田 蕾

深圳市特區(qū)建工集團(tuán)有限公司 廣東 深圳 518034

EPC工程總承包模式為國(guó)際上普及的建筑項(xiàng)目管理模式，E是指Engineering（策劃）、P是指Procurement（采購(gòu)）、C是指Construction（施工），簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是將整個(gè)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)營(yíng)以及交付使用交由一個(gè)總承包商負(fù)責(zé)。

EPC項(xiàng)目通常具有以下幾個(gè)顯著的特點(diǎn)：

1）一般為固定總價(jià)合同，便于業(yè)主對(duì)投資進(jìn)行控制。

2）項(xiàng)目功能及規(guī)模具有較大的確定性。

3）業(yè)主在合同或其他約定中對(duì)工期要求非常明確，一般情況下工期比較緊。

4）無(wú)論是一家單位還是聯(lián)合體單位承接項(xiàng)目，必須作為唯一的總承包商全過(guò)程參與，并對(duì)項(xiàng)目全面負(fù)責(zé)。

5）業(yè)主只對(duì)總承包商一家單位發(fā)出指令，協(xié)調(diào)工作量大大減少，對(duì)具體的工程實(shí)施細(xì)節(jié)參與較少，只對(duì)大方向進(jìn)行把控。

由傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工分包商分階段承建項(xiàng)目轉(zhuǎn)變?yōu)橛梢粋€(gè)EPC總承包商全過(guò)程負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施（圖1），可以有效解決設(shè)計(jì)與施工的銜接問(wèn)題，減少采購(gòu)與施工的中間環(huán)節(jié)，順利解決施工方案中的實(shí)用性、技術(shù)性、安全性之間的矛盾，有利于整個(gè)項(xiàng)目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運(yùn)作，并且由于EPC合同中工作范圍和責(zé)任界限清晰，建設(shè)期間的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)可以最大程度地轉(zhuǎn)移到總承包商處[1]。因此，越來(lái)越多的業(yè)主認(rèn)可并采用EPC工程總承包模式管理項(xiàng)目，并成為推動(dòng)EPC市場(chǎng)發(fā)展的主要力量。

圖1 EPC模式與傳統(tǒng)模式的區(qū)別

近年來(lái)國(guó)家也通過(guò)各種政策大力推行EPC工程總承包模式。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2015年中國(guó)總承包商的總產(chǎn)值為163 655億元，至2019年達(dá)到231 055億元，復(fù)合年增長(zhǎng)率為9.0%，預(yù)計(jì)2024年達(dá)到313 586億元，占總體建筑市場(chǎng)份額近半壁江山，發(fā)展空間巨大。

行業(yè)已經(jīng)在由量變轉(zhuǎn)為質(zhì)變，盡快適應(yīng)并掌握EPC總承包方式是傳統(tǒng)建工企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的建筑工程市場(chǎng)中占有一隅之地的必然選擇。為了順應(yīng)趨勢(shì)，快速搶占市場(chǎng)，EPC項(xiàng)目統(tǒng)籌管理也成為中建、上海建工等眾多優(yōu)秀建工企業(yè)大力發(fā)展的方向。但同時(shí)，也可以明顯看到，至少在市政和房建等領(lǐng)域，目前國(guó)內(nèi)工程總承包并沒有相對(duì)成熟的項(xiàng)目管理體系，即便是將工程總承包作為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，其項(xiàng)目管理體系也處于不斷探索中[2]。

深免?？谟^瀾湖免稅城工程（EPC）是集團(tuán)成立以來(lái)的首批EPC項(xiàng)目之一，也是集團(tuán)獨(dú)立自主承接的首個(gè)外地EPC項(xiàng)目。近期，該項(xiàng)目一期順利交付，并贏得了各界肯定，本文對(duì)該EPC項(xiàng)目的統(tǒng)籌管理要點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)歸納，并結(jié)合實(shí)施中發(fā)現(xiàn)的不足之處及相應(yīng)對(duì)策進(jìn)行探討。

1 案例分析

項(xiàng)目位于海南省?？谑杏^瀾湖片區(qū)，現(xiàn)狀觀瀾湖新城為商業(yè)綜合體，總建筑面積約10萬(wàn) m2，共14棟，于2014年左右竣工。本次工程主要對(duì)現(xiàn)狀觀瀾湖新城分階段進(jìn)行裝修，將其改造為國(guó)際高標(biāo)準(zhǔn)免稅購(gòu)物城及符合海關(guān)要求的免稅倉(cāng)庫(kù)，建成后將是目前世界上極具規(guī)模的單體免稅購(gòu)物商業(yè)綜合體之一。項(xiàng)目分為兩階段，其中，一階段工程施工面積約3.7萬(wàn) m2，二階段工程施工面積約10萬(wàn) m2，總投資約6億元。主要工程內(nèi)容包括：工程的設(shè)計(jì)、原有裝飾面拆除（主要材料設(shè)備保護(hù)性拆除）、設(shè)備采購(gòu)、施工、竣工驗(yàn)收。

項(xiàng)目業(yè)主為深圳免稅集團(tuán)，一期工期僅有2個(gè)月，也是業(yè)主在?？谕顿Y開發(fā)的首個(gè)項(xiàng)目，對(duì)當(dāng)?shù)氐恼?、管理、成本及相關(guān)分包團(tuán)隊(duì)均不熟悉。但其目標(biāo)是在春節(jié)前打造成大規(guī)模、高標(biāo)準(zhǔn)的免稅商城及滿足海關(guān)監(jiān)管要求的保稅倉(cāng)庫(kù)，對(duì)工程質(zhì)量的要求較高。為了達(dá)到這一目標(biāo)，業(yè)主決定采用EPC模式發(fā)包項(xiàng)目，節(jié)省工期及造價(jià)。

1.1 做好前期策劃

面對(duì)業(yè)主的高要求、高定位、高規(guī)格及緊張的工期，集團(tuán)派遣總承包事業(yè)部負(fù)責(zé)統(tǒng)籌策劃，自接到任務(wù)后，總承包事業(yè)部3 d內(nèi)完成了聯(lián)合體項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建及踏勘，制定了職責(zé)分工及總體實(shí)施計(jì)劃安排，并在1周內(nèi)完成了施工進(jìn)駐，這主要得益于特區(qū)建工集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢(shì)、超強(qiáng)的執(zhí)行力及各企業(yè)的協(xié)同合作精神。

總承包事業(yè)部帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)收集前期設(shè)計(jì)圖紙、調(diào)研業(yè)主需求、溝通報(bào)建驗(yàn)收程序、分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，快速確定了各項(xiàng)項(xiàng)目管理目標(biāo)及管控要點(diǎn)，向業(yè)主提交了合理、專業(yè)的總體實(shí)施計(jì)劃安排，得到了業(yè)主方的高度肯定，為后續(xù)工作順利開展打下了良好的基礎(chǔ)。

1.2 明確內(nèi)部分工

復(fù)雜工程開展之初，對(duì)工作進(jìn)行有效分解至關(guān)重要。鑒于項(xiàng)目規(guī)模較大，工期較緊，且為外地項(xiàng)目，因此集團(tuán)在下屬企業(yè)中選擇了各具優(yōu)勢(shì)又能相互補(bǔ)強(qiáng)的3家單位組成聯(lián)合體共同承接項(xiàng)目。牽頭單位選擇的是建安集團(tuán)，主要原因是其剛剛擔(dān)任了深圳市多個(gè)類似應(yīng)急工程的施工總承包，對(duì)同類裝修工程具有豐富的經(jīng)驗(yàn)；同時(shí)選擇了另一家施工單位—天健三公司共同承接施工任務(wù)，因其在海南當(dāng)?shù)爻薪舆^(guò)項(xiàng)目，具有可利用的資源優(yōu)勢(shì)；設(shè)計(jì)單位選擇了擁有建筑行業(yè)甲級(jí)資質(zhì)的鑫中建設(shè)計(jì)公司，同樣在深圳承擔(dān)過(guò)類似項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作，具有專業(yè)齊全、經(jīng)驗(yàn)豐富等優(yōu)勢(shì)。強(qiáng)大的聯(lián)合體隊(duì)伍正是項(xiàng)目獲得成功的必要條件。

在項(xiàng)目踏勘階段，總承包事業(yè)部就牽頭安排項(xiàng)目分工工作，將項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)按照各自的專業(yè)分為商務(wù)組、設(shè)計(jì)組、施工組，并分別在當(dāng)?shù)嘏c業(yè)主各主管部門進(jìn)行溝通，以專業(yè)的工作態(tài)度在短時(shí)間內(nèi)熟悉掌握項(xiàng)目各項(xiàng)情況，提高工作效率。在掌握項(xiàng)目情況后，3 d內(nèi)就初步確定聯(lián)合體各單位分工職責(zé)及EPC項(xiàng)目部組織架構(gòu)，并明確了總協(xié)調(diào)人、商務(wù)負(fù)責(zé)人、設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人、安全負(fù)責(zé)人等主要人員及其具體職責(zé)。

1.3 矩陣式管理模式

作為集團(tuán)重點(diǎn)督辦項(xiàng)目，為了對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)掌控及有力支撐，集團(tuán)對(duì)該項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)采取了矩陣式管理模式（圖2），由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和項(xiàng)目部共同組成，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組由集團(tuán)總承包事業(yè)部、聯(lián)合體各企業(yè)負(fù)責(zé)人組成，由聯(lián)合體領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理統(tǒng)籌工作，由集團(tuán)協(xié)調(diào)聯(lián)合體各單位全力支持項(xiàng)目工作開展，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組牽頭從聯(lián)合體單位各部門抽調(diào)專業(yè)人員組建EPC項(xiàng)目部，確定項(xiàng)目經(jīng)理、組織架構(gòu)、主要成員及崗位分工。EPC項(xiàng)目部下設(shè)設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)等部門。由EPC項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)籌EPC項(xiàng)目的全過(guò)程管控及實(shí)施。EPC項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目實(shí)施設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、施工管理、試運(yùn)行管理。設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工3個(gè)方面既要相對(duì)獨(dú)立，又要統(tǒng)籌兼顧。集團(tuán)充分發(fā)揮總部支撐引領(lǐng)作用，在實(shí)施過(guò)程中，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目部的工作內(nèi)容行使領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、指導(dǎo)和控制行為，并隨時(shí)提供業(yè)務(wù)及協(xié)同支持，以確保項(xiàng)目部各項(xiàng)活動(dòng)符合社會(huì)、業(yè)主、公司的利益。

圖2 本項(xiàng)目矩陣式管理模式

1.4 限額設(shè)計(jì)管理

EPC工程一般都采用固定總價(jià)的形式進(jìn)行招標(biāo)，本項(xiàng)目也不例外，但由于本項(xiàng)目分為兩期實(shí)施，二期工期及總體方案暫未確定，因此在商務(wù)談判時(shí)與業(yè)主達(dá)成一致，合同中采用暫定總價(jià)，按實(shí)結(jié)算的計(jì)價(jià)模式，但原則是盡量不能突破總價(jià)。

在前期與業(yè)主的溝通中充分了解到其對(duì)項(xiàng)目初步的營(yíng)銷方案，一期工程施工范圍為部分樓棟、免稅倉(cāng)庫(kù)及部分業(yè)主使用設(shè)施，業(yè)主希望一期工程首先試運(yùn)營(yíng)，確保在?？诼糜瓮颈M快招攬顧客，樹立品牌，提高業(yè)績(jī)，到旅游淡季時(shí)，進(jìn)行二期工程施工，對(duì)所有樓棟進(jìn)行高端裝修，全方位對(duì)標(biāo)國(guó)際一流免稅店。

根據(jù)掌握的信息，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在編制工程量清單、提交項(xiàng)目預(yù)算書前，與業(yè)主就一期方案及裝修標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了反復(fù)的溝通、比較、優(yōu)化及調(diào)整，以求在功能、美觀與經(jīng)濟(jì)中找到最佳平衡，以達(dá)到在一期工程項(xiàng)目中節(jié)省造價(jià)但不降低標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，同時(shí)在方案中盡量采用永臨結(jié)合形式，以便二期可以繼續(xù)利用，不造成資金浪費(fèi)。

大多數(shù)EPC項(xiàng)目都與本項(xiàng)目類似，是從方案設(shè)計(jì)階段開始的EPC工程，這就意味著沒有足夠深度的勘察設(shè)計(jì)圖紙可供參考，業(yè)主可能僅僅只有初步的設(shè)計(jì)意向，并且留給總承包商編制工程量清單的時(shí)間又往往極為有限。而由于EPC一般采用固定總價(jià)的特性，編制合理、準(zhǔn)確、詳細(xì)、適用的工作量清單對(duì)合同造價(jià)起決定性作用。這就要求EPC管理團(tuán)隊(duì)必須充分了解業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的意圖，認(rèn)真研究項(xiàng)目相關(guān)資料，包括當(dāng)?shù)卣?、條件，收集市場(chǎng)信息，對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行多方比選，與業(yè)主就方案進(jìn)行深入溝通，并在本階段對(duì)成本進(jìn)行初步核算，明確項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)邊界，進(jìn)而嚴(yán)格把握關(guān)鍵技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于外地項(xiàng)目還必須深入了解當(dāng)?shù)貙?shí)際的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)水平，只有這樣才可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)商務(wù)效益目標(biāo)。

1.5 強(qiáng)調(diào)計(jì)劃管理

項(xiàng)目的有序?qū)嵤┍仨氁揽恐苊艿倪M(jìn)度計(jì)劃及有效的計(jì)劃管理。人、料、機(jī)、法、環(huán)是影響工程進(jìn)度的最重要因素。根據(jù)本項(xiàng)目的特點(diǎn)，基于對(duì)項(xiàng)目總體策劃、施工組織、進(jìn)度計(jì)劃的掌握，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)工程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和線路的確定，并結(jié)合對(duì)總進(jìn)度計(jì)劃的控制，細(xì)致分解到項(xiàng)目工程建設(shè)過(guò)程中周、月、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)施工計(jì)劃的編制。

在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)充分認(rèn)識(shí)到計(jì)劃管理的重要性，要求將各分項(xiàng)進(jìn)度計(jì)劃精確細(xì)化，協(xié)調(diào)好人、機(jī)、料、法、環(huán)等各個(gè)環(huán)節(jié)，將關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)一一列明，落實(shí)到各個(gè)責(zé)任人，嚴(yán)格控制對(duì)材料進(jìn)場(chǎng)、施工工藝、工人數(shù)量等關(guān)鍵因素的糾偏，通過(guò)簡(jiǎn)化出圖程序、設(shè)計(jì)與采購(gòu)?fù)瑫r(shí)開展等手段最大化發(fā)揮出EPC總承包模式的作用，有效、合理地保證項(xiàng)目按照計(jì)劃實(shí)施。

1.6 提前做好外部協(xié)調(diào)工作

項(xiàng)目一期工程工期非常緊張，但工程交付必須符合當(dāng)?shù)馗黜?xiàng)管理規(guī)定，且免稅商城還涉及嚴(yán)密的海關(guān)驗(yàn)收。為了工程能保質(zhì)、保量完成，且能順利通過(guò)當(dāng)?shù)馗髦鞴懿块T驗(yàn)收，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)做出了很多努力。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在第一次去海口前就深入學(xué)習(xí)了當(dāng)?shù)馗骷?jí)政府及主管部門的相關(guān)法律法規(guī)、方針政策、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定，在踏勘時(shí)就提前進(jìn)行了報(bào)建報(bào)批等各項(xiàng)工作的咨詢與協(xié)調(diào)，在工程開工前積極與業(yè)主及當(dāng)?shù)匦姓鞴懿块T溝通、報(bào)備，取得充分的政策支持，并在實(shí)施過(guò)程中提前與規(guī)劃、質(zhì)檢安檢、城管、公安、消防、環(huán)保等各政府主管部門取得聯(lián)系，了解各項(xiàng)手續(xù)的辦理程序，獲得他們的指導(dǎo)、支持和諒解，爭(zhēng)取“把事做在前面”，爭(zhēng)分奪秒干工程，并自覺地遵紀(jì)守法履行義務(wù)，積極配合相關(guān)部門的行政執(zhí)法工作。事實(shí)證明，這為項(xiàng)目的有序?qū)嵤┖晚樌?yàn)收鋪平了道路，最終在極為緊張的工期下，項(xiàng)目順利通過(guò)海關(guān)各項(xiàng)指標(biāo)檢驗(yàn)并全面達(dá)到免稅店開業(yè)運(yùn)營(yíng)的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，得到業(yè)主及各界的一致肯定。

2 對(duì)EPC管理模式的思考

雖然本項(xiàng)目一期工程已經(jīng)順利完工并得到了各界好評(píng)，但在實(shí)施中也暴露了EPC管理中的不足之處，需要引起重視，以便為后續(xù)的EPC項(xiàng)目積累一些經(jīng)驗(yàn)。

2.1 主動(dòng)性不足

EPC管理模式的核心是提高效率，具體來(lái)講就是使傳統(tǒng)工程擁有更短的建設(shè)周期和更低的建造費(fèi)用，而提高效率就能創(chuàng)造價(jià)值。EPC工程總承包商與傳統(tǒng)設(shè)計(jì)或施工單位最大的區(qū)別就是要從業(yè)主角度出發(fā)，把自己看成半個(gè)業(yè)主，主動(dòng)為業(yè)主創(chuàng)造價(jià)值、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，得到業(yè)主認(rèn)可并建立起互信溝通機(jī)制，進(jìn)而在EPC業(yè)務(wù)上做大做強(qiáng)。

而主動(dòng)在EPC工程中創(chuàng)造價(jià)值，著力點(diǎn)應(yīng)放在設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工時(shí)序穿插及精細(xì)化施工上。這都需要EPC工程總承包商拋棄傳統(tǒng)思維定式，不應(yīng)再按部就班地按照方案設(shè)計(jì)—初步設(shè)計(jì)—施工圖設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工的順序，而是要在總承包內(nèi)部形成設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工利益高度統(tǒng)一、組織集成融合的目標(biāo)及管理模式，主動(dòng)在方案設(shè)計(jì)階段引導(dǎo)決策單位對(duì)影響工程的重大方案進(jìn)行確定并認(rèn)可，并不再清晰地劃分項(xiàng)目前期和后期，總體統(tǒng)籌全周期計(jì)劃安排，甚至部分采購(gòu)、施工可前置到方案設(shè)計(jì)階段，從而在全過(guò)程中實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工之間的深度融合，并應(yīng)主動(dòng)提質(zhì)增效，充分利用自身的專業(yè)性為業(yè)主提供優(yōu)化設(shè)計(jì)方案、行業(yè)新型技術(shù)材料、安全低廉的新型工藝等服務(wù)，有效降低建設(shè)成本，為業(yè)主創(chuàng)造價(jià)值、產(chǎn)生效益。

2.2 設(shè)計(jì)、施工融合不足

EPC模式由于可以有效解決傳統(tǒng)DBB模式下設(shè)計(jì)和施工分離的問(wèn)題，因而具有節(jié)約工期、成本可控、責(zé)任明確、管理簡(jiǎn)化和降低風(fēng)險(xiǎn)等優(yōu)勢(shì)，但在本項(xiàng)目中這種優(yōu)勢(shì)并未完全發(fā)揮?？梢哉f(shuō)集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢(shì)僅發(fā)揮在承接項(xiàng)目階段，在具體實(shí)施階段，設(shè)計(jì)單位與施工單位仍按照常規(guī)模式各自運(yùn)行，并且由于工期緊張、現(xiàn)場(chǎng)條件變化等原因，內(nèi)耗現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。一方面設(shè)計(jì)單位并未充分認(rèn)識(shí)到設(shè)計(jì)的主導(dǎo)和龍頭作用，不能主動(dòng)把握項(xiàng)目方案，引導(dǎo)業(yè)主與我們達(dá)成雙贏的創(chuàng)效目標(biāo)，另一方面施工單位還停留在傳統(tǒng)的承發(fā)包模式下，還要“等圖施工”，而不注重在設(shè)計(jì)階段復(fù)核設(shè)計(jì)文件，也不注重復(fù)核技術(shù)是否可行，經(jīng)濟(jì)是否合理。施工與設(shè)計(jì)在設(shè)計(jì)階段的融合度不足，讓本應(yīng)在設(shè)計(jì)階段就應(yīng)解決的設(shè)計(jì)錯(cuò)漏碰缺、現(xiàn)場(chǎng)可操作性、投資控制等問(wèn)題未得到解決，導(dǎo)致后續(xù)設(shè)計(jì)變更數(shù)量增加，造成工程項(xiàng)目進(jìn)度推進(jìn)緩慢。

當(dāng)然，對(duì)于剛剛組建成功，實(shí)際運(yùn)行不到一年的集團(tuán)來(lái)說(shuō)，各企業(yè)間仍需磨合，對(duì)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)也是一樣，面對(duì)如此緊張的工期，再成熟的團(tuán)隊(duì)也不可避免地發(fā)生爭(zhēng)吵，只要團(tuán)隊(duì)明確統(tǒng)一的工作目標(biāo)，并通過(guò)制定協(xié)調(diào)機(jī)制、規(guī)章制度保證工作方式的一致性，經(jīng)過(guò)更多的磨合實(shí)踐，相信這一問(wèn)題能逐步得到解決。

2.3 適應(yīng)EPC管理的復(fù)合型人才缺失

未來(lái)將不再是“分科之學(xué)”的時(shí)代，而是以融合、整合為特征的“后科學(xué)”時(shí)代。相比我們熟悉的施工總承包市場(chǎng)“價(jià)格戰(zhàn)”，工程總承包市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更側(cè)重于高質(zhì)量管理服務(wù)的比拼，爭(zhēng)取為業(yè)主提供囊括項(xiàng)目前期咨詢、報(bào)批報(bào)建、勘察設(shè)計(jì)、招標(biāo)采購(gòu)、建造施工、聯(lián)調(diào)聯(lián)試及移交運(yùn)營(yíng)管理等“一攬子”服務(wù)。面對(duì)“管理戰(zhàn)”和“服務(wù)戰(zhàn)”的轉(zhuǎn)變，就得擁有足夠的高端工程總承包項(xiàng)目管理人才。管理工程總承包項(xiàng)目必須具備計(jì)劃管理、設(shè)計(jì)管理、施工管理、采購(gòu)管理、商務(wù)管理等能力，建筑施工企業(yè)只有在項(xiàng)目綜合管理能力、設(shè)計(jì)能力、戰(zhàn)略性采購(gòu)體系等諸多方面形成整體合力，才能全面實(shí)現(xiàn)朝工程總承包業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型（圖3）[3]。

圖3 EPC對(duì)管理人才的要求

2.4 深化設(shè)計(jì)能力亟需加強(qiáng)

深化設(shè)計(jì)是在大原則不變的情況下，對(duì)工程實(shí)施階段的設(shè)計(jì)深度、精度的進(jìn)一步深化和設(shè)計(jì)人員的理解細(xì)化，并在有可能的情況下提質(zhì)創(chuàng)效，有利于EPC精細(xì)化施工管理。目前較為成熟的工程總承包團(tuán)隊(duì)無(wú)一例外地對(duì)深化設(shè)計(jì)能力都著重培養(yǎng)。

本項(xiàng)目是典型的邊設(shè)計(jì)、邊施工、邊采購(gòu)工程，充分暴露了我們?nèi)狈ι罨O(shè)計(jì)能力的弱點(diǎn)，一方面本項(xiàng)目由于外部受限，如工期較短、外地辦公等原因疊加，無(wú)法派駐核心設(shè)計(jì)人員長(zhǎng)期駐場(chǎng)進(jìn)行深化設(shè)計(jì)；另一方面，包括本項(xiàng)目在內(nèi)的大部分EPC項(xiàng)目，設(shè)計(jì)費(fèi)的計(jì)費(fèi)仍與常規(guī)項(xiàng)目一樣，采用投資的一定比率計(jì)量，但在一個(gè)成功的EPC項(xiàng)目中，E（Engineering）—策劃的價(jià)值是要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)設(shè)計(jì)的價(jià)值的，且深化設(shè)計(jì)的工作量遠(yuǎn)大于常規(guī)設(shè)計(jì)，導(dǎo)致設(shè)計(jì)單位積極性較差，不愿去現(xiàn)場(chǎng)，嚴(yán)重影響了設(shè)計(jì)與施工的融合，設(shè)計(jì)的前端優(yōu)勢(shì)也難以發(fā)揮。

因此，目前在市場(chǎng)上確實(shí)存在一種呼聲，建議在產(chǎn)值劃分需要應(yīng)對(duì)深化設(shè)計(jì)部分增加一定比例，但這需要整個(gè)行業(yè)達(dá)成共識(shí)。

另外，從以下三方面著手也可促進(jìn)集團(tuán)打造與EPC項(xiàng)目相適應(yīng)的核心設(shè)計(jì)資源：一是增強(qiáng)設(shè)計(jì)部門全過(guò)程咨詢能力，加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的造價(jià)、商務(wù)、施工管理等知識(shí)的提升和培訓(xùn)，著重提高設(shè)計(jì)人員的全局掌控能力；二是不斷轉(zhuǎn)變?cè)O(shè)計(jì)部門傳統(tǒng)理念，增強(qiáng)設(shè)計(jì)優(yōu)化、設(shè)計(jì)服務(wù)意識(shí)、設(shè)計(jì)引領(lǐng)觀念；三是在今后的EPC項(xiàng)目中，創(chuàng)造條件讓核心設(shè)計(jì)人員深入施工現(xiàn)場(chǎng)，通過(guò)集中辦公、協(xié)同作戰(zhàn)，迅速掌握施工關(guān)鍵技術(shù)和現(xiàn)場(chǎng)組織經(jīng)驗(yàn)。

3 結(jié)語(yǔ)

本文僅針對(duì)單一項(xiàng)目進(jìn)行了總結(jié)歸納，但工程領(lǐng)域博大精深，項(xiàng)目邊界各有不同，EPC項(xiàng)目管理模式的探索遠(yuǎn)不止這幾個(gè)方面，在此引用現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克的名言：管理不是一門精確的科學(xué)，管理是一種實(shí)踐。相信集團(tuán)通過(guò)進(jìn)一步拓寬業(yè)務(wù)的廣度和深度，獲得更多實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，將在不遠(yuǎn)的將來(lái)逐步建立全專業(yè)、全階段的多維管理體系，為項(xiàng)目提供更深入、更契合的支撐與服務(wù)，同時(shí)在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中不斷總結(jié)優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，加速提升EPC管理能力[4]，探索屬于集團(tuán)自身特色的EPC項(xiàng)目管理模式，加速打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。