崔愛華
(中移鐵通有限公司天津分公司,天津 300142)
隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展,通信工程企業(yè)面臨的市場競爭日趨白熱化,通過提升企業(yè)精細(xì)化管理,加強企業(yè)全面預(yù)算管理、提高企業(yè)成本控制水平、增強企業(yè)內(nèi)在競爭力的需求越來越強烈。全面預(yù)算管理是以企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,協(xié)調(diào)整合企業(yè)各組織、各分部的長短期經(jīng)營目標(biāo),通過全面預(yù)算目標(biāo)的編制實施、過程的控制監(jiān)督和結(jié)果的落實考核,來達(dá)到企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營成本的精準(zhǔn)管控,切實提升企業(yè)的成本效益,保障企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。
隨著我國5G國家戰(zhàn)略的穩(wěn)步推進,基礎(chǔ)通信工程建設(shè)的需求呈現(xiàn)爆發(fā)式增長,通信工程企業(yè)迎來了跨越式大發(fā)展的機遇期。與此同時,由于市場競爭異常激烈,通信工程項目的利潤越來越低,通信工程企業(yè)傳統(tǒng)的粗放型經(jīng)營管理模式,向全面精細(xì)化經(jīng)營管理方向進行轉(zhuǎn)變和升級的需求也迫在眉睫。通信工程企業(yè)的經(jīng)營項目一般周期比較長,生產(chǎn)成本要素比較繁雜,尤其是基礎(chǔ)電信運營商的基礎(chǔ)通信工程類項目,絕大多數(shù)施工周期都在一年以上,有的甚至三到五年,施工難度也比較大,需要協(xié)調(diào)配合的單位也比較多,施工過程中根據(jù)現(xiàn)場情況出現(xiàn)的各種變更情況也比較復(fù)雜,部分通信工程企業(yè)往往在工程項目的初期沒有準(zhǔn)確地做好全面預(yù)算和整體籌劃,項目實施過程中沒有嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算管理辦法,規(guī)劃設(shè)計發(fā)生變更時沒有及時上報申請調(diào)整預(yù)算,預(yù)算的調(diào)整沒有嚴(yán)格的測算和審批等情況,導(dǎo)致項目無法按期完工,甚至出現(xiàn)爛尾,或者勉強完工但項目成本超支嚴(yán)重,造成企業(yè)嚴(yán)重的經(jīng)營虧損。
全面預(yù)算管理是一套企業(yè)員工全參與、業(yè)務(wù)范圍全覆蓋、生產(chǎn)經(jīng)營全程跟蹤的綜合管理控制方法。通信工程企業(yè)進行全面預(yù)算管理的意義重大:
1.進行全面預(yù)算管理有助于改善企業(yè)內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)
企業(yè)的全面預(yù)算管理工作不僅涉及財務(wù)部門,還涉及其他項目部門以及職能機構(gòu)。通過全員參與全面預(yù)算的編制,企業(yè)的各項目部門和職能機構(gòu)能夠充分了解企業(yè)的總體預(yù)算目標(biāo),并依據(jù)企業(yè)的總體預(yù)算目標(biāo),通過縱向上下級、橫向部門間的充分溝通協(xié)調(diào),評估分析相互之間的影響因素,科學(xué)合理地細(xì)化分解企業(yè)的總體預(yù)算目標(biāo),并據(jù)此編制各自的子預(yù)算目標(biāo),保持各項目部門和職能機構(gòu)的子預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)的高度一致性,確保企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)能夠順利實現(xiàn)。
2.進行全面預(yù)算管理有助于提高預(yù)算執(zhí)行的控制與監(jiān)督
企業(yè)通過全面預(yù)算設(shè)定了各項目部門和職能機構(gòu)的子預(yù)算目標(biāo),管理層能夠根據(jù)相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo),實時監(jiān)控各子預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)的推進程度和經(jīng)營效果。企業(yè)管理層可以定期不定期地對各項目部門和職能機構(gòu)的實際經(jīng)營情況,以及各自子預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況進行控制與監(jiān)督,發(fā)現(xiàn)差異,及時進行科學(xué)的分析和研判,快速發(fā)掘企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題或新的利潤增長點,精準(zhǔn)調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略,促進企業(yè)更好更快的發(fā)展。
3.進行全面預(yù)算管理有助于提供績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)
進行全面預(yù)算管理為企業(yè)對經(jīng)營成果的績效考核提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù),全面預(yù)算制定后,通過對企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化分解,充分壓實各項目部門和職能機構(gòu)的子預(yù)算目標(biāo)和相應(yīng)的責(zé)任。在月度、季度、年度等各階段以子預(yù)算目標(biāo)為依據(jù),對各項目部門和職能機構(gòu)的實際經(jīng)營成果進行績效考核,結(jié)合多種有效的獎懲方式,充分激發(fā)員工實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的積極性和主動性,促進企業(yè)更好地實現(xiàn)總體預(yù)算目標(biāo)。
許多通信工程企業(yè)的管理層普遍認(rèn)為全面預(yù)算編制工作主要是財務(wù)部門的工作,其他項目部門和職能機構(gòu)也沒有參與編制的意愿。財務(wù)部門對各種項目現(xiàn)場的實際情況不甚了解,只能以原有的歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)完成相關(guān)預(yù)算的編制工作,由于無法充分獲取其他項目部門和職能機構(gòu)的準(zhǔn)確信息和相關(guān)的預(yù)算需求,就會導(dǎo)致編制出來的全面預(yù)算不全面、不準(zhǔn)確,給各個項目部門和職能機構(gòu)下達(dá)的分解后的子預(yù)算目標(biāo)也缺乏合理依據(jù),無法得到有效的支持和執(zhí)行,預(yù)算目標(biāo)落地執(zhí)行的責(zé)、權(quán)、利無法進行有效的匹配,進而導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算管理工作無法有效推進。
全面預(yù)算管理目標(biāo)的設(shè)定是通信工程企業(yè)實現(xiàn)全面預(yù)算管理的核心要務(wù),是企業(yè)實現(xiàn)事前、事中控制管理的核心依據(jù)。根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定企業(yè)的總體預(yù)算目標(biāo),在對企業(yè)的總體預(yù)算目標(biāo)進行細(xì)化和分解時,大多數(shù)通信工程企業(yè)沒有采用“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的混合式預(yù)算編制方式,而是采用了自上而下權(quán)威式編制方式,過多地依賴高層管理者的主觀判斷,沒有重視采用科學(xué)有效的預(yù)算編制方法,又由于通信工程企業(yè)一般項目周期較長,編制全面預(yù)算時所需獲取的相關(guān)數(shù)據(jù)不充分,編制全面預(yù)算所需的基礎(chǔ)資料不完整,對工程項目未來可能的進展和變化估計不全面等因素,會導(dǎo)致期初設(shè)定的總體預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)自身的實際情況、企業(yè)面臨的市場環(huán)境、企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)不匹配,造成企業(yè)編制的總體預(yù)算目標(biāo)不準(zhǔn)確、不科學(xué)、不合理、不可行,無法實現(xiàn)企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。
大多數(shù)通信工程企業(yè)是在年末對企業(yè)本年度預(yù)算執(zhí)行情況進行全面的評價和考核,同時開展下一年度的預(yù)算編制工作。由于工程類企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)周期相對較長,涉及部門相對較多,預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化分解比較復(fù)雜,所以企業(yè)對預(yù)算落地執(zhí)行的控制監(jiān)督與業(yè)績考核匹配較難,往往出現(xiàn)即使相關(guān)部門監(jiān)督發(fā)現(xiàn)預(yù)算落地執(zhí)行不力,相應(yīng)的預(yù)算責(zé)任也無法準(zhǔn)確落實到人的情況,從而使企業(yè)的全面預(yù)算管理形同虛設(shè)。
企業(yè)的全面預(yù)算目標(biāo)一旦下達(dá),企業(yè)的各項目部門、職能機構(gòu)就需要嚴(yán)格按照各自的年度預(yù)算目標(biāo),開展生產(chǎn)經(jīng)營活動,當(dāng)發(fā)生實際情況與預(yù)期不一致的情況時,各項目部門和職能機構(gòu)需要及時提交預(yù)算調(diào)整申請,由企業(yè)預(yù)算管理委員會等相關(guān)專業(yè)管理部門進行審核,批準(zhǔn)后方可進行預(yù)算調(diào)整。但是部分企業(yè)對預(yù)算的落地執(zhí)行缺乏有效的控制和監(jiān)督,各種各樣的預(yù)算調(diào)整需求,模棱兩可的預(yù)算調(diào)整依據(jù),混亂不清的調(diào)整審批權(quán)限,異常過高的預(yù)算調(diào)整頻率,越級審批、重復(fù)審批頻發(fā)等情況的發(fā)生,降低了全面預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性和約束性。另外,對全面預(yù)算落地執(zhí)行發(fā)生偏離的情況得不到及時的報告、科學(xué)的分析、恰當(dāng)?shù)姆答仭⒑侠淼恼{(diào)整、嚴(yán)格的落實,也會造成企業(yè)全面預(yù)算落地執(zhí)行的失控,進而導(dǎo)致企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)。
目前很多通信工程企業(yè)都沒有相對完善的全面預(yù)算管理考核評估制度。有些企業(yè)只關(guān)注最后全面預(yù)算目標(biāo)的完成結(jié)果,不關(guān)注全面預(yù)算目標(biāo)落地執(zhí)行的過程,只對各項目部門和職能機構(gòu)最終是否完成全面預(yù)算目標(biāo)的結(jié)果進行考核管理,不對全面預(yù)算落地執(zhí)行過程中各項目部門、職能機構(gòu)在執(zhí)行全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)預(yù)算偏離調(diào)整等情況,進行合理的考核管理。
有些企業(yè)的考核制度沒有和全面預(yù)算管理制度很好的銜接掛鉤,對相關(guān)責(zé)任單位有沒有很好落實預(yù)算控制,相關(guān)責(zé)任員工有沒有很好執(zhí)行預(yù)算要求的情況無法及時落實相應(yīng)的處罰或獎勵,使預(yù)算考核形同虛設(shè),既不能起到相應(yīng)的警示作用,也不能激發(fā)員工的主觀能動性,為實現(xiàn)企業(yè)的總體預(yù)算目標(biāo)共同努力。
有些企業(yè)在制定預(yù)算考核指標(biāo)時沒有充分采納各方意見,設(shè)計的考核指標(biāo)不嚴(yán)謹(jǐn)、不到位、不合理;在執(zhí)行預(yù)算考核時,考核過程不公開、不透明;考核方的意見不客觀、不公正、不全面,不能讓被考核方所接受,被考核方的申辯理由也不能說服考核方;考核的尺度不公平、不合理、不統(tǒng)一等情形導(dǎo)致了企業(yè)預(yù)算考核難以執(zhí)行或難以服眾。嚴(yán)重影響企業(yè)員工的士氣和企業(yè)未來的健康發(fā)展。
企業(yè)要建立完善全面預(yù)算編制制度,采用科學(xué)的編制方法和編制流程,強調(diào)全面預(yù)算管理的全員參與性。全面提升員工對全面預(yù)算管理重要性的思想認(rèn)識,普及宣貫全業(yè)務(wù)全流程的全面預(yù)算管理制度對企業(yè)健康發(fā)展的重大意義,加大力度培養(yǎng)企業(yè)員工的主人翁意識,鼓勵企業(yè)員工積極參與到全面預(yù)算管理中來。采用“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的混合式預(yù)算編制方式,從企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),充分考慮企業(yè)各項目部門和職能機構(gòu)的預(yù)算需求,通過企業(yè)內(nèi)部充分的橫向和縱向的溝通協(xié)調(diào),使企業(yè)各部門和員工充分理解企業(yè)的總體戰(zhàn)略方向和總體預(yù)算目標(biāo),充分發(fā)揮各項目部門和職能機構(gòu)對所屬資源的熟悉和統(tǒng)籌調(diào)配能力,通過積極的上下溝通協(xié)調(diào),引導(dǎo)企業(yè)資源優(yōu)先調(diào)配到戰(zhàn)略目標(biāo)的重點項目和戰(zhàn)略發(fā)展的重點領(lǐng)域。使用混合式預(yù)算編制方法編制的預(yù)算更貼合實際,根據(jù)企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)細(xì)化分解的各項目部門、職能機構(gòu)的子預(yù)算目標(biāo),在執(zhí)行中也能被預(yù)算執(zhí)行單位更好的理解和接受,各項目部門和職能機構(gòu)也能更好更主動地推動各自子預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。
建立全面預(yù)算的動態(tài)化管理,建立月度、季度滾動預(yù)算推進機制,根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營情況,在總體預(yù)算框架內(nèi),根據(jù)不同項目不同的推進情況,及時分析調(diào)整滾動預(yù)算目標(biāo)。這樣可以讓預(yù)算執(zhí)行單位在充分了解企業(yè)的總體預(yù)算目標(biāo)的情況下,更貼近實際地完成自己的子預(yù)算目標(biāo)的推進。企業(yè)可以對滾動預(yù)算調(diào)整的兩類情景包括:情景一,企業(yè)項目的推進發(fā)生重大變化,合同對方設(shè)計發(fā)生重大調(diào)整,目標(biāo)需求發(fā)生重大改變時需要及時調(diào)整滾動預(yù)算目標(biāo);情景二,項目建設(shè)方式方法發(fā)生重大技術(shù)變革,通過合同雙方的積極溝通,可以采用更先進的方式履行合同時統(tǒng)籌調(diào)整滾動預(yù)算目標(biāo)。
企業(yè)要建立完善全面預(yù)算監(jiān)督制度,強化全面預(yù)算管理的嚴(yán)肅性和約束性。堅決杜絕全面預(yù)算目標(biāo)的隨意調(diào)整,只有當(dāng)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化,如發(fā)生重大自然災(zāi)害,市場監(jiān)管政策、行業(yè)法律法規(guī)等方面發(fā)生重大調(diào)整,導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算的編制基礎(chǔ)和經(jīng)營假設(shè)發(fā)生重大改變;企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大調(diào)整等重大不可控情況時,可對企業(yè)的全面預(yù)算目標(biāo)進行調(diào)整,且必須重新執(zhí)行完整的全面預(yù)算編制審批程序。對調(diào)整后的預(yù)算要及時細(xì)化分解下達(dá)到預(yù)算執(zhí)行單位,以便企業(yè)管理層及時對新預(yù)算的執(zhí)行過程進行監(jiān)督和控制。
加大企業(yè)信息化系統(tǒng)的研發(fā)支持,通過引進或建立全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng),或者無縫接入企業(yè)ERP管理系統(tǒng),利用ERP等信息化系統(tǒng)強大的自動采集數(shù)據(jù)功能和自動數(shù)據(jù)分析功能,通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)的全程實時共享,實現(xiàn)對企業(yè)全業(yè)務(wù)全流程全覆蓋的監(jiān)督管理。實行統(tǒng)一的運營監(jiān)管模式,盡量減少人為的、手工的操作修改,加強自動化監(jiān)督管理,提升效率的同時實現(xiàn)全面預(yù)算的自動化閉環(huán)管理。通過系統(tǒng)自動提取各項經(jīng)營數(shù)據(jù),進行科學(xué)計算分析,及時反饋報告,以便管理層采取更科學(xué)有效的監(jiān)督管理措施。
企業(yè)要建立完善全面預(yù)算考核制度,優(yōu)化全面預(yù)算考核體系,合理全面預(yù)算考核指標(biāo)。為了保證企業(yè)全面預(yù)算管理工作順利進行,企業(yè)應(yīng)制定科學(xué)合理、客觀公平的全面預(yù)算考核制度,考核指標(biāo)的嚴(yán)謹(jǐn)合理,考核過程的公開透明,考核依據(jù)的真實客觀,考核尺度的公平公正是全面預(yù)算管理考核制度的核心要素。全面預(yù)算管理的考核指標(biāo)應(yīng)細(xì)化落實到具體的責(zé)任部門和責(zé)任人,還應(yīng)與其相關(guān)的績效考核、評優(yōu)評先、職位晉升相掛鉤,充分強調(diào)全面預(yù)算考核的導(dǎo)向性作用。考核指標(biāo)與部門相關(guān)時,也應(yīng)分解落實到部門每位員工,確保能充分激發(fā)每位員工的主觀能動性和創(chuàng)造性,共同為實現(xiàn)本部門的預(yù)算目標(biāo)努力奮斗。當(dāng)然,最重要的還是預(yù)算考核制度的執(zhí)行必須落實到位,不能出現(xiàn)有制度沒考核,有考核沒執(zhí)行,有執(zhí)行沒到位,考核制度形同虛設(shè)的情況,要做到考核清晰,獎懲分明,公平公正,警示激勵,一目了然。
企業(yè)還要在日常經(jīng)營管理中不斷優(yōu)化全面預(yù)算管理考核制度。要讓考核制度緊緊圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略重點,不斷促進提升企業(yè)經(jīng)營效益。設(shè)置考核指標(biāo)時,要以企業(yè)經(jīng)濟利益最大化為導(dǎo)向,充分聚焦企業(yè)未來經(jīng)營利潤的增長點,結(jié)合通信工程類企業(yè)的基本特點,始終堅持“安全第一、質(zhì)量至上”的經(jīng)營理念,重點加強項目質(zhì)量導(dǎo)向的考核指標(biāo)設(shè)定,堅持預(yù)算考核指標(biāo)少而精的原則,給預(yù)算執(zhí)行單位充分的經(jīng)營自主權(quán),激發(fā)基層單位的創(chuàng)新活力,為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
綜上所述,全面預(yù)算管理制度是一套能夠充分貫徹落實企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),提升企業(yè)的預(yù)算管理水平,優(yōu)化企業(yè)資源的合理配置,促進企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展的綜合性管理制度。目前我國的通信工程企業(yè)在全面預(yù)算管理的實施方面還普遍存在一些的不足或問題。如全面預(yù)算編制的全員參與度不高,全面預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定缺乏合理性,全面預(yù)算執(zhí)行的控制監(jiān)督不到位,全面預(yù)算管理考核制度的不完善等問題。隨著我國5G國家戰(zhàn)略的快速推進,通信工程企業(yè)同時面臨愈演愈烈的市場競爭和百年一遇的發(fā)展機遇,建立完善有效的全面預(yù)算管理制度,加強對全面預(yù)算落地執(zhí)行的控制和監(jiān)督,結(jié)合行業(yè)發(fā)展特點和自身實際情況,制定有效的全面預(yù)算考核制度,是通信工程企業(yè)快速提升自身綜合實力、切實增強市場競爭力的最有效最重要的手段之一。