jīng)歷很多層次，還面臨著流程長、速度慢等問題，這使得財務(wù)動態(tài)信息的反饋不夠及時和準確，也使得其不足以支撐相關(guān)的決策，更不能滿足各種部門和機構(gòu)的要求。其二是施工企業(yè)集團資源整合的價值較低。施工企業(yè)集團常常會面臨著資源閑置和資源分散的局面，不能夠?qū)Ω鞣N資源進行集中性的管理和控制，更不能夠做到資源的共享，這樣一來不僅會大大降低內(nèi)部資源的利用效率，還會使內(nèi)部的管理出現(xiàn)問題，從而影響施工企業(yè)集團的經(jīng)營效率和經(jīng)營效益。其三是居高不下的管理成本。由于施工企業(yè)集團的子公司、分公司和獨立核算單位相當(dāng)分散，并且還存在著很多配備相同或者相似的核算單位與管理職能機構(gòu)，這使得施工企業(yè)集團內(nèi)部的管理層次相當(dāng)復(fù)雜且臃腫，導(dǎo)致了施工企業(yè)集團管理成本的上升。

二、施工企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的可行性分析

施工企業(yè)集團要想建設(shè)財務(wù)共享中心，需要對其可行性進行明確的分析，主要從三點內(nèi)容進行詳細的分析。其一，當(dāng)下的施工企業(yè)集團具備了良好的集中管控制度，這為財務(wù)共享中心的建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。施工企業(yè)集團注意到了“法人管項目”的重要性，并且將其引入到企業(yè)集團內(nèi)部實施，這不僅達到了有效集中管控人、財、物等資源的目的，形成的各項集中管控制度還為施工企業(yè)集團的財務(wù)共享中心建設(shè)做好了鋪墊；其二，在很大程度上滿足了施工企業(yè)集團降低成本提高效率的需求。隨著財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，不僅大大減少了管理的層級，還消除了機構(gòu)的臃腫，達到了降低管理成本的目的，還使管控和決策支持的力度得到了提升。與此同時，還使人力資源的成本得到降低，加速了財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型升級，使財務(wù)共享服務(wù)中心的附加值得到了增加；其三，當(dāng)下已經(jīng)有了可以借鑒的經(jīng)驗。截至目前，很多國內(nèi)外大型企業(yè)都已經(jīng)成功實施了財務(wù)共享服務(wù)中心，這不僅為國內(nèi)很多同類型企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)提供了參考，還有助于規(guī)避了具體實施財務(wù)共享服務(wù)中心過程中碰到的各種問題。

三、施工企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心的具體建設(shè)

施工企業(yè)集團在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的時候，通過發(fā)揮信息化技術(shù)的優(yōu)勢，實現(xiàn)信息流、資金流和實物流之間的一體化管控局面。建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的時候，將這三流有機地融合在一起，將其當(dāng)成是財務(wù)共享服務(wù)中心高效率運行的前提條件，如圖 1所示。

圖1 財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)目標

基于對施工集團企業(yè)的具體分析可知，施工企業(yè)集團建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心降本增效是最基本的目標。為了實現(xiàn)這個目標，必須保障財務(wù)信息的質(zhì)量、做好對資金的集中管控、積極整合各種類型的信息系統(tǒng)，進而保證各個部門的協(xié)同效益和運轉(zhuǎn)效率得到提升。為此必須要做好施工企業(yè)集團內(nèi)的平臺共享、流程共享、信息共享和人員共享，這樣不僅能夠為集團、社會提供所需的各種信息，還能夠逐漸發(fā)展財務(wù)信息數(shù)據(jù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心的訴求和財務(wù)共享服務(wù)的價值具有一致性，為此建設(shè)的財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)當(dāng)能夠做到業(yè)務(wù)的規(guī)范化、單據(jù)的標準化、入賬的自動化和服務(wù)的共享化，具體內(nèi)容如下：

從業(yè)務(wù)規(guī)范化的角度來講，不僅要做到從原本的非標準流程管理向標準化流程管理轉(zhuǎn)變，還要從原本的“人制”向“法制”方向轉(zhuǎn)變。通過對財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的進一步優(yōu)化，施工企業(yè)集團的財務(wù)體系能夠有更多的時間，靈活使用相關(guān)的人才做相應(yīng)的管理控制工作，這樣不僅有助于充分利用各種財務(wù)資源，還能夠使財務(wù)人員轉(zhuǎn)變角色，將重點放在為企業(yè)集團創(chuàng)造更多價值上，進而為企業(yè)集團提供更為有利的決策支持。施工企業(yè)集團根據(jù)符合內(nèi)部控制要求的原則，統(tǒng)一確定業(yè)務(wù)流程種類。施工企業(yè)集團的業(yè)務(wù)流程不僅貫穿在項目管理、供應(yīng)鏈和財務(wù)核算及預(yù)算之中，還在共享服務(wù)中有所體現(xiàn)。如果流程中涉及了分公司的審批權(quán)限，那么可以由分公司進行管控，這樣能夠做到實時監(jiān)控企業(yè)集團的所有業(yè)務(wù)流程。

從單據(jù)標準化的角度來講，由于財務(wù)業(yè)務(wù)具備容易標準化的特性，在此基礎(chǔ)上再對其進行流程再造和標準化，并且由共享服務(wù)中心進行統(tǒng)一的管理和處理，這樣能夠使會計記錄和報告的規(guī)范性與結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一性結(jié)合在一起，依據(jù)業(yè)務(wù)類型對報賬單據(jù)進行標準化分類，保證報賬單據(jù)的統(tǒng)一性和規(guī)范化，這樣能夠使報賬的效率得到有效的提升；同時，對于業(yè)務(wù)語言來講，注意信息采集點的前移，保證將其轉(zhuǎn)化成財務(wù)語言，從而使其貼近業(yè)務(wù)前端。

從控制實時化的角度來講，實現(xiàn)了這一點不僅能夠使財務(wù)管控流程和職能不通暢等問題得到解決，還能夠為企業(yè)集團的業(yè)務(wù)管控規(guī)則提供相應(yīng)的幫助，保證在事前、事中和事后都能夠與財務(wù)風(fēng)險管控思想和能力的實現(xiàn)結(jié)合在一起，進而保證形成有效的管控。在財務(wù)共享服務(wù)中心中融入內(nèi)部控制流程和關(guān)鍵的控制點，這樣能夠促使財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)更加完善，從而實現(xiàn)預(yù)算、資金和額度的控制。

從入賬自動化的角度來講，建設(shè)財務(wù)共享中心的工作體系，還需要統(tǒng)一企業(yè)集團范圍內(nèi)的財務(wù)制度，對財務(wù)處理的流程進行科學(xué)合理的梳理。施工企業(yè)集團還應(yīng)當(dāng)做到財務(wù)制度和政策的統(tǒng)一，設(shè)置統(tǒng)一的制度政策。如果沒有形成統(tǒng)一性的制度政策，那么在進行組織架構(gòu)改革的時候，就很容易會出現(xiàn)各種各樣的問題。通過建立統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)作業(yè)流程和標準，并且對其進行有效的整合，將與之配套的制度政策放到系統(tǒng)當(dāng)中去，這樣不僅能夠使前端業(yè)務(wù)部門更好地去運營，還能夠根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的狀況，對其進行完善和改進，從而實現(xiàn)會計憑證信息的自動生成?；跇I(yè)務(wù)前端錄入和全程使用狀況達成的效果，能夠使報賬信息能夠在整個審批過程中保持完整的狀態(tài)，進而減少財務(wù)信息的重復(fù)錄入。

從服務(wù)共享化的角度來講，充分發(fā)揮財務(wù)管理和業(yè)務(wù)部門之間的管理協(xié)同性作用，對財務(wù)控制的方式進行創(chuàng)新，打通項目管理、供應(yīng)鏈和共享服務(wù)等之間的關(guān)系，從而實現(xiàn)審批流程狀況的共享。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和中心職責(zé)

通常情況下，如果財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的目標不同，那么其組織架構(gòu)也會發(fā)生一定的變化。財務(wù)共享服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，需要參考原本的財務(wù)核算和財務(wù)管理體系，從原本的直線型組織結(jié)構(gòu)逐步向扁平式的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，這樣能夠在把握施工企業(yè)集團未來共享中心設(shè)計方向的基礎(chǔ)上，保證財務(wù)共享中心的建設(shè)狀況。會計的兩大職能即反饋和監(jiān)督，施工企業(yè)集團的財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)計應(yīng)當(dāng)將財務(wù)核算作為基礎(chǔ)內(nèi)容，保證盡可能為財務(wù)管理提供所需的服務(wù)，這樣一來就能夠使財務(wù)管理和會計核算職能適當(dāng)分離的狀態(tài)逐漸形成。施工企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的發(fā)展需要，設(shè)立相關(guān)的部門，如圖2所示。

圖2 財務(wù)共享服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)

從財務(wù)共享服務(wù)中心的中心職責(zé)角度來講，基于施工企業(yè)集團的信息高度集成化目標，將財務(wù)共享服務(wù)中心當(dāng)成企業(yè)集團的信息樞紐，不僅要對各種財務(wù)相關(guān)的工作負責(zé)，注重財務(wù)處理和資金支付，還要注重對相關(guān)人才的培養(yǎng)，保證財務(wù)內(nèi)部控制的科學(xué)性和合理性，進而形成財務(wù)處理中心、資金結(jié)算中心和財務(wù)人才培養(yǎng)中心等。以對財務(wù)的集中處理來說，需要保證財務(wù)交易處理的統(tǒng)一性、標準化、高效性和規(guī)范化。針對資金集中批量支付，集中的財務(wù)處理有助于提升資金運營的實際效率，使資金處于安全的狀態(tài)；以提供財務(wù)數(shù)據(jù)決策支持的角度來講，對財務(wù)數(shù)據(jù)實行統(tǒng)一性的管理，能夠?qū)I(yè)務(wù)的動態(tài)更加及時準確地反映出來；以財務(wù)內(nèi)部控制來說，依托信息化技術(shù)，使信息化管理的能力得到了提升，大大加強了制度規(guī)范的執(zhí)行力度，有助于從整體上提升財務(wù)共享服務(wù)中心的效率；以財務(wù)人員培養(yǎng)中心來說，由于人員管理系統(tǒng)的建立，不僅保證了能夠為施工企業(yè)集團提供優(yōu)秀的人才，還使得財務(wù)人員的組織結(jié)構(gòu)得到了很好的優(yōu)化，有助于提升人均工作的效能。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心的地點選址

大多數(shù)情況下，施工企業(yè)集團的施工地點較為分散，甚至在國外。由于財務(wù)共享服務(wù)中心地址的設(shè)置并不是唯一的，也不具有不變性，因此在設(shè)立財務(wù)共享中心的時候，可以設(shè)立在不同的業(yè)務(wù)地點，但是要結(jié)合業(yè)務(wù)的實際需要和成本效益的狀況。根據(jù)不同的片區(qū)設(shè)置財務(wù)共享中心也是可行的，如果出現(xiàn)了業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大和項目的變動等情況，財務(wù)共享中心還可以做相應(yīng)的選址調(diào)整。

四、施工企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的相關(guān)建議

從財務(wù)人員轉(zhuǎn)型方面為施工企業(yè)集團的財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)提供相關(guān)的建議，主要包括兩點內(nèi)容。一方面，從施工企業(yè)集團的日常業(yè)務(wù)角度對財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型進行考慮。積極推動部分財務(wù)人員參與到子公司、分公司或者獨立核算項目的經(jīng)營活動當(dāng)中，推動部分財務(wù)人員走向管理崗位，這樣有助于財務(wù)人員向管理會計的方向轉(zhuǎn)變，對于施工企業(yè)集團未來的發(fā)展也能夠起到積極的促進作用。

另一方面，從施工企業(yè)集團的財務(wù)共享中心未來發(fā)展方向?qū)ω攧?wù)人員的轉(zhuǎn)型進行考慮。伴隨著不斷發(fā)展成熟和完善的施工企業(yè)集團財務(wù)共享中心，各類財務(wù)核算和財務(wù)咨詢的專業(yè)隊伍在保障滿足施工企業(yè)集團實際需求的情況下，推動財務(wù)共享中心走向市場，轉(zhuǎn)變成本為中心的觀念，朝著利潤中心的方向發(fā)展。在這種情況下，分別設(shè)計了兩種模式，其一是獨立注冊公司，其二是仍然將財務(wù)共享中心當(dāng)作是施工企業(yè)集團獨立核算的單位。通過對這兩種模式的對比和分析可知，明顯前者的獨立經(jīng)營模式對財務(wù)共享服務(wù)中心的要求更高。

結(jié)語

施工企業(yè)集團在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的時候，應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)集團的實際狀況，明確財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)目標、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、中心職責(zé)和地點選址狀況，從財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的角度給出對施工企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的建議，保證將財務(wù)共享中心和企業(yè)集團當(dāng)中財務(wù)人員的價值充分挖掘出來，保證企業(yè)集團向利潤中心的方向發(fā)展，從而達到為施工企業(yè)集團創(chuàng)造更高價值的目的。