常州大學(xué) 周敏銳

一、引言

高星級酒店因為環(huán)境優(yōu)越，也往往受到追求服務(wù)質(zhì)量和精神享受旅客的歡迎。近年來，隨著我國社會經(jīng)濟的發(fā)展，酒店行業(yè)逐漸進入存量整合階段，市場競爭日益激烈，大規(guī)模的資金投入和土地占用加大了高星級酒店的財務(wù)風(fēng)險和營運風(fēng)險。2019年底，新冠疫情的突然爆發(fā)，導(dǎo)致全球經(jīng)濟嚴(yán)重衰退，旅游業(yè)及酒店行業(yè)遭受強烈沖擊，經(jīng)營壓力加劇。根據(jù)文化和旅游部發(fā)布的《全國星級飯店統(tǒng)計調(diào)查報告》數(shù)據(jù)顯示，我國高星級酒店數(shù)量由2016年的3 163家下降至2020年的2 890家，旅游消費群體大大削減，而物業(yè)租金及人力成本的不斷上漲，使得高星級酒店整體的盈利能力下降，2020年全國五星級酒店的平均經(jīng)營毛利率僅為20%，部分高星級酒店被迫退出市場。為了實現(xiàn)自身的生存和發(fā)展，使成本管理滿足企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，高星級酒店必須找到自身存在的問題，轉(zhuǎn)變其經(jīng)營模式，加強戰(zhàn)略成本管理。本文以金陵飯店為例，在深入分析酒店成本管理現(xiàn)狀及存在問題基礎(chǔ)上，進一步分析其戰(zhàn)略成本管理，并提出高星級酒店戰(zhàn)略成本管理對策。

二、金陵飯店戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀及存在的問題

金陵飯店股份有限公司（以下簡稱“金陵飯店”）由南京金陵飯店集團有限公司于2002年12月控股設(shè)立，位于南京市新街口中心商務(wù)區(qū)，曾以“神州第一高樓”蜚聲海內(nèi)外。金陵飯店作為第一家由中國人自主經(jīng)營管理的五星級綜合酒店，被譽為“中國現(xiàn)代酒店業(yè)的先行者”。截至2020年底，金陵連鎖酒店已經(jīng)達到181家，因此，本文選取金陵飯店作為高星級酒店研究對象具有較強的代表性。

（一）金陵飯店成本管理現(xiàn)狀

金陵飯店憑借悠久的歷史和專業(yè)的服務(wù)，形成了獨有的民族品牌優(yōu)勢。其“品牌運營和資本擴張雙輪驅(qū)動”的經(jīng)營理念，讓金陵飯店的經(jīng)營業(yè)績在江蘇省酒店業(yè)中一直名列前茅，有良好的發(fā)展?jié)摿?。成本管理是企業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容，有效的成本分析能促使企業(yè)激發(fā)活力，提高競爭力。金陵飯店的成本主要包括營業(yè)成本、銷售費用、管理費用、財務(wù)費用和研發(fā)費用。其中營業(yè)成本主要是指酒店在經(jīng)營過程中投入的資源，如直接購入商品或材料、低值易耗品、餐飲部的酒水飲料等，投入的資源越多代表酒店的營業(yè)成本越高。銷售費用主要是指酒店銷售部門人員的薪酬福利、宣傳廣告費、租賃費、倉儲運雜費和營銷推廣及服務(wù)費等，金陵飯店的銷售費用主要受市場銷售部門人員的工資福利費、勞動保險費及公積金的影響。管理費用主要是指酒店為組織和管理經(jīng)營活動而發(fā)生的管理人員的薪酬福利、培訓(xùn)費、差旅費和廠房折舊費等，金陵飯店的管理費用主要受折舊攤銷費和能源費的影響。財務(wù)費用主要是指酒店與商業(yè)銀行等金融機構(gòu)之間的貸款利息和財務(wù)手續(xù)費，金陵飯店的財務(wù)費用主要受金融機構(gòu)利率多寡的影響，但這方面的費用占比較少。研發(fā)費用主要是指酒店為新菜品和信息技術(shù)開發(fā)所支出的費用。根據(jù)公司年報，金陵飯店2016—2020年的主要經(jīng)營情況如表1所示。

金陵飯店2016—2020年營業(yè)總成本分別為75 235.39萬元、81 383.14萬元、87 954.04萬元、100 816.47萬元、101 994.67萬元，整體呈逐步上漲的趨勢。從表1可以看出，自2016年至2019年，營業(yè)收入均處于小幅增長狀態(tài)，但2020年受疫情影響，宏觀經(jīng)濟下滑，導(dǎo)致營業(yè)收入減少。相反，疫情的反復(fù)，導(dǎo)致金陵飯店的營業(yè)成本增長速度明顯大于營業(yè)收入，且2019年和2020年的營業(yè)成本明顯增長較快，經(jīng)營成本的上升說明金陵飯店在如何優(yōu)化成本管理或者說如何有效控制成本方面仍有發(fā)展空間。

表1 金陵飯店2016—2020年主要經(jīng)營情況

（二）金陵飯店成本管理存在的問題

1.員工成本意識淡薄

圖1 金陵飯店的組織架構(gòu)圖

長期以來，人們已形成慣性思維，認(rèn)為成本管理應(yīng)該是財務(wù)部門的事情，在職能劃分時往往只增加財務(wù)部門的任務(wù)和職能，而成本管理除了需要財務(wù)人員參加外，還需要酒店經(jīng)理和相關(guān)業(yè)務(wù)主管的大力支持和配合，更需要服務(wù)人員的身體力行。如圖1所示，金陵飯店采用的是扁平化的組織結(jié)構(gòu)，管理層次精簡，各部門相互獨立。據(jù)2020年年報披露，金陵飯店共有工作人員1 536人，其中大專及以上1 170人，服務(wù)人員865人，占比均超過一半。這些基礎(chǔ)服務(wù)人員因分屬于不同的部門而相互分離，再加上部門和條塊分割使得成本管理工作信息不暢，很難做到上傳下達和統(tǒng)一管控，基層人員既沒有機會參與，也不了解成本管理活動，更談不上積極主動地參與，這直接導(dǎo)致他們成本意識淡薄，成本管理效果不佳。再加上相關(guān)的制度安排沒有充分考慮員工對待成本管控的不同態(tài)度，沒有實行賞罰分明的政策措施設(shè)計，這使得酒店的成本管理大打折扣，很難全面實行。例如，采購部門采購物資時只注重自身部門的采購，不及時與銷售部門進行溝通，造成采購數(shù)量遠大于銷售需要等問題的發(fā)生。

2.存貨的管理與規(guī)劃不合理

作為餐飲住宿業(yè)，酒店流動資產(chǎn)的構(gòu)成會對收益水平和經(jīng)營風(fēng)險產(chǎn)生影響，而存貨是企業(yè)流動資產(chǎn)的重要內(nèi)容，在酒店的發(fā)展中起著舉足輕重的作用。金陵飯店的存貨一般都由采購人員統(tǒng)一采購，主要包括食材、餐具等酒店經(jīng)營基礎(chǔ)的周轉(zhuǎn)材料。一般情況下，酒店的存貨過少會影響持續(xù)經(jīng)營，過多會造成資金浪費，增加管理成本。此外，本文還選取了同類型滬深A(yù)股上市的錦江股份和首旅集團，并借助存貨占流動資產(chǎn)比率、存貨周轉(zhuǎn)率及行業(yè)均值等財務(wù)數(shù)據(jù)，對金陵飯店的存貨管理及規(guī)劃進行進一步分析，確保橫向可比性。

如表2所示，在近五年內(nèi)，金陵飯店存貨占流動資產(chǎn)的平均比例為31.37%，穩(wěn)居第一，第二為貨幣資金，平均占比為30.64%。貨幣資金占比較高，說明金陵飯店的管理層資金經(jīng)營觀念比較保守，沒有最大化發(fā)揮貨幣資金的變現(xiàn)能力。

表2 2016—2020年金陵飯店流動資產(chǎn)構(gòu)成表 單位：%

金陵飯店2016—2020年存貨的賬面余額分別為25 668.08萬元、25 703.58萬元、32 590.25萬元、36 309.58萬元、42 688.40萬元，流動資產(chǎn)分別為85 753.22萬元、78 188.62萬元、98 613.99萬元、124 608.20萬元、129 918.98萬元。如表3所示，金陵飯店2016—2020年存貨占流動資產(chǎn)的比例分別為29.93%、32.87%、33.05%、29.14%、32.86%，存貨占比接近流動資產(chǎn)的1/3，遠高于同行業(yè)的錦江股份和首旅集團，與行業(yè)均值相比，也都高出10%，說明金陵飯店的存貨有大量積壓的現(xiàn)象，很容易占用資金和造成存貨管理成本的增加，從而對酒店的經(jīng)營效應(yīng)產(chǎn)生不良影響。

表3 2016—2020年金陵飯店存貨占流動資產(chǎn)比率及同行業(yè)對比 單位：%

存貨周轉(zhuǎn)速度可以反映企業(yè)存貨的流動性及資金管理是否合理，金陵飯店2016—2020年的存貨周轉(zhuǎn)率分別為1.37、1.47、1.43、1.52、1.90，則存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)分別為263天、254天、252天、237天、190天。結(jié)合表4可知，金陵飯店的存貨周轉(zhuǎn)率遠遠低于龍頭企業(yè)錦江股份、首旅集團及行業(yè)均值，說明存貨周轉(zhuǎn)期過長，金陵飯店的管理人員未對存貨進行合理管理與規(guī)劃，造成存貨大量囤積，從而增加酒店的運營成本和管理費用，金陵飯店應(yīng)及時改善存貨管理的制度，提高存貨管理效率。

3.經(jīng)營戰(zhàn)略缺乏深度

經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)構(gòu)筑競爭優(yōu)勢和克敵制勝的法寶和利器，在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展過程中具有重要的作用，但高星級酒店普遍缺少明確的經(jīng)營戰(zhàn)略，即使有經(jīng)營戰(zhàn)略，其深度和廣度也不夠。金陵飯店也存在這樣的問題，傳統(tǒng)成本管理要素的缺乏使酒店不能夠從戰(zhàn)略的高度去審視和謀劃成本管理。這既是大量有關(guān)成本管理和控制方面問題頻繁產(chǎn)生的根源，也是造成酒店成本管理體系不完善、不健全、不規(guī)范的直接原因。金陵飯店存在的存貨積壓、周轉(zhuǎn)周期長的問題正是源于此，由于沒有合理有效經(jīng)營戰(zhàn)略的統(tǒng)籌、規(guī)劃和指導(dǎo)，很難應(yīng)對新時期復(fù)雜的外部環(huán)境變化。雖然金陵飯店已經(jīng)形成成本管理的思想，在酒店日常經(jīng)營中也得以貫徹執(zhí)行，但往往收效甚微，原因在于并未形成體系，使其真正發(fā)揮作用。完善的酒店管理需要對采購時間、采購項目、采購單位的確定進行合理的安排和科學(xué)有效的決策。在控制成本的同時，不應(yīng)忽視產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，為此企業(yè)必須要增加收入，減少支出，增加產(chǎn)品的市場占有率。

三、金陵飯店戰(zhàn)略成本管理分析

戰(zhàn)略成本管理分析不僅需要充分考慮政治、經(jīng)濟、文化等宏觀因素，而且需要統(tǒng)籌兼顧企業(yè)的資源稟賦、經(jīng)營者的目標(biāo)和期望值以及股東和社會公眾的訴求等微觀因素。下面主要從戰(zhàn)略定位、價值鏈和戰(zhàn)略成本動因三方面對金陵飯店進行戰(zhàn)略成本管理分析。

（一）戰(zhàn)略定位分析

從競爭的角度出發(fā)，成本測度的選擇分析不僅來自對企業(yè)內(nèi)部因素的分析和判斷，而且來自對競爭狀況的分析和判斷。SWOT分析的核心思想是分析公司的外部環(huán)境和內(nèi)部條件以明確公司可以利用的機會和潛在風(fēng)險，并將這些機會和風(fēng)險與優(yōu)劣勢進行比較，結(jié)合企業(yè)的利弊形成不同的企業(yè)成本控制戰(zhàn)略措施。

SWOT分析的基本步驟如下：（1）從競爭對手的角度分析酒店的內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢。（2）分析酒店面臨的外部機會和威脅。當(dāng)酒店所處的外部環(huán)境因素發(fā)生變化，或在某種情況下競爭對手內(nèi)部出現(xiàn)問題，導(dǎo)致實力下滑，經(jīng)營出現(xiàn)危機或其他變故，或兩者都有，就有可能給酒店帶來機會，也可能給酒店帶來威脅。這時要善于確定和把控關(guān)鍵的外部機會和威脅。（3）將外部機會和威脅與酒店內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢相匹配，形成可行的替代戰(zhàn)略。優(yōu)勢機會組合、劣勢機會組合、優(yōu)勢威脅組合和劣勢威脅組合是SWOT分析的幾種典型形式，這也是SWOT分析的重要工具和核心內(nèi)容，不僅涉及酒店所處的外部環(huán)境，而且也需要充分考慮內(nèi)部資源和核心競爭力。金陵飯店的SWOT分析如下：

1.優(yōu)勢分析。金陵飯店由政府出資建立，在南京認(rèn)可度高。配套設(shè)置也在多年的發(fā)展中逐步完善，是婚宴、會議的首選之地。同時位于市中心的核心商圈，交通便利。

2.劣勢分析。金陵飯店因經(jīng)營歷史長，不僅在管理方式上缺乏活力和創(chuàng)新，其裝潢、空調(diào)等硬件設(shè)施也存在過時、陳舊老化的問題。同時，酒店在薪酬福利方面沒有競爭力，導(dǎo)致人員流動較大。

3.機會分析。金陵飯店位于江蘇省會南京，而南京又位于我國經(jīng)濟發(fā)達的長三角經(jīng)濟圈，經(jīng)濟實力不容小覷。同時，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人民的生活和追求也隨之提高，南京作為六朝古都，慕名來旅游的游客逐年增多，易受游客的青睞。

4.威脅分析。2017年，南京市進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)旅游業(yè)，酒店的入住率直線上升，越來越多與金陵飯店同類型的高星級酒店入駐南京老牌商圈新街口，受到希爾頓、鉑爾曼、萬豪等知名國際高檔酒店的競爭威脅。金陵飯店受疫情、高房價和政策的影響，近年的入住率明顯下降。

對金陵飯店成本管理現(xiàn)狀及SWOT相關(guān)因素進行分析，如表5所示。金陵飯店應(yīng)采取ST策略，即利用自身歷史悠久、地理位置好、設(shè)施完善和品牌知名度高等優(yōu)點，從而避免或減少競爭對手的威脅。

（二）價值鏈分析

從最初原材料輸入到最終消費者手中的產(chǎn)品，都必須經(jīng)過無數(shù)相互關(guān)聯(lián)的操作環(huán)節(jié)，這就是價值鏈。波特（Porter）提出價值鏈分析方法的目的就是為了能夠通過價值鏈管理來搞清楚競爭對手的成本情況，從而有針對性地制定出本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。其基本的方法和手段就是分解剖析從基本原材料到最終用戶的價值鏈，從而找出成本的性狀、成因及其差異緣由。為此從內(nèi)部和外部來對金陵飯店的價值鏈進行分析。

表4 2016—2020年金陵飯店存貨周轉(zhuǎn)率及同行業(yè)對比 單位：%

表5 SWOT矩陣分析

1.金陵飯店內(nèi)部價值鏈分析

企業(yè)進行價值鏈分析首先必須從內(nèi)部價值鏈分析開始，這是價值鏈分析的必然邏輯過程。金陵飯店內(nèi)部價值鏈?zhǔn)怯稍S多單元價值鏈構(gòu)成的，這些單元價值鏈按照一定的先后順序有機地連接成一體，構(gòu)成了商品在企業(yè)內(nèi)部的主要操作流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)就是一個單元價值鏈，每個環(huán)節(jié)既消耗成本，同時又產(chǎn)生價值。主要包括基本活動和輔助活動兩部分，其中，基本活動主要包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、市場營銷和服務(wù)，輔助活動主要包括酒店基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購管理。如圖2所示。

圖2 金陵飯店的內(nèi)部價值鏈

從基本活動來看，首先是內(nèi)部后勤。金陵飯店將日常要用的原輔材料，如食材原料、配料、低值易耗品等采購回來，按照相關(guān)流程入庫儲存，再根據(jù)需要進行分配。其次是生產(chǎn)經(jīng)營。金陵飯店的生產(chǎn)經(jīng)營活動主要包括餐飲服務(wù)和客房服務(wù)，即備餐、點菜、出菜、預(yù)定和接待入住、迎賓，還有一些其他的會議服務(wù)、娛樂服務(wù)等。為客戶提供精致可口的美食和整潔舒適的住所是酒店的核心價值鏈活動，也是酒店賴以生存和持續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)。再次是市場營銷。金陵飯店的市場營銷主要是建立銷售渠道進行市場推廣，如雙十一餐飲優(yōu)惠活動或網(wǎng)絡(luò)營銷等，不僅吸引了大量的客戶消費，擴大了市場份額，還樹立了良好的聲譽，這個環(huán)節(jié)是成本管理的重要環(huán)節(jié)。最后是服務(wù)。金陵飯店作為高星級酒店，在服務(wù)的專業(yè)性上有著較高的水準(zhǔn)，針對老客戶還有不定期的電話或電子郵件問候，在此環(huán)節(jié)掌握主動性，可給酒店帶來更多的回頭客，以此給酒店帶來更多的利潤。

從輔助活動來看，一是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。金陵飯店建立較早，但一直緊跟時代步伐，不斷完善基礎(chǔ)建設(shè)，其亞太商務(wù)樓的投入運營，使酒店的規(guī)模上了一個臺階，因此，后期的投資和更新改造上的成本管理也是酒店關(guān)注的重點。二是人力資源管理。金陵飯店的人力資源管理包括酒店全體員工的招聘、培訓(xùn)、考核、晉升和薪酬管理等，其服務(wù)員眾多，且人員流動性較大，在新員工的招聘和培訓(xùn)上浪費了不少財力，所以酒店在進行成本控制時考慮到人力資源管理，減少酒店的人工成本在總營業(yè)成本中的占比。三是技術(shù)開發(fā)。從2017年開始，金陵飯店的研發(fā)費用逐年增長，且增速較快，主要包括菜品、客房產(chǎn)品研發(fā)、信息化建設(shè)三個方面，雖然占總成本的比例還是較低，但總體來說，金陵飯店在不斷創(chuàng)新和發(fā)展。四是采購管理。金陵飯店的采購包括設(shè)備、空調(diào)等固定資產(chǎn)和食材、飲料等日常用品。目前，采取統(tǒng)一采購和網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)的方式，網(wǎng)絡(luò)采購雖可以降低采購成本，但也存在局限性，需要對招標(biāo)企業(yè)詳盡考察，貨比三家，以避免盲目采購增加的詢價和談判成本。

通過分析研究，一方面可以對價值鏈進行梳理，淘汰不增加價值的作業(yè)或環(huán)節(jié)；另一方面可以協(xié)調(diào)和優(yōu)化搭配使用，提高運營效率，降低成本。

2.金陵飯店外部價值鏈分析

外部價值鏈?zhǔn)侵概c企業(yè)緊密聯(lián)系的單位或個人，對于金陵飯店來說，外部價值鏈主要包括上游價值鏈的供應(yīng)商、下游價值鏈的顧客及競爭對手價值鏈。具體構(gòu)成如圖3所示。

圖3 金陵飯店的外部價值鏈

首先是上游供應(yīng)商價值鏈分析。供應(yīng)商提供的商品價格和質(zhì)量直接影響到酒店的成本和經(jīng)營，金陵飯店的供應(yīng)商主要是兩類，一類是餐飲類供應(yīng)商，如食材、酒水飲料供應(yīng)商、低值易耗品供應(yīng)商等；另一類是客房類供應(yīng)商，如空調(diào)和洗衣機等設(shè)備供應(yīng)商、綠植供應(yīng)商、資本供應(yīng)商等。金陵飯店針對不同的供應(yīng)商有不同的考評標(biāo)準(zhǔn)，力求以最合適的采購成本采購到性價比最高的商品。其次是下游顧客價值鏈分析，顧客雖處于整個外部價值鏈的末端，但也是價值鏈中最重要的部分，最可以體現(xiàn)企業(yè)價值的地方。金陵飯店一方面采用新媒體營銷來吸引更多的個人客戶，另一方面以提供專項高檔服務(wù)與其他公司簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議來維系客戶。最后是競爭對手價值鏈。截至2020年，南京市共有40家高星級酒店，其中五星級酒店19家，四星級酒店21家。金陵飯店作為五星級酒店，選擇競爭對手時，主要考慮的是南京中心大酒店、南京香格里拉大酒店、南京綠地洲際酒店等排名靠前的五星級酒店。在品牌價值和知名度上，金陵飯店略有優(yōu)勢，但在運營管理、裝修和價格上，金陵飯店對比其他競爭酒店還有待改進。

傳統(tǒng)的成本管理只注重內(nèi)部的節(jié)能降耗，而價值鏈分析不僅拓寬了成本管理的分析視角，而且能夠使企業(yè)走上戰(zhàn)略管理之路。針對上下游企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)與企業(yè)自身價值鏈的連接點的分析研究，不僅可以促進企業(yè)降低成本，還可以帶動和影響上下游企業(yè)，促使大家共同來降低成本，從而提高整體盈利水平。企業(yè)通過對競爭對手價值鏈的分析，可以揭示和剖析競爭對手的成本現(xiàn)狀和構(gòu)成，從而促進酒店更好地進行戰(zhàn)略定位。

（三）戰(zhàn)略成本動因分析

成本動因是影響企業(yè)成本發(fā)生的驅(qū)動因素，通過對成本動因進行控制可以達到降低成本的目的。因此，本文從結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩個方面來分析金陵飯店的戰(zhàn)略成本動因。

1.結(jié)構(gòu)性成本動因

結(jié)構(gòu)性成本動因?qū)ζ髽I(yè)的基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)起著決定性作用，是靜態(tài)的、后期很難改變的，在企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動之前就已經(jīng)確定了成本影響因素。根據(jù)金陵飯店的實際經(jīng)營情況，其結(jié)構(gòu)性成本動因的主要內(nèi)容歸類如下：（1）企業(yè)規(guī)模。在一定范圍內(nèi)，適度擴大企業(yè)規(guī)模，可以降低單位成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟帶來的利潤提高。對于金陵飯店而言，截至2020年末，金陵連鎖酒店已經(jīng)達到181家，遍布19個省（區(qū)、市），凈利潤由2016年的4 162.82萬元增長至2020年的4 399.91萬元。（2）業(yè)務(wù)范圍。在激勵的市場競爭中，現(xiàn)代企業(yè)要想立足，不能僅靠單一的經(jīng)營業(yè)務(wù)，而是要在縱向上整合價值鏈，擴大經(jīng)營范圍。金陵飯店除住宿、餐飲、酒店管理服務(wù)這三項主要經(jīng)營活動之外，還在不斷拓展新的業(yè)務(wù)，如房屋租賃、房地產(chǎn)開發(fā)銷售、商品貿(mào)易等經(jīng)營活動。（3）地理位置。不同的地理位置，其交通設(shè)施、娛樂設(shè)施和地價也不相同，故酒店租金也會有差異。金陵飯店在選址上不僅注重周邊的娛樂設(shè)施和交通便利程度，還注重直營店與連鎖店的分散程度，以此來增加酒店收入，并避免同業(yè)競爭。（4）學(xué)習(xí)和溢出?；鶎訂T工和高管不斷地培訓(xùn)學(xué)習(xí)，雖然會增加企業(yè)的成本，但可以提升員工的工作經(jīng)驗和管理者的管理水平，降低因工作失誤或問題處理不當(dāng)而造成的損失。金陵飯店堅持加強人才梯隊的建設(shè)，幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃，為連鎖化經(jīng)營和高質(zhì)量發(fā)展形成核心競爭力。

2.執(zhí)行性成本動因

執(zhí)行性成本動因?qū)Ξa(chǎn)品成本發(fā)生的基礎(chǔ)起著決定性作用，它是一種動態(tài)的、非量化的，在企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營活動之后才能確定的成本影響因素。金陵飯店的執(zhí)行性成本動因主要包括員工向心力、服務(wù)能力、全面質(zhì)量管理、聯(lián)結(jié)關(guān)系。第一，員工向心力，如果企業(yè)的全體員工都能團結(jié)一心，將實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作為自己的目標(biāo)，時刻謹(jǐn)記成本控制，那么企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理效果將得到顯著提升。金陵飯店應(yīng)努力調(diào)動員工的工作積極性，為員工營造“家”的歸屬感和成本氛圍，從而節(jié)約成本。第二，服務(wù)能力方面，酒店業(yè)的服務(wù)能力不僅與自身供給能力和員工能力相關(guān)，還與淡旺季相關(guān)。如果在旺季，其服務(wù)能力小于需求時，就會縮減經(jīng)營業(yè)績；相反的，如果在淡季，其服務(wù)能力大于需求時，就會造成資源浪費，增加成本。金陵飯店追求“以客為尊，追求卓越”的服務(wù)理念并具有較高的知名度，較少出現(xiàn)上述情況。第三，全面質(zhì)量管理方面，不止制造業(yè)適用，其實服務(wù)行業(yè)也一樣適用，它是要求每一位員工對整個流程進行質(zhì)量控制。金陵飯店強調(diào)所有員工都要對質(zhì)量問題承擔(dān)責(zé)任，強化員工的質(zhì)量意識，從而降低酒店的質(zhì)量成本，但還需優(yōu)化。第四，聯(lián)結(jié)關(guān)系方面，分為兩類，一類是企業(yè)內(nèi)部各單元價值鏈之間的聯(lián)系，酒店內(nèi)部各部門融洽相處、及時溝通有利于提高工作效率和經(jīng)營效益；另一類是企業(yè)與外部供應(yīng)商、客戶還有競爭對手之間的聯(lián)系，供應(yīng)商提供的原材料或低值易耗品，關(guān)乎酒店的倉儲成本和生產(chǎn)進度；客戶的滿意度關(guān)乎酒店的業(yè)績和聲譽；而競爭對手的競爭，有利于金陵飯店時刻關(guān)注行業(yè)內(nèi)的有效成本信息，不斷提升自身優(yōu)勢。

四、高星級酒店戰(zhàn)略成本管理對策

（一）適時轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略定位

在當(dāng)前激烈的市場競爭中，金陵飯店應(yīng)采取多種經(jīng)營戰(zhàn)略，這也是目前酒店最為合適的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)然，高星級酒店應(yīng)該根據(jù)自身不同的情形采取不同的戰(zhàn)略，主要分為以下四個方面：第一，如果酒店具有某一方面的特長和優(yōu)勢，同時外部又為其提供了展示和成長的條件時，就可以毫不猶豫地選擇優(yōu)勢機會戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略既可以充分發(fā)揮酒店內(nèi)部的長處和強項，又可以很好地依靠和利用外部環(huán)境帶來的良好機遇，是集天時、地利、人和為一體的絕佳戰(zhàn)略。第二，如果酒店所處的外部環(huán)境存在可以利用的機會，但內(nèi)部自身存在一些缺點和問題，使得酒店很難利用這些大好機會，只能望洋興嘆，為此必須采用內(nèi)部整合與挖掘策略來補齊這些短板。第三，在市場前景一片光明的前提下，如果出現(xiàn)新技術(shù)和新設(shè)備降價，或者供應(yīng)商進行業(yè)務(wù)拓展，或者競爭對手出現(xiàn)危機等機會，酒店就可以抓住這些機遇，以實現(xiàn)垂直整合策略，重組酒店價值鏈以確保原料供應(yīng)。當(dāng)然，酒店也可以增加購買原材料的數(shù)量，加大投資，徹底解決設(shè)備陳舊、服務(wù)欠缺等薄弱環(huán)節(jié)，變被動為主動，再巧借外部機會的東風(fēng)，不斷優(yōu)化整合內(nèi)外部資源，一舉奠定競爭優(yōu)勢。第四，如果酒店成本管理出現(xiàn)問題，比如出現(xiàn)原材料短缺、產(chǎn)能不足、設(shè)備陳舊、規(guī)模狹小等問題，將導(dǎo)致成本居高不下，酒店就可以采取收縮防御戰(zhàn)略，使來自成本方面的威脅得以規(guī)避。

（二）提高存貨管理效率，整合優(yōu)化價值鏈

金陵飯店應(yīng)在現(xiàn)有成本控制的基礎(chǔ)上，加強供應(yīng)商合作，將繁雜的上游手續(xù)有效簡化從而降低源頭成本，將存貨管理信息化從而提高存貨管理效率和節(jié)約存貨成本。只有在價值鏈分析方面做得比競爭對手更加出色，才能使酒店的戰(zhàn)略管理高人一籌，而且戰(zhàn)略在指導(dǎo)實際成本管控過程中也會更有針對性和適用性，其取得的效果也會更好，從而為企業(yè)在競爭中取得更加有利的地位。因此高星級酒店應(yīng)積極引入價值鏈分析方法，想方設(shè)法取得競爭對手的成本數(shù)據(jù)，同時加強對酒店自身數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，為酒店戰(zhàn)略成本管理提供可靠、準(zhǔn)確和完善的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。將競爭對手和自家企業(yè)的價值鏈和成本動因進行對照剖析，如果兩者目標(biāo)市場相同、產(chǎn)品或服務(wù)類似、競爭策略也大致一樣、市場環(huán)境也相差不大，那就應(yīng)該強調(diào)和注重內(nèi)部因素分析。在進行戰(zhàn)略成本管理前，審視和深度分析酒店經(jīng)營所處的社會經(jīng)濟環(huán)境，采用多種方法和途徑，全面搜集上下游企業(yè)和所處行業(yè)的相關(guān)信息以及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等多種信息，并予以加工整理，同時注意及時更新，以保證相關(guān)信息的全面、準(zhǔn)確和及時有效，為企業(yè)靈活務(wù)實的成本控制策略服務(wù)。酒店管理者還應(yīng)該站在顧客的角度思考問題，深入全面剖析成本變化的各種誘因，不斷優(yōu)化價值鏈成本管理，提升經(jīng)營戰(zhàn)略的深度。

（三）提高全員成本控制意識，加強成本管理與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的深度融合

成本管理是酒店日常經(jīng)營永恒的主題，涉及酒店業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)。金陵飯店不僅要加強對增值業(yè)務(wù)的成本管控，以增強酒店服務(wù)接待能力、積累相關(guān)經(jīng)驗、改善和提升服務(wù)檔次和質(zhì)量為宗旨，對成本管理體系進行大膽改革和完善；還要加強全體員工的成本控制意識，在員工考核獎懲制度中增加成本考核的內(nèi)容，目的是把員工也納入成本管理活動中，使他們?nèi)谌氩⒎e極參與成本管控，改變被動接受管理的局面，并輔之以責(zé)權(quán)利平衡的制度安排，使他們能夠共享成本管理的好處和成果，也必須對管控失敗承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，以更好地建立和健全戰(zhàn)略成本管理體系。另外，如果能夠?qū)崿F(xiàn)成本管理與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的深度融合，以成本管理為抓手，推進和提升戰(zhàn)略管理的深度和廣度，使得戰(zhàn)略管理能夠統(tǒng)領(lǐng)成本管理，就可以極大地提升成本管理的效果。因此，如果高星級酒店要構(gòu)建戰(zhàn)略成本管理體系，首先要對酒店經(jīng)營過程的成本控制環(huán)節(jié)進行整理區(qū)分，找出關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)，然后在考慮其他競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，比較和尋求與競爭對手關(guān)鍵環(huán)節(jié)和成本控制方法的差異化，通過創(chuàng)新找到新的具有比較優(yōu)勢的成本管理控制辦法，最后應(yīng)用到企業(yè)的經(jīng)營管理過程，并根據(jù)實施效果不斷調(diào)整和完善。●