岳 深（上海建工五建集團(tuán)有限公司，上海 200063）

隨著我國整體實(shí)力不斷的增強(qiáng)，城市化建設(shè)進(jìn)程不斷加快，建筑行業(yè)達(dá)到了新水平。建筑企業(yè)在新發(fā)展時期需要創(chuàng)新人員管理模式，提高人員管理水平，將人才優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益，從而提高建筑企業(yè)整體效益。

1 員工職業(yè)發(fā)展通道的構(gòu)建

1.1 明確指導(dǎo)思想

為進(jìn)一步貫徹、落實(shí)員工職業(yè)發(fā)展通道，完善、明確員工職業(yè)發(fā)展通道的晉升體系和評價方式，鼓勵、引導(dǎo)員工通過專業(yè)崗位體現(xiàn)自身的職業(yè)價值，上海建工五建集團(tuán)有限公司（以下簡稱“集團(tuán)”）的員工職業(yè)發(fā)展通道的建設(shè)主要從三個層面來進(jìn)行頂層設(shè)計，即：一是，要貫徹職業(yè)發(fā)展的思路，使員工體現(xiàn)崗位的職業(yè)價值；二是，要通過專業(yè)通道的設(shè)置，為員工打通職業(yè)發(fā)展的空間；三是，要明確專業(yè)晉升的標(biāo)準(zhǔn)，讓員工規(guī)劃自身的職業(yè)生涯。

1.2 全面梳理崗位名稱

員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，除了通道的設(shè)置、建立配套的崗位工資職級體系、專業(yè)晉升評價外，更重要的還需完成崗位的梳理、崗位說明書的編寫。其中崗位梳理所要遵循的基本原則：一是崗位名稱的梳理要能夠基本摸清現(xiàn)有崗位的情況，進(jìn)一步與市場接軌；二是崗位名稱的梳理和優(yōu)化也是其他人力資源模塊工作的基礎(chǔ)，如崗位說明書的撰寫、職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計和薪酬的優(yōu)化等；三是統(tǒng)一規(guī)范的崗位名稱有利于工作的信息化、標(biāo)準(zhǔn)化，也便于日后相關(guān)信息的統(tǒng)計和其他工作的開展。

經(jīng)過全面梳理 13 家下屬基層單位的崗位名稱，對照《上海建工集團(tuán)崗位名稱全集》后，對類似的崗位進(jìn)行歸并、對稱呼不規(guī)范的進(jìn)行規(guī)范，確定了 324 崗位名稱，其中”集團(tuán)”本部崗位 137 個，工程公司和項(xiàng)目部層面崗位187 個，經(jīng)過梳理的崗位基本涵蓋了原有的崗位名稱，基本能滿足人力資源管理的需要。

1.3 編制崗位說明書

崗位說明書是整個人力資源管理體系的一個重要基礎(chǔ)，如果不夠細(xì)致和全面，就無法起到為整個人力資源管理體系提供穩(wěn)固基礎(chǔ)的作用，同時崗位說明書也是招聘、培訓(xùn)、晉升等各類人事決策最基本的參照系，可以為科學(xué)地評價員工業(yè)績，有效地激勵員工提供基礎(chǔ)，為崗位價值評估提供基礎(chǔ)信息。

在設(shè)計崗位說明書前，對原有的崗位說明書進(jìn)行了分析，所存在的問題主要：一是撰寫不規(guī)范，一些基本內(nèi)容如對內(nèi)對外關(guān)系、任職資格等沒有體現(xiàn)在其中；二是缺乏實(shí)際應(yīng)用，雖有但往往被束之高閣，沒有將其應(yīng)用到員工的招聘、培訓(xùn)等實(shí)際工作當(dāng)中。針對以上存在的問題，在設(shè)計崗位說明書時從基本信息、崗位關(guān)系、職責(zé)描述、任職資格和工作條件等內(nèi)容上進(jìn)行規(guī)范、明確。

2 形成職業(yè)通道體系

在梳理完崗位體系后，“集團(tuán)”統(tǒng)一按照崗位性質(zhì)的相近性原則，將各個崗位劃分成崗位通道，最終形成了 2 大系列，12 條通道，如表 1 所示。

表1 “集團(tuán)”各個崗位劃分及職務(wù)通道

2.1 崗位工資的確定

在通道劃分的基礎(chǔ)上，建立了 23 級崗位工資。崗位工資按月發(fā)放，與個人績效無直接關(guān)聯(lián)，只與出勤天數(shù)等相關(guān)，并作為計算病假工資、事假工資等的依據(jù)，其計算公式為:員工月度崗位工資=崗位工資標(biāo)準(zhǔn)額度×（正常出勤天數(shù)/標(biāo)準(zhǔn)出勤天數(shù)）。

3 專業(yè)晉升評價辦法的制定

職業(yè)通道的模型形成后，真正的難點(diǎn)還是集中在今后員工的專業(yè)晉升上，晉升條件如何科學(xué)設(shè)置，評價內(nèi)容如何有效界定，晉升時間如何合理設(shè)定等一系列問題是比較難的，需要根據(jù)企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的實(shí)際來進(jìn)行分析，找出合理的最佳點(diǎn)。

3.1 專業(yè)晉升管理機(jī)構(gòu)

“集團(tuán)”實(shí)際專業(yè)晉升管理機(jī)構(gòu)由“集團(tuán)”專業(yè)晉升領(lǐng)導(dǎo)小組及下設(shè)的兩級工作小組即一級和二級專業(yè)評審工作小組共三個機(jī)構(gòu)組成。

專業(yè)晉升領(lǐng)導(dǎo)小組全面負(fù)責(zé)專業(yè)晉升過程中的指導(dǎo)、監(jiān)督和審批等工作；各專業(yè)管理部門配合做好本專業(yè)條線晉升的相關(guān)工作，提供業(yè)務(wù)專業(yè)支持；人力資源部門是專業(yè)晉升的牽頭部門，參與專業(yè)晉升過程中的組織實(shí)施，資料的核實(shí)、匯總和歸檔等工作，提供人力資源的專業(yè)支持。

3.2 專業(yè)晉升兩種類型

專業(yè)晉升根據(jù)設(shè)計的通道模型，分為職等的晉升和職等內(nèi)職級的晉升兩類。

3.3 職等晉升基本原則

（1）逐級晉升的原則。采取在原職等基礎(chǔ)上逐級晉升的原則，無規(guī)定的特殊情況的均不得越級晉升。

（2）滿足基本條件的原則。七個職等從低到高設(shè)定不同的基本條件項(xiàng)，基本條件包含學(xué)歷、職稱與職業(yè)技能等級、資格證書、工作經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)課時，滿足該職等的基本條件即為符合晉升資格。例如職等（五）至（七）基本條件如表 2 所示。

表2 “集團(tuán)”職等（五）至（七）基本條件

通過進(jìn)行合理的崗位分析與定位，將與一個崗位相關(guān)的勝任力模型的知識、技能、社會角色等幾個方面的內(nèi)容設(shè)定為相對量化的基本條件，使晉升更具備可操作性和準(zhǔn)確性。同時，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，綜合考慮員工的學(xué)歷、資格證書、工作經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)課時等實(shí)際情況及占比，對職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)劃。

（3）通過專業(yè)技能評價的原則。專業(yè)技能考核評價是針對晉升職等3及以上職等進(jìn)行的專業(yè)評價，通過專業(yè)技能考核評價來衡量員工的專業(yè)知識和技能是否達(dá)到要求，是否達(dá)到評價標(biāo)準(zhǔn)；評價可采取答辯、面試、筆試、技能操作等多種形式進(jìn)行。晉升公式為：

專員級（職等1～2）=基本條件＋考核；

主管級（職等3～4）=基本條件＋專業(yè)技能＋考核；

經(jīng)理級（職等5～7）=基本條件＋專業(yè)技能＋綜合評定＋考核。

績效考核系數(shù)的確定。“集團(tuán)”統(tǒng)一規(guī)定員工績效考核的結(jié)果分為四類即優(yōu)秀（A）、稱職（B）、基本稱職（C）和不稱職（D）。晉升到職等1、職等2的上年度績效考核結(jié)果應(yīng)為基本稱職（C）及以上；晉升到職等3、職等4的上年度績效考核結(jié)果應(yīng)為稱職（B）及以上；晉升到只能5、職等6、職等7的最近連續(xù)二年績效考核結(jié)果應(yīng)為優(yōu)秀（A）；績效考核結(jié)果為不稱職（D）的，不得晉升職等或職級。

根據(jù)員工績效考核綜合得分計算出績效工資發(fā)放系數(shù)，計算方法如表 3 所示。

表3 員工績效考核綜合得分計算計算方法

績效工資的確定。計算公式為:

員工績效工資＝績效工資基數(shù)×個人績效考核系數(shù)

績效工資基數(shù)按照本崗位對應(yīng)崗位工資的一定倍數(shù)加以確定，具體倍數(shù)由領(lǐng)導(dǎo)小組確定。

3.4 職等內(nèi)職級晉升的基本原則

（1）規(guī)定員工工作每滿二年，在本職等內(nèi)尚有職級晉升空間可晉升一個職級，直至?xí)x升到該職等的最高級。

（2）在滿足工作每年二年的提前下，還需滿足績效考核的規(guī)定即晉升一個職級的，上年度績效考核結(jié)果應(yīng)為基本稱職（C）及以上。

4 結(jié) 語

“集團(tuán)”員工職業(yè)發(fā)展通道的建設(shè)，突破了傳統(tǒng)國有建筑企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展的“天花板”，摘掉了受職務(wù)限制的“工資帽”，為員工提供更多的發(fā)展平臺，員工只要滿足本通道內(nèi)相應(yīng)職等職級的任職資格與要求，并通過相關(guān)評審后就有機(jī)會獲得晉升。此項(xiàng)工作的意義是重大的，完成了三個一：“架起一座橋”，轉(zhuǎn)變崗位間的獨(dú)立管理模式，架起崗位間彼此互聯(lián)相互轉(zhuǎn)換的橋梁，掃清員工職業(yè)發(fā)展中的障礙；“織成一道網(wǎng)”，為員工搭建起縱向能上能下，橫向能左能右的跨層次、跨專業(yè)的職業(yè)發(fā)展地圖，形成員工的良性發(fā)展機(jī)制，改變擠 “獨(dú)木橋”的“官本位”思想；“擰成一股繩”，將員工個人職業(yè)生涯和職業(yè)發(fā)展通道有機(jī)結(jié)合，使員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和諧統(tǒng)一，員工在發(fā)展中貢獻(xiàn)個人價值，企業(yè)在發(fā)展中將成果惠及員工，讓企業(yè)與員工成為命運(yùn)共同體，實(shí)現(xiàn)了“雙贏”。