崔愛華

（中移鐵通有限公司天津分公司，天津 300142）

隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，通信工程企業(yè)面臨的市場競爭日趨白熱化，通過提升企業(yè)精細(xì)化管理，加強企業(yè)全面預(yù)算管理、提高企業(yè)成本控制水平、增強企業(yè)內(nèi)在競爭力的需求越來越強烈。全面預(yù)算管理是以企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，協(xié)調(diào)整合企業(yè)各組織、各分部的長短期經(jīng)營目標(biāo)，通過全面預(yù)算目標(biāo)的編制實施、過程的控制監(jiān)督和結(jié)果的落實考核，來達(dá)到企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營成本的精準(zhǔn)管控，切實提升企業(yè)的成本效益，保障企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。

一、當(dāng)前企業(yè)進行全面預(yù)算管理的背景及其重要意義

（一）企業(yè)進行全面預(yù)算管理的背景

隨著我國5G國家戰(zhàn)略的穩(wěn)步推進，基礎(chǔ)通信工程建設(shè)的需求呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，通信工程企業(yè)迎來了跨越式大發(fā)展的機遇期。與此同時，由于市場競爭異常激烈，通信工程項目的利潤越來越低，通信工程企業(yè)傳統(tǒng)的粗放型經(jīng)營管理模式，向全面精細(xì)化經(jīng)營管理方向進行轉(zhuǎn)變和升級的需求也迫在眉睫。通信工程企業(yè)的經(jīng)營項目一般周期比較長，生產(chǎn)成本要素比較繁雜，尤其是基礎(chǔ)電信運營商的基礎(chǔ)通信工程類項目，絕大多數(shù)施工周期都在一年以上，有的甚至三到五年，施工難度也比較大，需要協(xié)調(diào)配合的單位也比較多，施工過程中根據(jù)現(xiàn)場情況出現(xiàn)的各種變更情況也比較復(fù)雜，部分通信工程企業(yè)往往在工程項目的初期沒有準(zhǔn)確地做好全面預(yù)算和整體籌劃，項目實施過程中沒有嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算管理辦法，規(guī)劃設(shè)計發(fā)生變更時沒有及時上報申請調(diào)整預(yù)算，預(yù)算的調(diào)整沒有嚴(yán)格的測算和審批等情況，導(dǎo)致項目無法按期完工，甚至出現(xiàn)爛尾，或者勉強完工但項目成本超支嚴(yán)重，造成企業(yè)嚴(yán)重的經(jīng)營虧損。

（二）企業(yè)進行全面預(yù)算管理的重要意義

全面預(yù)算管理是一套企業(yè)員工全參與、業(yè)務(wù)范圍全覆蓋、生產(chǎn)經(jīng)營全程跟蹤的綜合管理控制方法。通信工程企業(yè)進行全面預(yù)算管理的意義重大：

1.進行全面預(yù)算管理有助于改善企業(yè)內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)

企業(yè)的全面預(yù)算管理工作不僅涉及財務(wù)部門，還涉及其他項目部門以及職能機構(gòu)。通過全員參與全面預(yù)算的編制，企業(yè)的各項目部門和職能機構(gòu)能夠充分了解企業(yè)的總體預(yù)算目標(biāo)，并依據(jù)企業(yè)的總體預(yù)算目標(biāo)，通過縱向上下級、橫向部門間的充分溝通協(xié)調(diào)，評估分析相互之間的影響因素，科學(xué)合理地細(xì)化分解企業(yè)的總體預(yù)算目標(biāo)，并據(jù)此編制各自的子預(yù)算目標(biāo)，保持各項目部門和職能機構(gòu)的子預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)的高度一致性，確保企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)能夠順利實現(xiàn)。

2.進行全面預(yù)算管理有助于提高預(yù)算執(zhí)行的控制與監(jiān)督

企業(yè)通過全面預(yù)算設(shè)定了各項目部門和職能機構(gòu)的子預(yù)算目標(biāo)，管理層能夠根據(jù)相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)，實時監(jiān)控各子預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)的推進程度和經(jīng)營效果。企業(yè)管理層可以定期不定期地對各項目部門和職能機構(gòu)的實際經(jīng)營情況，以及各自子預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況進行控制與監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)差異，及時進行科學(xué)的分析和研判，快速發(fā)掘企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題或新的利潤增長點，精準(zhǔn)調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略，促進企業(yè)更好更快的發(fā)展。

3.進行全面預(yù)算管理有助于提供績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)

進行全面預(yù)算管理為企業(yè)對經(jīng)營成果的績效考核提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，全面預(yù)算制定后，通過對企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化分解，充分壓實各項目部門和職能機構(gòu)的子預(yù)算目標(biāo)和相應(yīng)的責(zé)任。在月度、季度、年度等各階段以子預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，對各項目部門和職能機構(gòu)的實際經(jīng)營成果進行績效考核，結(jié)合多種有效的獎懲方式，充分激發(fā)員工實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的積極性和主動性，促進企業(yè)更好地實現(xiàn)總體預(yù)算目標(biāo)。

二、通信工程企業(yè)進行全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面預(yù)算編制的全員參與度不高

許多通信工程企業(yè)的管理層普遍認(rèn)為全面預(yù)算編制工作主要是財務(wù)部門的工作，其他項目部門和職能機構(gòu)也沒有參與編制的意愿。財務(wù)部門對各種項目現(xiàn)場的實際情況不甚了解，只能以原有的歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)完成相關(guān)預(yù)算的編制工作，由于無法充分獲取其他項目部門和職能機構(gòu)的準(zhǔn)確信息和相關(guān)的預(yù)算需求，就會導(dǎo)致編制出來的全面預(yù)算不全面、不準(zhǔn)確，給各個項目部門和職能機構(gòu)下達(dá)的分解后的子預(yù)算目標(biāo)也缺乏合理依據(jù)，無法得到有效的支持和執(zhí)行，預(yù)算目標(biāo)落地執(zhí)行的責(zé)、權(quán)、利無法進行有效的匹配，進而導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算管理工作無法有效推進。

（二）全面預(yù)算管理目標(biāo)的設(shè)定缺乏合理性

全面預(yù)算管理目標(biāo)的設(shè)定是通信工程企業(yè)實現(xiàn)全面預(yù)算管理的核心要務(wù)，是企業(yè)實現(xiàn)事前、事中控制管理的核心依據(jù)。根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定企業(yè)的總體預(yù)算目標(biāo)，在對企業(yè)的總體預(yù)算目標(biāo)進行細(xì)化和分解時，大多數(shù)通信工程企業(yè)沒有采用“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的混合式預(yù)算編制方式，而是采用了自上而下權(quán)威式編制方式，過多地依賴高層管理者的主觀判斷，沒有重視采用科學(xué)有效的預(yù)算編制方法，又由于通信工程企業(yè)一般項目周期較長，編制全面預(yù)算時所需獲取的相關(guān)數(shù)據(jù)不充分，編制全面預(yù)算所需的基礎(chǔ)資料不完整，對工程項目未來可能的進展和變化估計不全面等因素，會導(dǎo)致期初設(shè)定的總體預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)自身的實際情況、企業(yè)面臨的市場環(huán)境、企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)不匹配，造成企業(yè)編制的總體預(yù)算目標(biāo)不準(zhǔn)確、不科學(xué)、不合理、不可行，無法實現(xiàn)企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）全面預(yù)算執(zhí)行的控制監(jiān)督不到位

大多數(shù)通信工程企業(yè)是在年末對企業(yè)本年度預(yù)算執(zhí)行情況進行全面的評價和考核，同時開展下一年度的預(yù)算編制工作。由于工程類企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)周期相對較長，涉及部門相對較多，預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化分解比較復(fù)雜，所以企業(yè)對預(yù)算落地執(zhí)行的控制監(jiān)督與業(yè)績考核匹配較難，往往出現(xiàn)即使相關(guān)部門監(jiān)督發(fā)現(xiàn)預(yù)算落地執(zhí)行不力，相應(yīng)的預(yù)算責(zé)任也無法準(zhǔn)確落實到人的情況，從而使企業(yè)的全面預(yù)算管理形同虛設(shè)。

企業(yè)的全面預(yù)算目標(biāo)一旦下達(dá)，企業(yè)的各項目部門、職能機構(gòu)就需要嚴(yán)格按照各自的年度預(yù)算目標(biāo)，開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，當(dāng)發(fā)生實際情況與預(yù)期不一致的情況時，各項目部門和職能機構(gòu)需要及時提交預(yù)算調(diào)整申請，由企業(yè)預(yù)算管理委員會等相關(guān)專業(yè)管理部門進行審核，批準(zhǔn)后方可進行預(yù)算調(diào)整。但是部分企業(yè)對預(yù)算的落地執(zhí)行缺乏有效的控制和監(jiān)督，各種各樣的預(yù)算調(diào)整需求，模棱兩可的預(yù)算調(diào)整依據(jù)，混亂不清的調(diào)整審批權(quán)限，異常過高的預(yù)算調(diào)整頻率，越級審批、重復(fù)審批頻發(fā)等情況的發(fā)生，降低了全面預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性和約束性。另外，對全面預(yù)算落地執(zhí)行發(fā)生偏離的情況得不到及時的報告、科學(xué)的分析、恰當(dāng)?shù)姆答仭⒑侠淼恼{(diào)整、嚴(yán)格的落實，也會造成企業(yè)全面預(yù)算落地執(zhí)行的失控，進而導(dǎo)致企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)。

（四）全面預(yù)算管理考核制度的不完善

目前很多通信工程企業(yè)都沒有相對完善的全面預(yù)算管理考核評估制度。有些企業(yè)只關(guān)注最后全面預(yù)算目標(biāo)的完成結(jié)果，不關(guān)注全面預(yù)算目標(biāo)落地執(zhí)行的過程，只對各項目部門和職能機構(gòu)最終是否完成全面預(yù)算目標(biāo)的結(jié)果進行考核管理，不對全面預(yù)算落地執(zhí)行過程中各項目部門、職能機構(gòu)在執(zhí)行全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)預(yù)算偏離調(diào)整等情況，進行合理的考核管理。

有些企業(yè)的考核制度沒有和全面預(yù)算管理制度很好的銜接掛鉤，對相關(guān)責(zé)任單位有沒有很好落實預(yù)算控制，相關(guān)責(zé)任員工有沒有很好執(zhí)行預(yù)算要求的情況無法及時落實相應(yīng)的處罰或獎勵，使預(yù)算考核形同虛設(shè)，既不能起到相應(yīng)的警示作用，也不能激發(fā)員工的主觀能動性，為實現(xiàn)企業(yè)的總體預(yù)算目標(biāo)共同努力。

有些企業(yè)在制定預(yù)算考核指標(biāo)時沒有充分采納各方意見，設(shè)計的考核指標(biāo)不嚴(yán)謹(jǐn)、不到位、不合理；在執(zhí)行預(yù)算考核時，考核過程不公開、不透明；考核方的意見不客觀、不公正、不全面，不能讓被考核方所接受，被考核方的申辯理由也不能說服考核方；考核的尺度不公平、不合理、不統(tǒng)一等情形導(dǎo)致了企業(yè)預(yù)算考核難以執(zhí)行或難以服眾。嚴(yán)重影響企業(yè)員工的士氣和企業(yè)未來的健康發(fā)展。

三、對策建議

（一）建立完善全面預(yù)算編制制度

企業(yè)要建立完善全面預(yù)算編制制度，采用科學(xué)的編制方法和編制流程，強調(diào)全面預(yù)算管理的全員參與性。全面提升員工對全面預(yù)算管理重要性的思想認(rèn)識，普及宣貫全業(yè)務(wù)全流程的全面預(yù)算管理制度對企業(yè)健康發(fā)展的重大意義，加大力度培養(yǎng)企業(yè)員工的主人翁意識，鼓勵企業(yè)員工積極參與到全面預(yù)算管理中來。采用“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的混合式預(yù)算編制方式，從企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，充分考慮企業(yè)各項目部門和職能機構(gòu)的預(yù)算需求，通過企業(yè)內(nèi)部充分的橫向和縱向的溝通協(xié)調(diào)，使企業(yè)各部門和員工充分理解企業(yè)的總體戰(zhàn)略方向和總體預(yù)算目標(biāo)，充分發(fā)揮各項目部門和職能機構(gòu)對所屬資源的熟悉和統(tǒng)籌調(diào)配能力，通過積極的上下溝通協(xié)調(diào)，引導(dǎo)企業(yè)資源優(yōu)先調(diào)配到戰(zhàn)略目標(biāo)的重點項目和戰(zhàn)略發(fā)展的重點領(lǐng)域。使用混合式預(yù)算編制方法編制的預(yù)算更貼合實際，根據(jù)企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)細(xì)化分解的各項目部門、職能機構(gòu)的子預(yù)算目標(biāo)，在執(zhí)行中也能被預(yù)算執(zhí)行單位更好的理解和接受，各項目部門和職能機構(gòu)也能更好更主動地推動各自子預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

建立全面預(yù)算的動態(tài)化管理，建立月度、季度滾動預(yù)算推進機制，根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營情況，在總體預(yù)算框架內(nèi)，根據(jù)不同項目不同的推進情況，及時分析調(diào)整滾動預(yù)算目標(biāo)。這樣可以讓預(yù)算執(zhí)行單位在充分了解企業(yè)的總體預(yù)算目標(biāo)的情況下，更貼近實際地完成自己的子預(yù)算目標(biāo)的推進。企業(yè)可以對滾動預(yù)算調(diào)整的兩類情景包括：情景一，企業(yè)項目的推進發(fā)生重大變化，合同對方設(shè)計發(fā)生重大調(diào)整，目標(biāo)需求發(fā)生重大改變時需要及時調(diào)整滾動預(yù)算目標(biāo)；情景二，項目建設(shè)方式方法發(fā)生重大技術(shù)變革，通過合同雙方的積極溝通，可以采用更先進的方式履行合同時統(tǒng)籌調(diào)整滾動預(yù)算目標(biāo)。

（二）建立完善全面預(yù)算監(jiān)督制度

企業(yè)要建立完善全面預(yù)算監(jiān)督制度，強化全面預(yù)算管理的嚴(yán)肅性和約束性。堅決杜絕全面預(yù)算目標(biāo)的隨意調(diào)整，只有當(dāng)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，如發(fā)生重大自然災(zāi)害，市場監(jiān)管政策、行業(yè)法律法規(guī)等方面發(fā)生重大調(diào)整，導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算的編制基礎(chǔ)和經(jīng)營假設(shè)發(fā)生重大改變；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大調(diào)整等重大不可控情況時，可對企業(yè)的全面預(yù)算目標(biāo)進行調(diào)整，且必須重新執(zhí)行完整的全面預(yù)算編制審批程序。對調(diào)整后的預(yù)算要及時細(xì)化分解下達(dá)到預(yù)算執(zhí)行單位，以便企業(yè)管理層及時對新預(yù)算的執(zhí)行過程進行監(jiān)督和控制。

加大企業(yè)信息化系統(tǒng)的研發(fā)支持，通過引進或建立全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，或者無縫接入企業(yè)ERP管理系統(tǒng)，利用ERP等信息化系統(tǒng)強大的自動采集數(shù)據(jù)功能和自動數(shù)據(jù)分析功能，通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)的全程實時共享，實現(xiàn)對企業(yè)全業(yè)務(wù)全流程全覆蓋的監(jiān)督管理。實行統(tǒng)一的運營監(jiān)管模式，盡量減少人為的、手工的操作修改，加強自動化監(jiān)督管理，提升效率的同時實現(xiàn)全面預(yù)算的自動化閉環(huán)管理。通過系統(tǒng)自動提取各項經(jīng)營數(shù)據(jù)，進行科學(xué)計算分析，及時反饋報告，以便管理層采取更科學(xué)有效的監(jiān)督管理措施。

（三）建立完善全面預(yù)算考核制度

企業(yè)要建立完善全面預(yù)算考核制度，優(yōu)化全面預(yù)算考核體系，合理全面預(yù)算考核指標(biāo)。為了保證企業(yè)全面預(yù)算管理工作順利進行，企業(yè)應(yīng)制定科學(xué)合理、客觀公平的全面預(yù)算考核制度，考核指標(biāo)的嚴(yán)謹(jǐn)合理，考核過程的公開透明，考核依據(jù)的真實客觀，考核尺度的公平公正是全面預(yù)算管理考核制度的核心要素。全面預(yù)算管理的考核指標(biāo)應(yīng)細(xì)化落實到具體的責(zé)任部門和責(zé)任人，還應(yīng)與其相關(guān)的績效考核、評優(yōu)評先、職位晉升相掛鉤，充分強調(diào)全面預(yù)算考核的導(dǎo)向性作用。考核指標(biāo)與部門相關(guān)時，也應(yīng)分解落實到部門每位員工，確保能充分激發(fā)每位員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，共同為實現(xiàn)本部門的預(yù)算目標(biāo)努力奮斗。當(dāng)然，最重要的還是預(yù)算考核制度的執(zhí)行必須落實到位，不能出現(xiàn)有制度沒考核，有考核沒執(zhí)行，有執(zhí)行沒到位，考核制度形同虛設(shè)的情況，要做到考核清晰，獎懲分明，公平公正，警示激勵，一目了然。

企業(yè)還要在日常經(jīng)營管理中不斷優(yōu)化全面預(yù)算管理考核制度。要讓考核制度緊緊圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略重點，不斷促進提升企業(yè)經(jīng)營效益。設(shè)置考核指標(biāo)時，要以企業(yè)經(jīng)濟利益最大化為導(dǎo)向，充分聚焦企業(yè)未來經(jīng)營利潤的增長點，結(jié)合通信工程類企業(yè)的基本特點，始終堅持“安全第一、質(zhì)量至上”的經(jīng)營理念，重點加強項目質(zhì)量導(dǎo)向的考核指標(biāo)設(shè)定，堅持預(yù)算考核指標(biāo)少而精的原則，給預(yù)算執(zhí)行單位充分的經(jīng)營自主權(quán)，激發(fā)基層單位的創(chuàng)新活力，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

四、結(jié)束語

綜上所述，全面預(yù)算管理制度是一套能夠充分貫徹落實企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，提升企業(yè)的預(yù)算管理水平，優(yōu)化企業(yè)資源的合理配置，促進企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展的綜合性管理制度。目前我國的通信工程企業(yè)在全面預(yù)算管理的實施方面還普遍存在一些的不足或問題。如全面預(yù)算編制的全員參與度不高，全面預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定缺乏合理性，全面預(yù)算執(zhí)行的控制監(jiān)督不到位，全面預(yù)算管理考核制度的不完善等問題。隨著我國5G國家戰(zhàn)略的快速推進，通信工程企業(yè)同時面臨愈演愈烈的市場競爭和百年一遇的發(fā)展機遇，建立完善有效的全面預(yù)算管理制度，加強對全面預(yù)算落地執(zhí)行的控制和監(jiān)督，結(jié)合行業(yè)發(fā)展特點和自身實際情況，制定有效的全面預(yù)算考核制度，是通信工程企業(yè)快速提升自身綜合實力、切實增強市場競爭力的最有效最重要的手段之一。