毛艤雯

（上海財(cái)經(jīng)大學(xué)，上海 200433）

中國(guó)作為全球最大的糧食進(jìn)口國(guó)之一，種業(yè)的發(fā)展起步較晚，與國(guó)際上先進(jìn)的種子企業(yè)相比較，我國(guó)的種業(yè)的技術(shù)水平仍處于落后階段。自2015年開(kāi)始，全球種業(yè)和農(nóng)化市場(chǎng)處于低迷狀態(tài)，農(nóng)化行業(yè)掀起了一股并購(gòu)的浪潮，各大巨頭企業(yè)發(fā)起橫向并購(gòu)來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)以便獲得規(guī)模優(yōu)勢(shì)。中國(guó)化工抓住了這次機(jī)會(huì)，2016年2月正式簽署協(xié)議以430億美元的價(jià)格收購(gòu)先正達(dá)100%的股份，由此跨入全球農(nóng)化行業(yè)頭部企業(yè)行列。并購(gòu)?fù)瓿珊?，中化集團(tuán)采取了一系列的措施進(jìn)行整合。2021年7月2日，上交所披露了先正達(dá)集團(tuán)的科創(chuàng)板上市申請(qǐng)，根據(jù)招股說(shuō)明書，該公司擬申請(qǐng)公開(kāi)發(fā)行不超過(guò)27.86億股，籌資650億元，自此中國(guó)中化集團(tuán)對(duì)先正達(dá)的整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)、并購(gòu)后的戰(zhàn)略重組整合已經(jīng)消耗了四五年的時(shí)間。

一、并購(gòu)后的整合問(wèn)題及措施

（一）組織結(jié)構(gòu)整合

在2017年6月中國(guó)化工集團(tuán)公司完成對(duì)先正達(dá)的交割后，2019年6月中化成立全資子公司中化工農(nóng)業(yè)科技公司，2020年1月，將旗下的農(nóng)業(yè)板塊資產(chǎn)悉數(shù)劃轉(zhuǎn)至中化農(nóng)科，并且將其改名為先正達(dá)集團(tuán)，2020年6月，先正達(dá)集團(tuán)正式成立，新成立的先正達(dá)集團(tuán)將包括植保、種子、作物營(yíng)養(yǎng)和MAP及數(shù)字農(nóng)業(yè)四大業(yè)務(wù)單元，由先正達(dá)、安道麥以及中化集團(tuán)農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)部門合并，中國(guó)化工已將安道麥74.02%的股權(quán)無(wú)償劃轉(zhuǎn)至先正達(dá)集團(tuán)名下，先正達(dá)現(xiàn)任首席執(zhí)行官傅文德?lián)蜗日_(dá)集團(tuán)的首席執(zhí)行官。整合完成后的先正達(dá)集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊如圖1所示：

圖1 先正達(dá)集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊

（二）人力資源整合

先正達(dá)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)依賴于管理層以及核心員工在植被、種業(yè)、農(nóng)藥等方面的豐富經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)技術(shù)，能否通過(guò)創(chuàng)造良好的工作環(huán)境整合先正達(dá)和中化的員工，留住關(guān)鍵性人才對(duì)并購(gòu)后的先正達(dá)是個(gè)很大的考驗(yàn)。

起初在中國(guó)化工收購(gòu)先正達(dá)時(shí)，就對(duì)先正達(dá)做出了承諾，表示并購(gòu)后仍將先正達(dá)的總部設(shè)立于瑞士并保留公司所有的員工，并保留先正達(dá)主體的獨(dú)立性。這一承諾對(duì)原有的管理層無(wú)疑是一個(gè)很大的誘惑，因?yàn)榍捌谙日_(dá)拒絕孟山都的收購(gòu)邀約的一個(gè)理由就是擔(dān)心收購(gòu)之后管理層被大換血，而這一承諾也為并購(gòu)?fù)瓿珊蠹瘓F(tuán)的組織結(jié)構(gòu)整合打下了一個(gè)良好的基礎(chǔ)，在管理層的心理上對(duì)這項(xiàng)并購(gòu)有了初步的接受和認(rèn)可。在先正達(dá)首席執(zhí)行官傅文德眼中，中化并購(gòu)先正達(dá)這一行為更像是兩家企業(yè)之間的一種戰(zhàn)略合作，同時(shí)，他也深刻認(rèn)識(shí)到兩家合作的重要性，在并購(gòu)后的整合過(guò)程中起到了積極的推動(dòng)作用。并購(gòu)后保留公司所有員工的承諾使得中國(guó)化工和先正達(dá)的人力資源整合減少了很多不必要麻煩，中國(guó)化工也對(duì)先正達(dá)原有的管理層保持了高度的信任，在收購(gòu)后僅僅指派了幾位監(jiān)事，在最大程度上保證了先正達(dá)原有管理層的決策權(quán)以及獨(dú)立性。而先正達(dá)原有的管理層對(duì)中國(guó)化工較為信任，而在穩(wěn)定住管理層的前提之下，企業(yè)的工人以及核心技術(shù)人員也因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的環(huán)境等因素沒(méi)有發(fā)生變化而繼續(xù)在企業(yè)工作。這一舉措使得先正達(dá)核心技術(shù)人員得以保留，有效的人力資源整合為后續(xù)其他方面的整合提供了一個(gè)好的基礎(chǔ)。并購(gòu)后，中國(guó)化工也不斷地派員工至先正達(dá)集團(tuán)進(jìn)行學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)資源的轉(zhuǎn)移。

（三）企業(yè)文化整合

不同國(guó)家在地理位置、當(dāng)?shù)乇O(jiān)管要求、政治文化、企業(yè)理念、管理風(fēng)格等方面上存在一定差異，在跨國(guó)并購(gòu)中很容易發(fā)生文化沖突，一旦并購(gòu)方不能很好地宣傳和處理好文化之間的差異，很容易受到原有企業(yè)員工的抵制而導(dǎo)致最終的整合失敗。

先正達(dá)的企業(yè)文化注重“可持續(xù)發(fā)展，以客戶為中心，提高生產(chǎn)力和創(chuàng)新為增長(zhǎng)提供動(dòng)力”。并購(gòu)?fù)瓿珊?，中?guó)化工尊重企業(yè)的價(jià)值觀和文化，在集團(tuán)內(nèi)仍保持著可持續(xù)發(fā)展的價(jià)值觀，企業(yè)的員工相信這一目標(biāo)和使命，并對(duì)此充滿著熱情。企業(yè)管理層深知多元化和包容性的重要性，并購(gòu)后一直致力于建立開(kāi)放和包容的文化和環(huán)境。管理層團(tuán)隊(duì)來(lái)自6個(gè)不同的國(guó)家，但先正達(dá)集團(tuán)內(nèi)部卻沒(méi)有文化及溝通交流上的障礙。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)一起工作，中國(guó)化工努力學(xué)習(xí)先正達(dá)企業(yè)文化的優(yōu)點(diǎn)，在跨國(guó)界和跨文化的情況下相互信任和彼此尊重，與先正達(dá)積極溝通和交流，構(gòu)建雙方的信賴感基礎(chǔ)，在潛移默化中產(chǎn)生先正達(dá)原有員工和管理層對(duì)中國(guó)化工文化的認(rèn)同感，通過(guò)換位思考的方式，站在被并購(gòu)企業(yè)員工的角度，贏得海外員工的尊重和理解，使他們迅速地了解和認(rèn)同中國(guó)企業(yè)文化，大大降低了整合風(fēng)險(xiǎn)。

（四）財(cái)務(wù)整合

并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合非常重要，一旦處理不當(dāng)加上先正達(dá)盈利能力達(dá)不到理想效果，大額商譽(yù)的減值很可能直接導(dǎo)致這場(chǎng)并購(gòu)的失敗，有效的財(cái)務(wù)整合對(duì)最終達(dá)成財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)非常重要。

在并購(gòu)?fù)瓿珊笙日_(dá)總部仍設(shè)在瑞士并保留了原有的管理人員，基于先正達(dá)的管理文化，財(cái)務(wù)整合主要只是會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的統(tǒng)一，這對(duì)財(cái)務(wù)整合減輕了不少問(wèn)題。為了實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督，中化設(shè)立了專門的結(jié)算中心進(jìn)行管理，這樣既達(dá)到了監(jiān)督的目的，先正達(dá)也可以基于自身的情況制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略，兩者之間優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

為了收購(gòu)瑞士先正達(dá)，中國(guó)化工通過(guò)設(shè)立于海外的特殊目的實(shí)體，進(jìn)行了關(guān)聯(lián)方借款、銀團(tuán)借款、發(fā)行永續(xù)債及優(yōu)先股等多筆融資。每年高額的利息極大地增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用，為了化解高昂的負(fù)債，先正達(dá)集團(tuán)和中國(guó)化工集團(tuán)在2020年已通過(guò)債務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整、債轉(zhuǎn)股等方式，重組了以上債務(wù)，主要是以債務(wù)重組方式將債務(wù)轉(zhuǎn)移至中國(guó)化工集團(tuán)全資子公司名下，再由農(nóng)化公司借助債轉(zhuǎn)股方式對(duì)先正達(dá)集團(tuán)進(jìn)行增資，化解了186億美元的債務(wù)，并購(gòu)三年來(lái)在2020年先正達(dá)集團(tuán)首次實(shí)現(xiàn)了盈利。2021年7月先正達(dá)披露的招股說(shuō)明書中顯示，此次募集的資金中有195億元將用于償還長(zhǎng)期債務(wù)，中化通過(guò)一系列的舉措降低了負(fù)債。

二、先正達(dá)集團(tuán)整合后情況概述

在并購(gòu)?fù)瓿珊螅谢拖日_(dá)采取了一系列的措施最大限度地降低了整合過(guò)程中可能帶來(lái)的問(wèn)題，先正達(dá)集團(tuán)得以保留自身的核心業(yè)務(wù)、品牌等，主要業(yè)務(wù)仍由原班管理層進(jìn)行管理并且通過(guò)中化開(kāi)拓了中國(guó)市場(chǎng)，而中化則依賴先正達(dá)集團(tuán)的資源獲取了先進(jìn)的種業(yè)技術(shù)和人才。同時(shí)，種業(yè)的研究和發(fā)展是一個(gè)至少十年的長(zhǎng)期過(guò)程，并且有很大的失敗的風(fēng)險(xiǎn)，中化通過(guò)并購(gòu)先正達(dá)大大降低了這方面的風(fēng)險(xiǎn)，兩者之間資源互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

2019年注冊(cè)在上海自貿(mào)區(qū)的先正達(dá)集團(tuán)，整合了瑞士先正達(dá)、安道麥和中化集團(tuán)的農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)；2020年先正達(dá)集團(tuán)全年取得銷售收入1520億元，按2020年平均匯率折合美元220億，超越拜耳215億美元和科迪華142億美元的年度銷售額，成了全球銷售收入最高的種業(yè)集團(tuán)。這一數(shù)據(jù)也表明中化在并購(gòu)先正達(dá)后的整合初步達(dá)到了理想的效果，在拓展中國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，也盡可能地保留了海外市場(chǎng)。同時(shí)，目前先正達(dá)在中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的營(yíng)收占其總營(yíng)收不到20%，未來(lái)隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的進(jìn)一步擴(kuò)展，還會(huì)有很大的開(kāi)拓空間。

另外，鑒于我國(guó)“大國(guó)小農(nóng)”的落后農(nóng)業(yè)現(xiàn)狀，我國(guó)的農(nóng)業(yè)行業(yè)急需技術(shù)上的突破，并伴隨著國(guó)家鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略的有序推進(jìn)，未來(lái)將會(huì)有一大批農(nóng)業(yè)科技企業(yè)因此而崛起，而擁有先進(jìn)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的先正達(dá)或有望在其中扮演重要的引導(dǎo)角色，帶領(lǐng)我國(guó)的農(nóng)化企業(yè)不斷進(jìn)步。而在2021年12月舉行的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議中也指出了“要把提高農(nóng)業(yè)綜合生產(chǎn)能力放在更加突出的位置”。同時(shí)，在疫情的影響下農(nóng)業(yè)對(duì)國(guó)家抵抗風(fēng)險(xiǎn)和持續(xù)發(fā)展起到很大的支持作用，種業(yè)的發(fā)展也處于一個(gè)很關(guān)鍵的位置，擴(kuò)大農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展也有利于農(nóng)民擁有更好的就地就業(yè)的機(jī)會(huì)，有利于促進(jìn)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展。先正達(dá)等企業(yè)未來(lái)的發(fā)展對(duì)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用，因此先正達(dá)未來(lái)的發(fā)展可能會(huì)還受到國(guó)家的大力支持，中化并購(gòu)先正達(dá)的協(xié)同效應(yīng)正在慢慢顯現(xiàn)。

三、經(jīng)驗(yàn)與啟示

隨著新興市場(chǎng)國(guó)家的不斷發(fā)展，越來(lái)越多的新興市場(chǎng)國(guó)家選擇向發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)發(fā)起并購(gòu)，而中國(guó)企業(yè)作為其中的佼佼者，更是占據(jù)了向發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)起的逆向跨國(guó)并購(gòu)數(shù)量最多的位置。從近年來(lái)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，知識(shí)存量豐富、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平高的國(guó)家或地區(qū)已逐漸成為中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的主要目的地。中國(guó)企業(yè)可以通過(guò)逆向跨國(guó)并購(gòu)獲得發(fā)達(dá)國(guó)家的自然資源、科學(xué)技術(shù)、品牌和海外市場(chǎng)等戰(zhàn)略性資源，快速推進(jìn)國(guó)際化進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的飛躍。中國(guó)化工并購(gòu)先正達(dá)的案例自2016年至今已經(jīng)有六年的時(shí)間，其并購(gòu)后在發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、財(cái)務(wù)、企業(yè)文化等方面的整合也給中國(guó)其他企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后的整合提供了不少經(jīng)驗(yàn)和啟示。

不同國(guó)家有著不同的習(xí)俗和文化，在并購(gòu)?fù)瓿珊髴?yīng)當(dāng)以友善的心態(tài)去對(duì)待被收購(gòu)企業(yè)及企業(yè)員工，加強(qiáng)企業(yè)之間的溝通與交流，尤其是在被并企業(yè)各項(xiàng)實(shí)力高于并購(gòu)企業(yè)時(shí)，他們的員工對(duì)自身組織文化認(rèn)可度較高，有一定的優(yōu)越感，甚至?xí)?duì)中國(guó)企業(yè)有一定的懷疑。因此，并購(gòu)后建立一個(gè)包容、開(kāi)放的文化與環(huán)境非常重要。同時(shí)，由于企業(yè)之間的差距，在能夠有效監(jiān)督的情況下最大限度地保留被并企業(yè)的獨(dú)立性和完整性對(duì)于并購(gòu)后的整合也很重要，一家好的企業(yè)其管理層、工作環(huán)境等的穩(wěn)定也至關(guān)重要，讓員工在被并購(gòu)前后都處于相似的環(huán)境能夠最大限度地提高企業(yè)對(duì)被并購(gòu)這一事項(xiàng)的認(rèn)同，員工會(huì)認(rèn)為這項(xiàng)并購(gòu)并不代表他們企業(yè)被收購(gòu)了，更多地認(rèn)為只是引入了戰(zhàn)略投資者，并相信這一事件會(huì)對(duì)企業(yè)未來(lái)產(chǎn)生好的影響，他們會(huì)因此更努力地工作為公司創(chuàng)造效益。

但是一般民營(yíng)企業(yè)不可盲目模仿中化收購(gòu)先正達(dá)的案例，因?yàn)闉榱耸召?gòu)先正達(dá)支付了過(guò)高的溢價(jià)。而且，并購(gòu)后的整合是一項(xiàng)長(zhǎng)期而又復(fù)雜的過(guò)程，一般民營(yíng)企業(yè)可能在并購(gòu)后無(wú)法很好地生存至整合完成后發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)為企業(yè)帶來(lái)收益時(shí)就提前因?yàn)檫^(guò)高的負(fù)債、商譽(yù)的減值等原因而資金鏈斷裂。只有在企業(yè)有足夠的現(xiàn)金流能夠支撐其度過(guò)漫長(zhǎng)的并購(gòu)整合期的時(shí)候，高溢價(jià)并購(gòu)后的效用才能夠最大限度地發(fā)揮出來(lái)。