文/張俊

管理不可堆砌“時(shí)尚”元素

Y 公司是一家集產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的汽車用品公司，初次接觸該公司的管理人員時(shí)，筆者非常驚訝—他們每個(gè)人都有著豐富的管理知識(shí)儲(chǔ)備，smart 原則、5w2h 分析法、時(shí)間管理矩陣、馬斯洛需求層次理論等張口就來。經(jīng)過了解得知，該公司的創(chuàng)始人特別好學(xué)，常常外出學(xué)習(xí)先進(jìn)管理理念和工具，只要學(xué)到新知識(shí)，他就帶回公司分享、組織員工學(xué)習(xí)，并要求各個(gè)部門實(shí)操落地。這樣一來，各個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人都跟著學(xué)習(xí)了不少管理知識(shí)。

但正如硬幣有正反兩面一樣，這位學(xué)習(xí)型創(chuàng)始人也給整個(gè)公司管理層帶來不少苦惱—大家每天都很忙碌，但做事的效率卻非常低。老板覺得是中層能力不夠，中層覺得是老板跑得太快，基層員工則被層出不窮的管理要求搞得暈頭轉(zhuǎn)向。運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)人李先生回顧了這一年多來，公司在績(jī)效管理方面的各種“嘗試”：

以前，我們用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（以下簡(jiǎn)稱“KPI”）進(jìn)行績(jī)效管理，基本上是按照PDCA 流程走的——每月5 號(hào)之前定目標(biāo)，5—30 號(hào)具體實(shí)施，次月5 號(hào)之前進(jìn)行績(jī)效評(píng)估與反饋，同時(shí)定出下個(gè)月的目標(biāo)。

后來，老板外出學(xué)習(xí)了目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（以下簡(jiǎn)稱“OKR”），他給大家講解的時(shí)候，大家覺得很好，于是公司開始全面推行OKR，每季度初要開會(huì)討論公司目標(biāo)（O）和關(guān)鍵工作成果（KRs），然后將目標(biāo)從公司層面分解到中心層面，再從中心層面分解到部門層面、小組層面甚至個(gè)人層面。關(guān)于制定目標(biāo)的會(huì)議一場(chǎng)接一場(chǎng)，一個(gè)月很快就在這種無謂的討論中過去了；到了第三個(gè)月的中旬，公司又開始組織各個(gè)層面的OKR 復(fù)盤會(huì)。這一波操作完成后，留給業(yè)務(wù)部門的實(shí)施時(shí)間就從一個(gè)季度縮減到一個(gè)半月，很多規(guī)劃好的事情嚴(yán)重滯后，最終只能眼睜睜地看著它爛尾。聽說OKR 得分在0.6 左右是最好的狀態(tài)，可是我們每個(gè)部門得分最高的都沒超過0.15。

OKR 實(shí)施了沒多久，財(cái)務(wù)總監(jiān)又和老板一起外出學(xué)習(xí)精準(zhǔn)利潤(rùn)管理?；貋碇?，又一場(chǎng)學(xué)習(xí)風(fēng)潮開始了——各個(gè)部門先學(xué)習(xí)精準(zhǔn)利潤(rùn)管理理論，學(xué)完之后根據(jù)精準(zhǔn)利潤(rùn)管理的邏輯對(duì)收入和成本項(xiàng)進(jìn)行梳理，緊接著又是從上到下層層拆解關(guān)鍵指標(biāo)，最終落到個(gè)人……

現(xiàn)在，我們公司同時(shí)使用KPI、OKR 和精準(zhǔn)利潤(rùn)管理三套績(jī)效管理工具，三種管理工具并用了將近一年，給我的感覺就是混亂、重復(fù)，一個(gè)也沒用好，還費(fèi)時(shí)費(fèi)力。

最近，老板又要求我們?nèi)ヌ剿鞯诙€、尋找單一要素、梳理增長(zhǎng)公式、梳理各個(gè)崗位計(jì)分卡……誰也不知道老板用這些工具要達(dá)到什么目的，誰也不知道他到底想要個(gè)什么樣的管理工具，誰也不知道公司什么時(shí)候才能找到適合的工具。但是眼下，這些重復(fù)使用的管理工具，確實(shí)該理一理、減一減了。

聽了運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人的介紹，我聯(lián)想到一首歌，這首歌唱出了當(dāng)今很多孩子的煩惱：“你們對(duì)我好，我心里都知道，學(xué)學(xué)這個(gè)、學(xué)學(xué)那個(gè)忙得不得了。我的煩惱，又有誰知道，學(xué)得太多、學(xué)得太雜消化不了……”

不可否認(rèn)，高管及創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)熱愛學(xué)習(xí)是一件非常有意義的事，代表著一個(gè)組織持續(xù)學(xué)習(xí)的動(dòng)力和意愿。但是創(chuàng)始人不能打著“學(xué)以致用”的旗號(hào)，把所有流行的管理工具都用上。試想，一個(gè)熱愛時(shí)尚的人，如果市面上流行什么，就把什么穿戴到身上，集所有時(shí)尚元素于一身，這個(gè)人看上去不僅不會(huì)讓人覺得時(shí)髦，反而會(huì)讓人覺得可笑。企業(yè)也一樣，管理效率的高低與所使用的管理工具的多少并不成正比。相反，過多的管理工具只會(huì)拉低管理效率，導(dǎo)致內(nèi)部運(yùn)行力不從心。

要解決問題，就要先嘗試著定義問題。Y 公司的現(xiàn)狀是，中基層為了做好績(jī)效管理都很忙碌，但工作效率不高、結(jié)果不理想。而造成這種現(xiàn)狀的原因就是公司啟用的績(jī)效管理工具太多，不斷做加法卻沒做減法，導(dǎo)致時(shí)間不夠用。再進(jìn)一步探尋，是因?yàn)槔习搴凸芾韺硬恢廊绾芜x擇績(jī)效管理工具。所以，Y 公司亟待解決的問題主要有兩個(gè)：一是如何選擇管理工具；二是如何讓管理工具有效落地。

以終為始，抓住工具的本質(zhì)

現(xiàn)今社會(huì)，信息越來越發(fā)達(dá)，各種管理工具都能非常便捷地被企業(yè)所獲取，但隨之而來的就是碎片化的信息可能會(huì)一葉障目，使人們無法看到工具的全貌和本質(zhì)，對(duì)學(xué)來的東西理解不透，得其形而不得其神。而且，每一種工具都有其擁躉和反對(duì)者，這更加劇了選擇的難度。那么，企業(yè)怎樣才能選到適合自己的管理工具呢？我分享兩個(gè)觀點(diǎn)。

●管理有成本，選擇工具要以提效為目的

很多企業(yè)創(chuàng)始人或者高管會(huì)被網(wǎng)絡(luò)上流行、大企業(yè)成功實(shí)施或培訓(xùn)公司主打的工具所吸引，不斷帶回新工具來照貓畫虎，最終不是貪多求全拖慢組織效率，就是三天兩頭不停切換使管理更加混亂。

其實(shí)，任何管理工作都是需要投入成本的，除了看得到的培訓(xùn)學(xué)習(xí)、聘請(qǐng)專家的費(fèi)用之外，往往還有很多看不見的隱性成本，比如管理落地需要相關(guān)人員的時(shí)間精力投入、推進(jìn)過程中的機(jī)會(huì)成本等等。企業(yè)之所以愿意花成本來做管理，一定是奔著助力企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作更加順暢、更加高效的目標(biāo)去的。所以，一切管理工具的選擇都要以提高組織效率為目標(biāo)，不能被流行、先進(jìn)、別人用著很好等表面的東西所干擾。

●抓住本質(zhì)，選擇適合的工具

“KPI已死，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代OKR才是主流”“金字塔組織問題重重，平臺(tái)型組織才是趨勢(shì)”“HR六大模塊已經(jīng)過時(shí)，三支柱才是正解”……互聯(lián)網(wǎng)上這類口號(hào)甚多，乍一看不免讓人內(nèi)心焦慮，但仔細(xì)觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些口號(hào)大多是一些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)刻意打造出來的商業(yè)推廣文案。

如果看過管理學(xué)經(jīng)典，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，真正的管理學(xué)家在表達(dá)觀點(diǎn)或介紹工具的同時(shí)，會(huì)清楚地介紹其產(chǎn)生的背景、起源、針對(duì)哪些問題、適用何種環(huán)境等方面的信息?；貧w理性來看，世上沒有完美的管理工具，任何管理工具都有其特點(diǎn)和適用范圍。這也是為什么很多企業(yè)學(xué)不會(huì)華為的激勵(lì)、學(xué)不好阿里的文化、用不好谷歌的OKR。所以，企業(yè)只有抓住管理工具的本質(zhì)，真正理解它是什么、為什么、能解決什么問題、適用什么環(huán)境，才能選到適合自己的那一款。

表1 KPI、OKR、精準(zhǔn)利潤(rùn)管理的區(qū)別及適用范圍

Y 公司在意識(shí)到這個(gè)問題之后，梳理了當(dāng)前正在使用的三種績(jī)效管理工具，并從定義、背景等基本內(nèi)容上明確了這些工具“是什么”，以及適合其應(yīng)用的環(huán)境（見表1）。

厘清了不同管理工具的適用范圍之后，Y公司高層發(fā)現(xiàn)，KPI 和精準(zhǔn)利潤(rùn)管理其實(shí)是同一類工具，只是精準(zhǔn)利潤(rùn)管理更多地起到了類似平衡計(jì)分卡的作用，可以幫助公司更好地制定KPI。而OKR 本質(zhì)上也跟KPI 一樣，都是目標(biāo)管理工具，要說不同，主要是OKR 的結(jié)果不與獎(jiǎng)金掛鉤，這樣才更有利于創(chuàng)新、研發(fā)類崗位放下顧慮，專注于目標(biāo)，敢于接受挑戰(zhàn)。

對(duì)各類管理工具有了正確的認(rèn)知后，Y公司最終決定以KPI 為主，剔除其他不必要的管理工具。

理論結(jié)合實(shí)踐，形成專屬的落地方式

在日常學(xué)習(xí)和工作中，人們要掌握一門新技能或使用一種新方法時(shí)，往往需要經(jīng)過學(xué)習(xí)理論、理解內(nèi)涵和實(shí)際操作三個(gè)層面，這也是學(xué)駕駛要先學(xué)習(xí)理論、再進(jìn)行模擬機(jī)練習(xí)、最后再上路練習(xí)的原因所在。企業(yè)在應(yīng)用管理工具時(shí)，也需要這樣一個(gè)過程—團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、知識(shí)內(nèi)化和實(shí)踐應(yīng)用。

表2 KPI、OKR、精準(zhǔn)利潤(rùn)管理的優(yōu)點(diǎn)和不足

●團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)

使用新工具前，企業(yè)高層需要帶著整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)一同學(xué)習(xí)。因?yàn)橹挥型ㄟ^共同學(xué)習(xí)，所有管理者才能同步了解各類工具的內(nèi)容和本質(zhì)。這樣的共知、共識(shí)是管理工具有效落地的基礎(chǔ)。

●知識(shí)內(nèi)化

把學(xué)到的理論真正轉(zhuǎn)化成自己的知識(shí)。管理者要能清晰地闡述與解釋各項(xiàng)工具的內(nèi)容和內(nèi)涵、應(yīng)用場(chǎng)景，用團(tuán)隊(duì)易于理解的方式進(jìn)行講解、傳播與宣導(dǎo)。

●結(jié)合實(shí)踐應(yīng)用工具

這是最難的一步。需要把已經(jīng)學(xué)會(huì)并內(nèi)化了的新工具跟現(xiàn)行的工具進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)它們之間有哪些相同點(diǎn)、不同點(diǎn)，再結(jié)合企業(yè)想要達(dá)到的管理目的，去選擇適合自己的工具并付諸實(shí)踐。

Y 公司創(chuàng)始人在混用各類工具一段時(shí)間后，也感覺到組織效率受到拖累，于是組織管理團(tuán)隊(duì)對(duì)在用的幾種績(jī)效管理工具進(jìn)行深度研討和交流。各級(jí)管理者結(jié)合自己對(duì)KPI、OKR 和精準(zhǔn)利潤(rùn)管理這三種工具的理解和實(shí)踐，將以前在操作中出現(xiàn)過的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)全部羅列出來，比如：以前對(duì)KPI 理解有誤，以為目標(biāo)越細(xì)化越好，因此為所有崗位都制定了十幾條KPI 指標(biāo)，沒有遵循二八原則；之前制定的KPI 主要來源于崗位職責(zé)，所以學(xué)了精準(zhǔn)利潤(rùn)管理之后才會(huì)覺得很有邏輯；把OKR 的范圍鋪得太大，就連倉庫管理崗位都要定自己的OKR……而這些漏洞之所以長(zhǎng)期存在，是因?yàn)榇蠹覍?duì)這些管理工具只知皮毛、似懂非懂，應(yīng)用時(shí)也是依樣畫葫蘆，根本沒有經(jīng)過仔細(xì)歸納和系統(tǒng)思考。

厘清上述內(nèi)容后，Y 公司創(chuàng)始人決定為公司的績(jī)效管理“瘦身”。首先，借鑒精準(zhǔn)利潤(rùn)管理的邏輯尋找關(guān)鍵指標(biāo)，同時(shí)結(jié)合各部門及崗位職責(zé)將關(guān)鍵指標(biāo)落到崗位。這樣定出來的KPI 也就不需要每月刷新，而只需要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)半年或者年度進(jìn)行調(diào)整。對(duì)工作計(jì)劃較為靈活的職能類崗位只留出少部分權(quán)重用于關(guān)注階段性重點(diǎn)工作計(jì)劃即可。

OKR 的使用范圍也縮小到高管團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)楣鞠Ｍ@些團(tuán)隊(duì)能充滿勇氣和膽識(shí)，同時(shí)通過一個(gè)個(gè)目標(biāo)的達(dá)成，能讓他們獲得自主權(quán)和成就感的體驗(yàn)。

半年以后，筆者再與運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)人李先生交流時(shí)，他非常感慨：“畢竟是當(dāng)局者迷啊，現(xiàn)在回想起來，有些問題并不難發(fā)現(xiàn)，只是當(dāng)時(shí)一心想著解決問題，又被培訓(xùn)課上提到的某個(gè)技巧所吸引，所以學(xué)了個(gè)皮毛，又用了個(gè)‘皮毛的皮毛’，再好的工具也被用走了樣。所以，管理還是要守正，對(duì)新工具要學(xué)透了再用，否則全是試錯(cuò)成本呢?！?/p>

“抓住本質(zhì)選擇工具，結(jié)合實(shí)踐用好工具”，這是每個(gè)企業(yè)引進(jìn)新的管理工具時(shí)都應(yīng)該遵循的原則。對(duì)于企業(yè)來說，現(xiàn)行工具的存在必定有其合理性，并且絕大多數(shù)管理理論都有其相通性。所以，當(dāng)市面上出現(xiàn)新工具的時(shí)候，我們不要急于否定舊的、追隨新的。要保持理性的態(tài)度，在理解管理工具本質(zhì)的前提下做出判斷和選擇。不要盲目追隨潮流，流行什么就跟進(jìn)什么，而是要看企業(yè)自身適合什么。須知，管理工具常用常新，而不是常換常新。