史玉軍

上海市政工程設(shè)計(jì)研究總院（集團(tuán)）有限公司 上海 200092

員工激勵(lì)是指通過(guò)采取相應(yīng)舉措激發(fā)員工內(nèi)生動(dòng)力，使員工行為向符合企業(yè)預(yù)期方向發(fā)展的過(guò)程。國(guó)有企業(yè)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中堅(jiān)力量，在發(fā)展過(guò)程中堅(jiān)持“人才是第一資源”理念，吸引、培養(yǎng)和造就了一批高素質(zhì)、高績(jī)效、高忠誠(chéng)的人才隊(duì)伍，形成了具有特色的員工激勵(lì)體系。但隨著員工隊(duì)伍的規(guī)模增長(zhǎng)、結(jié)構(gòu)更加多元化，國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)體系還暴露出一些不足，主要表現(xiàn)在激勵(lì)體系內(nèi)容不夠全面，大多僅圍繞物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面進(jìn)行研究，對(duì)事業(yè)激勵(lì)和平臺(tái)激勵(lì)關(guān)注較少，對(duì)激勵(lì)導(dǎo)向和過(guò)程溝通反饋關(guān)注不夠。本文通過(guò)對(duì)作者所在企業(yè)的訪談?wù){(diào)研，根據(jù)相關(guān)激勵(lì)理論的研究及啟示，創(chuàng)新提出構(gòu)建“三位一體”的員工激勵(lì)體系，并結(jié)合所在企業(yè)的實(shí)踐做法，提出具體的改進(jìn)舉措，為相關(guān)國(guó)有企業(yè)完善員工激勵(lì)體系提供借鑒[1-2]。

1 國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)的主要不足

1）激勵(lì)體系內(nèi)容不夠全面。對(duì)國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)方式進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)大多企業(yè)激勵(lì)體系不夠綜合全面，內(nèi)容單一化和同質(zhì)化，沒(méi)有完全關(guān)注到國(guó)有企業(yè)員工的實(shí)際需求。有的國(guó)有企業(yè)更多關(guān)注物質(zhì)激勵(lì)，愿意給優(yōu)秀員工發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金、實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)，有的企業(yè)更多關(guān)注精神激勵(lì)，注重在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造和諧的文化氛圍。大多國(guó)有企業(yè)對(duì)事業(yè)激勵(lì)、平臺(tái)激勵(lì)運(yùn)用較少，忽視了員工自我實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在需求。比如，有的員工認(rèn)為本單位存在論資排輩現(xiàn)象，工齡長(zhǎng)、資歷深成晉升必要條件，優(yōu)秀青年人才晉升空間受限，缺少跨越式發(fā)展機(jī)會(huì)，呈現(xiàn)一定程度的人才積壓現(xiàn)象，一定程度上影響激勵(lì)效果。

2）正面導(dǎo)向樹(shù)立不夠清晰。在物資激勵(lì)方面，尚未完全樹(shù)立業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)優(yōu)先的導(dǎo)向，國(guó)有企業(yè)不少員工認(rèn)為其所在單位存在“平均主義”思想，有的管理者基于不制造矛盾、維護(hù)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的考慮，在薪酬分配方面較為粗放，未能充分體現(xiàn)員工的能力水平、工作業(yè)績(jī)和實(shí)際貢獻(xiàn)。在精神激勵(lì)方面，尚未真正樹(shù)立以員工為中心的理念導(dǎo)向，有的企業(yè)以員工為中心的理念落實(shí)還不到位，有的管理者工作方式簡(jiǎn)單，對(duì)員工要求指責(zé)多、指導(dǎo)幫助少；大多國(guó)有企業(yè)榮譽(yù)激勵(lì)體系還停留在多年前的榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)，不滿(mǎn)足當(dāng)下青年員工群體的需求。

3）過(guò)程溝通反饋不到位。國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)往往重前期操作，不重后期反饋。在訪談?wù){(diào)研中發(fā)現(xiàn)，有的國(guó)有企業(yè)對(duì)績(jī)效考核更注重“考”，而疏于對(duì)員工的指導(dǎo)、溝通和反饋，有的員工不清楚自身問(wèn)題所在、不明確發(fā)展路徑，有的員工不清晰激勵(lì)規(guī)則、不明確努力方向，有的員工質(zhì)疑分配過(guò)程與結(jié)果的公平性，較大程度上影響了激勵(lì)的有效性。

2 相關(guān)激勵(lì)理論研究及啟示

目前，管理學(xué)中激勵(lì)理論主要有需求層次理論、雙因素理論、公平理論、期望理論、成就動(dòng)機(jī)理論、歸因理論等等。這里主要探討需求層次理論和雙因素理論，并運(yùn)用理論改進(jìn)國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)體系。

需求層次理論，由心理學(xué)家馬斯洛提出，他認(rèn)為人的需要分為生理、安全、愛(ài)、尊重和自我實(shí)現(xiàn)5個(gè)層次。人的需要有一個(gè)從低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的過(guò)程，在生理和安全需要階段，需要努力工作來(lái)?yè)Q取賴(lài)以生存的報(bào)酬和福利保障；在愛(ài)和尊重階段，需要與其他人建立感情聯(lián)系，希望受到別人的尊重；在自我實(shí)現(xiàn)階段，積極發(fā)揮自己的能力或者潛能，希望實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。根據(jù)需求層次理論，企業(yè)完善激勵(lì)體系，可以圍繞薪酬分配、企業(yè)文化、員工成長(zhǎng)這3個(gè)方面進(jìn)行激勵(lì)，從低需求到高需求，逐步提升激勵(lì)的層次。

雙因素理論，由心理學(xué)家赫茲伯格提出，他認(rèn)為激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的因素是保健因素和激勵(lì)因素，讓那些認(rèn)可、成就、挑戰(zhàn)等激勵(lì)因素的需求得到滿(mǎn)足，才能真正起到激勵(lì)效果；讓那些工資薪酬、人際關(guān)系、工作環(huán)境等保健因素得到滿(mǎn)足，不一定起到激勵(lì)效果，但是如果得不到滿(mǎn)足，將起到負(fù)面效果。根據(jù)雙因素理論，企業(yè)完善激勵(lì)體系，需要從保健因素和激勵(lì)因素兩個(gè)方面著手，圍繞搭建成長(zhǎng)平臺(tái)、樹(shù)立用人導(dǎo)向等豐富完善激勵(lì)因素，提升員工的滿(mǎn)意度，圍繞薪酬分配、溝通交流、文化氛圍營(yíng)造等優(yōu)化完善保健因素，消除員工的不滿(mǎn)。

以上理論囿于時(shí)間、環(huán)境等因素，存在一定的局限性和片面性，但在當(dāng)代企業(yè)管理中具有舉足輕重的地位并得到廣泛應(yīng)用，對(duì)研究國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)體系依然有著重要的借鑒意義和重要啟示。

3 國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)的體系構(gòu)建

根據(jù)需求層次理論，由低到高，從生理和安全需求出發(fā)給予薪酬激勵(lì)，從愛(ài)與尊重需求出發(fā)給予文化激勵(lì)，從自我實(shí)現(xiàn)需要出發(fā)給予平臺(tái)激勵(lì)。因此，員工激勵(lì)體系可以從薪酬激勵(lì)、文化激勵(lì)和平臺(tái)激勵(lì)三個(gè)方面構(gòu)建，形成“三位一體”的員工激勵(lì)體系，三者相輔相成，可激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的激情。

1）薪酬激勵(lì)。薪酬激勵(lì)是最簡(jiǎn)單有效的激勵(lì)方式，主要包括工資收入、中長(zhǎng)期激勵(lì)、專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)和企業(yè)福利等。薪酬激勵(lì)要樹(shù)立業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)優(yōu)先導(dǎo)向，堅(jiān)持公正公平，體現(xiàn)員工差異，注重過(guò)程溝通反饋，通過(guò)經(jīng)濟(jì)手段讓員工得到物質(zhì)上的滿(mǎn)足，通過(guò)兼顧外部競(jìng)爭(zhēng)性與內(nèi)部公平性，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

2）文化激勵(lì)。文化激勵(lì)是精神方面的無(wú)形激勵(lì)，主要包括榮譽(yù)激勵(lì)、文化認(rèn)同與組織歸屬等，是一項(xiàng)深入細(xì)致、影響深遠(yuǎn)的內(nèi)在激勵(lì)，在提升員工歸屬感、成就感，凝聚員工向心力、凝聚力，拓展品牌影響力、美譽(yù)度等方面發(fā)揮深層次的作用。文化激勵(lì)要發(fā)揮正面典型的示范效應(yīng)，樹(shù)立以員工為中心的理念，弘揚(yáng)一往無(wú)前的奮斗精神，激發(fā)員工見(jiàn)賢思齊、人心思進(jìn)的良好文化氛圍。

3）平臺(tái)激勵(lì)。平臺(tái)激勵(lì)屬于事業(yè)激勵(lì)，一般包括正面選人用人、職務(wù)職級(jí)晉升、提供機(jī)會(huì)平臺(tái)等，就是給員工提供干事創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，在服務(wù)企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，讓員工的能力得到提升，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。著名管理大師德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中提出，對(duì)于知識(shí)型員工的激勵(lì)應(yīng)該注重給他們學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，使他們?cè)诠ぷ髦邪l(fā)揮主動(dòng)性，使他們具有主人翁的責(zé)任心。因此，讓員工在企業(yè)有機(jī)會(huì)、有平臺(tái)、有成長(zhǎng)是對(duì)員工最大的關(guān)懷和激勵(lì)。

4 國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)的改進(jìn)舉措

1）完善薪酬激勵(lì)，體現(xiàn)業(yè)績(jī)價(jià)值導(dǎo)向。

① 突出業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)優(yōu)先原則。薪酬激勵(lì)必須圍繞業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，不搞“平均主義”，完善以業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)等為主要依據(jù)的考核體系，堅(jiān)持按勞分配、按貢獻(xiàn)取酬，將員工所得與自身貢獻(xiàn)、企業(yè)發(fā)展緊密掛鉤，聚力打造員工與企業(yè)的利益共同體。完善績(jī)效考核和薪酬發(fā)放，堅(jiān)持優(yōu)化細(xì)化考核指標(biāo)，明確優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)，精準(zhǔn)激勵(lì)高績(jī)效人才，堅(jiān)持將員工績(jī)效與部門(mén)業(yè)績(jī)掛鉤，部門(mén)獎(jiǎng)金與部門(mén)業(yè)績(jī)掛鉤，實(shí)現(xiàn)薪酬業(yè)績(jī)同向，形成考核能高能低、薪酬能升能降的激勵(lì)格局。積極實(shí)施核心員工中長(zhǎng)期激勵(lì)，在工資收入以外，額外設(shè)置一項(xiàng)收入或者一定數(shù)量的股權(quán)，作為核心員工長(zhǎng)期服務(wù)的激勵(lì)，基于企業(yè)發(fā)展業(yè)績(jī)和核心員工長(zhǎng)期服務(wù)貢獻(xiàn)確定激勵(lì)額度，并延期兌付，激發(fā)員工內(nèi)生動(dòng)力。

② 貫徹公正公平，體現(xiàn)差異。根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論，員工對(duì)薪酬的滿(mǎn)意程度取決于比較過(guò)程。因此，對(duì)內(nèi)體現(xiàn)公平性，公平公正就是精準(zhǔn)體現(xiàn)員工貢獻(xiàn)，根據(jù)貢獻(xiàn)兌現(xiàn)薪酬；對(duì)外體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)性，做到同外部行業(yè)崗位相比具有一定競(jìng)爭(zhēng)力，讓員工滿(mǎn)意以及產(chǎn)生認(rèn)同感，讓薪酬發(fā)揮出其應(yīng)有的激勵(lì)作用。在體現(xiàn)公平公正的同時(shí)，也要體現(xiàn)差異化，匹配不同階段員工的實(shí)際需求，構(gòu)建多樣的薪酬結(jié)構(gòu)和發(fā)放方式，構(gòu)建個(gè)性化的員工福利，讓薪酬最大化發(fā)揮激勵(lì)效應(yīng)。做好及時(shí)激勵(lì)，對(duì)于近期工作任務(wù)繁重、特殊貢獻(xiàn)員工給予及時(shí)性的激勵(lì)與關(guān)懷，讓員工第一時(shí)間感受到企業(yè)的關(guān)心與認(rèn)同。

③ 注重事前宣傳、事后溝通。薪酬激勵(lì)必須及時(shí)溝通反饋，讓員工了解、參與并認(rèn)同薪酬分配標(biāo)準(zhǔn)、過(guò)程與結(jié)果，讓員工清楚分配原則，使其應(yīng)得所得，才能切實(shí)發(fā)揮激勵(lì)的最大效應(yīng)。比如核心員工長(zhǎng)期激勵(lì)，應(yīng)在實(shí)施前將激勵(lì)的長(zhǎng)期貢獻(xiàn)導(dǎo)向、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)作詳細(xì)的解釋說(shuō)明，達(dá)到真正激勵(lì)核心員工的目的；激勵(lì)實(shí)施后，加強(qiáng)溝通反饋，正向引導(dǎo)、答疑解惑，讓員工心中有數(shù)，對(duì)獲得激勵(lì)的肯定貢獻(xiàn)，對(duì)未獲得貢獻(xiàn)的指出努力方向。

2）完善文化激勵(lì)，營(yíng)造持續(xù)奮斗氛圍。

① 發(fā)揮正面典型的示范效應(yīng)。榜樣的力量是無(wú)窮的，選樹(shù)更多正面典型，講好“身邊人”“身邊事”，激發(fā)見(jiàn)賢思齊、人心思進(jìn)的正能量。加強(qiáng)榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)頂層設(shè)計(jì)，系統(tǒng)謀劃各條線(xiàn)榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)，豐富類(lèi)型、體現(xiàn)差異，積極評(píng)選標(biāo)兵員工、科技精英、建設(shè)功臣等不同條線(xiàn)典型代表，激勵(lì)員工向榜樣學(xué)習(xí)，營(yíng)造“比學(xué)趕超”的濃厚氛圍。提升身份榮譽(yù)感、成就感，讓更多人才進(jìn)入各類(lèi)人才培養(yǎng)計(jì)劃。多方式、多渠道宣傳典型人物，使其得到行業(yè)領(lǐng)域的認(rèn)可，積極推薦各類(lèi)專(zhuān)家兼任重要社會(huì)職務(wù)，打造人才“名片”。

② 樹(shù)立以員工為中心的理念?！鞍l(fā)展為了員工、發(fā)展依靠員工”是國(guó)有企業(yè)落實(shí)共建共享的重要理念，關(guān)心員工思想動(dòng)態(tài)和心理健康，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)在線(xiàn)交流、領(lǐng)導(dǎo)接待日等活動(dòng)傾聽(tīng)員工心聲訴求，切實(shí)解決員工急、難、愁、盼問(wèn)題，優(yōu)化員工工作環(huán)境，充分肯定員工的努力和貢獻(xiàn)，增強(qiáng)員工凝聚力和向心力。建立網(wǎng)格化關(guān)愛(ài)體系，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)人員帶頭、黨員帶頭作用，實(shí)現(xiàn)每位員工都有人關(guān)心、每位員工也都有關(guān)心的人，讓每位員工在有需求和困難時(shí)都能感受到企業(yè)的關(guān)注和關(guān)懷，營(yíng)造積極向上的環(huán)境氛圍，不斷形成推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大合力。

③ 弘揚(yáng)一往無(wú)前的奮斗精神。新時(shí)代是奮斗者的時(shí)代，國(guó)有企業(yè)應(yīng)不斷賦予企業(yè)文化新的時(shí)代內(nèi)涵，積極培育奮斗者文化，推動(dòng)文化新發(fā)展，營(yíng)造以?shī)^斗者為本的濃厚氛圍，形成一往無(wú)前、持續(xù)奮斗、忠誠(chéng)奉獻(xiàn)、共同成長(zhǎng)的思想共識(shí)。組織開(kāi)展有利于提升員工精氣神的主題活動(dòng)，以永不懈怠的精神狀態(tài)和一往無(wú)前的奮斗姿態(tài)，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，開(kāi)展特色文化活動(dòng)，讓文化激勵(lì)更加貼合實(shí)際，設(shè)置家庭開(kāi)放日、家屬感謝信，以參觀企業(yè)、現(xiàn)場(chǎng)觀摩等形式，讓員工家屬直觀了解企業(yè)和員工工作情況，提高家庭對(duì)企業(yè)的認(rèn)可度，提升員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

3）完善平臺(tái)激勵(lì)，推動(dòng)員工自我實(shí)現(xiàn)。

① 樹(shù)立鮮明導(dǎo)向，選好用好人才。把重品德、重才干、重?fù)?dān)當(dāng)、重實(shí)績(jī)、重公認(rèn)的導(dǎo)向樹(shù)立起來(lái)，積極營(yíng)造“任人唯賢”的用人氛圍，選好用好人才，形成“用好一人，帶動(dòng)一片”的示范效應(yīng)。積極適應(yīng)“十四五”戰(zhàn)略發(fā)展需要，推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)人員隊(duì)伍年輕化，明確選拔標(biāo)準(zhǔn)和要求，讓一批有激情、有潛力、有業(yè)績(jī)的青年人才走上各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位，賦予其更大的責(zé)任和空間，樹(shù)立榜樣標(biāo)桿，激勵(lì)廣大員工。注重領(lǐng)導(dǎo)人員能力作風(fēng)建設(shè)，尤其一線(xiàn)管理者直接面對(duì)員工、管理員工，他們的能力、作風(fēng)直接影響到員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)知，應(yīng)從管理能力、溝通能力、作風(fēng)建設(shè)等方面全方位提升能力，提升員工感受度。

② 堅(jiān)持人崗適配，實(shí)現(xiàn)人盡其才。每一個(gè)崗位都對(duì)任職者的能力素質(zhì)有要求，只有當(dāng)員工具備這些能力素質(zhì)并達(dá)到規(guī)定水平，才能獲得最大績(jī)效。要通過(guò)有針對(duì)性的培訓(xùn)、重大項(xiàng)目的歷練等方式，提升員工綜合能力，實(shí)現(xiàn)人盡其才，人盡其用。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人員落實(shí)任期制，把優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人員放在改革發(fā)展最需要的地方，讓年輕領(lǐng)導(dǎo)人員在急難險(xiǎn)重的任務(wù)中經(jīng)風(fēng)雨、見(jiàn)世面、長(zhǎng)才干，以激發(fā)隊(duì)伍活力，增強(qiáng)事業(yè)活力；對(duì)于專(zhuān)業(yè)人才，積極推動(dòng)多崗位輪訓(xùn)，全方位提升人才的綜合素養(yǎng)和業(yè)務(wù)能力，培養(yǎng)能獨(dú)當(dāng)一面的復(fù)合型人才；給年輕員工配備經(jīng)驗(yàn)豐富的帶教導(dǎo)師，針對(duì)不同階段需求提供相應(yīng)的專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)，提升員工的能力和成長(zhǎng)的成就感。

③ 提供干事平臺(tái)，拓寬發(fā)展空間。員工選擇加入企業(yè)，看重的是事業(yè)平臺(tái)，應(yīng)積極給予有意愿、有能力、有忠誠(chéng)的員工干事創(chuàng)業(yè)的機(jī)遇和舞臺(tái)，創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓他們奮戰(zhàn)在改革攻堅(jiān)橋頭堡、科技創(chuàng)新最前沿、重大項(xiàng)目主陣地，激勵(lì)他們?cè)诟又匾膷徫簧献龀龈蟮臉I(yè)績(jī)。拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道，以能力發(fā)展為導(dǎo)向，明確不同崗位類(lèi)別、不同層級(jí)人員任職資格，形成不同業(yè)務(wù)板塊人員的發(fā)展通道，完善職級(jí)晉升體系，拓展員工職業(yè)發(fā)展空間，激發(fā)員工持續(xù)的發(fā)展活力。大膽使用優(yōu)秀人才，對(duì)于緊缺特殊優(yōu)秀人才，設(shè)置綠色通道、破格通道，建立容錯(cuò)機(jī)制，讓真才實(shí)學(xué)的人才承擔(dān)重要任務(wù)，為其提供更多的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間。

5 結(jié)語(yǔ)

薪酬激勵(lì)、文化激勵(lì)和平臺(tái)激勵(lì)是“三位一體”的員工激勵(lì)體系，三者相輔相成，全面貼合國(guó)有企業(yè)員工實(shí)際需求，對(duì)國(guó)有企業(yè)員工具有綜合激勵(lì)作用。未來(lái)，還應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)三者的內(nèi)在聯(lián)動(dòng)，積極探索文化激勵(lì)和平臺(tái)激勵(lì)對(duì)應(yīng)的薪酬激勵(lì)層面的制度保障，深入思考薪酬激勵(lì)和平臺(tái)激勵(lì)在文化激勵(lì)層面的有效應(yīng)用，形成融會(huì)貫通、剛?cè)岵?jì)的激勵(lì)體系，合力促進(jìn)激勵(lì)效用的最大化，激發(fā)員工澎湃的內(nèi)生動(dòng)力，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的人才保證。