張 雷 中工國際工程股份有限公司 北京 100080

國際工程建設(shè)投資是一項充滿風(fēng)險的事業(yè),由于國外承包建設(shè)工程涉及工程所在國的政治和經(jīng)濟形勢,有關(guān)進出口、資金和勞務(wù)的政策和法律規(guī)定以及外匯管制方法等。還可能遇到不熟悉的地理和氣候條件,不同的技術(shù)要求和規(guī)范以及與當(dāng)?shù)卣块T的關(guān)系等問題,這就使國際承包建設(shè)商常常處于紛繁復(fù)雜且變化多端的環(huán)境中,可能發(fā)生風(fēng)險的因素也極為廣泛。企業(yè)要想降低風(fēng)險問題發(fā)生概率,就需要制定科學(xué)有效的措施,提高自身管控能力,通過借助BIM 等信息技術(shù),在項目管理中做好項目實施各階段項目策劃,在整個項目管理中明確賦予項目本身的管理目標、管理理念,組織實施中進行成本控制,避免出現(xiàn)施工進度偏差等問題,保證海外工程項目管理目標的實現(xiàn)。

一、海外建筑工程項目施工進度控制要求

海外工程項目的進度管理是為了保障工程按時完工和對施工質(zhì)量的控制,根據(jù)施工合同的約定來編制施工進度計劃書。工程能否按照進度計劃書的進行,將在很大程度上影響企業(yè)是否能夠履行合同。工程項目的進度、質(zhì)量和成本管理三者之間存在矛盾:追求進度那就必然會加快施工,可能會對工程質(zhì)量不利,而且為了趕工期需要增加投入;追求工程質(zhì)量則需要盡量慢工出細活,其結(jié)果就是影響進度和增加成本;極端控制成本也會對進度、質(zhì)量目標造成不可避免的損害。但三者絕不是不可共存的,通過平衡取舍是可以實現(xiàn)質(zhì)量、進度和成本的“三贏”的。在項目管理過程中,要處理好質(zhì)量、成本和進度管理的關(guān)系,找到三者的最佳結(jié)合點。

施工進度管理是一個動態(tài)、循環(huán)、復(fù)雜的過程,也是一項效益顯著的工作。進度計劃管理的一個循環(huán)包括計劃、實施、檢查、調(diào)整四個過程。因此,應(yīng)當(dāng)對施工任務(wù)進行分解,制定符合工期要求的周、旬、月、季的施工進度計劃,在每個計劃的周期末對本周期內(nèi)施工進度進行分析總結(jié),比較本周期的實際進度與計劃進度的差異,找出原因,分析實際進度與計劃進度之間的偏差對工期的影響,采取切合實際的調(diào)整措施,使得計劃進度符合新的實際情況,在新的起點上進行下一輪管理循環(huán)過程。

二、海外建筑工程項目管理中施工進度控制現(xiàn)狀

以某一海外項目的建設(shè)為例,這一項目是由我國政府支援建設(shè)的多功能體育項目,建設(shè)方既有我國的建筑企業(yè),又有安巴(安提瓜和巴布達)國家的建筑企業(yè)。在對項目進行分工時,安巴國家的建筑企業(yè)主要負責(zé)建筑物內(nèi)部各項弱電設(shè)施的建設(shè),例如TV和計算機網(wǎng)絡(luò)等,還需要對設(shè)計圖中的停車場和道路以及變配電設(shè)備進行建設(shè)和管理。我國建筑企業(yè)在施工時,主要是負責(zé)建筑物內(nèi)部的空調(diào)系統(tǒng)和通風(fēng)系統(tǒng),還要對變壓器低壓側(cè)的配電設(shè)備以及建筑物內(nèi)部的消防管網(wǎng)和給排水管網(wǎng)外部的雨水收集系統(tǒng)等內(nèi)容進行建設(shè)和管理。在對這一項目的施工進度進行管控時,導(dǎo)致進度偏差問題出現(xiàn)的主要原因是,在施工期間安巴國家的建設(shè)單位不斷出現(xiàn)更改設(shè)計內(nèi)容的情況,嚴重阻礙了我國建設(shè)單位項目的正常開展,導(dǎo)致我國項目的建設(shè)成本不斷增加,各個施工環(huán)節(jié)的建設(shè)時間都不符合預(yù)期的管理要求。

在進行海外項目建設(shè)時,主要有三個承包商,我國的建設(shè)單位負責(zé)中間區(qū)域的建設(shè),安巴國家的建設(shè)單位主要負責(zé)球場區(qū)域的建設(shè),外籍承包商主要負責(zé)安巴國家的室外工程,通過三個國家的協(xié)調(diào)作業(yè),才能保證各個周期的施工時間符合預(yù)期的管理要求。因此各個國家施工單位之間的協(xié)調(diào)和溝通是非常重要的,一旦某一施工環(huán)節(jié)出現(xiàn)工期延誤等問題,都會對其他國家的項目建設(shè)產(chǎn)生不良影響。而且各個國家之間的建設(shè)行為要盡可能避免出現(xiàn)干擾,各個國家要根據(jù)自身負責(zé)項目制定針對性的進度管控計劃和施工安排,保證各個施工工序的有效銜接,促進項目的順利進行。但因為安巴國家在進行項目建設(shè)時,并沒有與其他國家的建設(shè)單位進行協(xié)調(diào)作業(yè),導(dǎo)致項目的統(tǒng)一性特征比較差,在施工的過程中經(jīng)常會出現(xiàn)偏差和延誤的問題。

在對海外項目進行管理時,施工時間的管控壓力比較大,合同規(guī)定的時間是一年零15天,但實際建設(shè)時間不到一年。如果按照常規(guī)的施工工序和作業(yè)安排,無法滿足合同的規(guī)定要求。任何施工環(huán)節(jié)存在偏差問題,都會導(dǎo)致施工工期延誤。但因為安巴國家的建設(shè)單位在對配套項目進行施工管理時,不僅沒有配合其他國家的建設(shè),而且自身的建設(shè)時間不符合預(yù)期的規(guī)定,嚴重影響了我國建設(shè)工作和施工進度管控工作以及驗收工作的開展。盡管我國的建設(shè)單位已經(jīng)從各個層面對相關(guān)問題進行了有效地防控,但在與安巴國家建設(shè)單位進行溝通和交流時,難以對這一問題進行有效的解決,制約了項目的發(fā)展。

三、海外建筑工程項目管理中施工進度控制措施

(一)明確項目進度管控原理

在對海外項目進行進度管控時,要遵循動態(tài)循環(huán)原理。因為在對工程項目的施工進度進行控制時,各項工作屬于動態(tài)的不間斷過程,且工作的持續(xù)性特征比較明顯,需要對其進行循環(huán)的管理和控制。從項目的準備階段就要開始制定科學(xué)合理的施工規(guī)劃,根據(jù)項目的實際發(fā)展狀態(tài),對現(xiàn)有的進度管控內(nèi)容進行持續(xù)的更改,才能進一步提高綜合管控能力。在對施工進度計劃進行優(yōu)化和完善時,要將動態(tài)循環(huán)和未來控制策略進行有機結(jié)合,才能對各方面的影響因素進行有效的管控。

這項工作的開展還要遵循系統(tǒng)性的原理,因為在進行項目建設(shè)時,涉及到的內(nèi)容非常的復(fù)雜,且工程的系統(tǒng)性特征一般比較強。進度管控方案的組成內(nèi)容主要是由人力資源管理系統(tǒng)和物料管理系統(tǒng)、機械設(shè)備管理系統(tǒng)、信息資料管理系統(tǒng)等內(nèi)容組成。因此企業(yè)在對項目進行控制時,不僅要從綜合層面上對各方面的影響因素進行充分考慮,還要從細節(jié)區(qū)域?qū)Ω鱾€節(jié)點進行全方位的把控,通過構(gòu)建針對性的項目管理計劃,設(shè)計相應(yīng)的管理系統(tǒng),對施工進度進行有效地控制。在對項目建設(shè)進度進行管控時,主要依托組織方案和實施方案。施工企業(yè)需要制定科學(xué)合理的總體管理計劃,還要從局部區(qū)域制定針對性的管控計劃,才能從各個層面對項目的建設(shè)進度進行有效地控制,實現(xiàn)預(yù)期管理目標。

(二)構(gòu)建信息化管理系統(tǒng)

(1)系統(tǒng)構(gòu)建思路

要想從根本上提高海外項目進度管理工作的質(zhì)量和效率,施工企業(yè)首先要構(gòu)建專門的管理部門,并且根據(jù)部門內(nèi)部崗位的要求,配置專業(yè)的技術(shù)性人才,還要在原有管理制度的基礎(chǔ)上,對其進行持續(xù)的優(yōu)化和完善,建立健全的管理體系,只有這樣才能為各項工作的開展提供有效的支持。在進行進度控制組織系統(tǒng)建設(shè)時,企業(yè)要加大資金投入力度,從各個層面對系統(tǒng)的功能進行完善,保證系統(tǒng)在運行時具備更加優(yōu)越的性能。因此施工企業(yè)需要積極的引進最新的現(xiàn)代科技,充分利用這些技術(shù),構(gòu)建信息化綜合管控系統(tǒng),通過這項系統(tǒng)對各個環(huán)節(jié)的施工進度進行有效的把控。在進行系統(tǒng)化管理時,首先需要對部門的負責(zé)人進行明確,并且劃分具體負責(zé)區(qū)域。各個部門的負責(zé)人,要對各級進度控制人員的工作進行具體的安排,通過分配各級管理人員工作任務(wù),并且對其進行專門的技能培訓(xùn)和教育,使得管理人員能夠明確自身的崗位職責(zé),并且根據(jù)分項工程的建設(shè)要求,自覺規(guī)范自身的行為,降低失誤問題的發(fā)生幾率。

(2)具體實踐

在對項目進行組織和規(guī)劃時,需要對施工周期進行研究,通過制定階段化的周期內(nèi)容,在既定條件下對項目進行合理的劃分,在明確勞動力需求量的基礎(chǔ)上進行人力資源的管理。在對各個施工程序進行規(guī)劃時,需要對現(xiàn)有的施工環(huán)節(jié)進行合理的優(yōu)化,還需要引進更加先進的施工方法,要保證各項施工內(nèi)容的安排更加合理,還需要根據(jù)項目的實際建設(shè)情況,具體問題具體分析。例如可以根據(jù)項目施工區(qū)域的周邊自然條件、氣候情況,制定針對性的施工進度管控方案,還要根據(jù)項目的實際建設(shè)時間,對關(guān)鍵性施工節(jié)點的周期和程序進行科學(xué)的設(shè)置,通過對各個部門的作業(yè)行為進行協(xié)調(diào)管控,使得各個部門的施工時間始終處于可控的范圍內(nèi)。在進行項目法組織施工管控時,需要構(gòu)建高素質(zhì)的管理部門,并且對項目的建設(shè)進度進行有效的管理,要促進人力、物力的協(xié)調(diào)發(fā)展,確保項目能夠如期完成。

(3)階段性管理

在對施工準備階段進行管控時,企業(yè)必須辦好所有的手續(xù),并且保證資料的齊全。管理人員也需要及時趕往施工場地,對周邊的情況進行全方位的調(diào)查,在此基礎(chǔ)上制定綜合管控方案,在掌握施工條件之后,需要配置充足的物料,并且將物料按照預(yù)期的時間要求運輸?shù)浆F(xiàn)場。在對各項物料進行存放時,需要根據(jù)不同類型物料的儲存要求,選擇合適的場地對其進行科學(xué)的放置,避免周邊環(huán)境的溫度和濕度,對物料的應(yīng)用產(chǎn)生不良影響。在進行信息化系統(tǒng)構(gòu)建時,企業(yè)還需要研發(fā)系列性的智能產(chǎn)品,例如可以借助智能終端,對各個環(huán)節(jié)的作業(yè)行為進行實時的了解。每個部門在完成相應(yīng)的建設(shè)任務(wù)之后,需要借助終端對建設(shè)內(nèi)容進行拍攝,并且上傳到信息系統(tǒng)中。管理人員要在后臺接收相應(yīng)的數(shù)據(jù)信息,并且對施工數(shù)據(jù)進行全面的提取,還要對其中的異常數(shù)據(jù)信息進行及時地發(fā)現(xiàn)和處理。在進行信息化管控時,企業(yè)還可以在現(xiàn)場設(shè)置一些監(jiān)控設(shè)備,對各個環(huán)節(jié)的作業(yè)行為進行全方位的監(jiān)督。一旦發(fā)現(xiàn)某一個環(huán)節(jié)存在不規(guī)范的作業(yè)行為,要立即通知技術(shù)人員趕往施工現(xiàn)場,對相關(guān)行為進行糾正和懲處,避免因為這些比較嚴重的失誤問題,影響項目的正常建設(shè)時間。

(4)提高管控水平

企業(yè)在進行信息化管理時,不僅要構(gòu)建智能化的平臺,通過這個平臺促進各個部門之間的溝通和交流,提高各個專業(yè)的協(xié)調(diào)作業(yè)能力,還需要對平臺的功能進行定期的更新和升級,要為項目進度管控工作的開展,提供有效的技術(shù)支撐。企業(yè)需要定期召開進度會議,各個部門可以通過參與會議匯報自身的建設(shè)進度,并且對自身的進度偏差問題進行分析和處理。企業(yè)通過開展會議,明確各個施工程序的作業(yè)進度之后,要縮短不同環(huán)節(jié)的循環(huán)時間。管理部門在對施工進度進行管控時,還需要制定科學(xué)有效的經(jīng)濟承包責(zé)任制度,并且根據(jù)項目的實際發(fā)展情況,對制度內(nèi)容進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,提高制度的應(yīng)用可行性。要實行多勞多得、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的管理形式,還可以通過制定階段性的管理目標,對能夠按期完成管理目標的部門和人員進行物質(zhì)和精神的嘉獎,充分調(diào)動全體工作人員的積極性和主動性。管理人員借助信息化技術(shù)開展相關(guān)工作,定期對施工現(xiàn)場的進度管控數(shù)據(jù)信息進行全面的提取,將其與預(yù)期的管理數(shù)據(jù)進行對比和分析,從而明確其中的異常數(shù)據(jù)信息,將這些異常數(shù)據(jù)信息作為施工進度偏差處理的有效依據(jù)。管理人員要積極學(xué)習(xí)一些新興的知識和技術(shù),提高自身的信息化操作能力,確保這項工作在開展時能夠充分發(fā)揮管理效用。

結(jié)語

隨著“一帶一路”的深入發(fā)展,我國建筑企業(yè)紛紛將目光投向海外,開始了海外項目的新時代,有百花齊放之勢。全球經(jīng)濟環(huán)境日益嚴峻,海外工程項目不可預(yù)見因素多,對企業(yè)的項目管理水平是一個嚴峻考驗。要充分重視海外工程項目管理的重要性,從項目的選擇、實施、進度等方面的管理著手,把握各國國情,了解當(dāng)?shù)厥袌鲂星椤⑽幕町?融入當(dāng)?shù)匚幕?推行屬地化管理,做到工程管理與所在國法律、文化相切合,制訂有針對性地管理方案,提高海外工程項目管理水平。