□ 新疆石河子 田梅芳

在現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理中，企業(yè)內部控制通過整合企業(yè)資源，能有效優(yōu)化企業(yè)經營管理效率，對企業(yè)的發(fā)展有著重要作用。但目前我國部分企業(yè)內部控制體制不夠完善，無法及時制定科學合理應對措施處理企業(yè)出現(xiàn)的問題，進一步加強企業(yè)內部控制管理已迫在眉睫?；诋斀窕ヂ?lián)網+信息化的大環(huán)境中，對企業(yè)財務內部控制在信息化的條件下進行系統(tǒng)研究，通過有效內部控制組織策略和科學經營管理，確保企業(yè)制定的各項制度能有條不紊地全面貫徹落實，提高會計信息的準確性和資產安全性，進而提高企業(yè)管理效率和規(guī)避外來風險具有深刻的意義。下面主要結合A企業(yè)，對其內部控制進行深入研究，并提出具體的優(yōu)化對策，希望能促進企業(yè)規(guī)范化管理、促進企業(yè)各部門信息溝通更加暢通、提升工作效率、提升企業(yè)財務信息質量、維護企業(yè)資產安全、增強企業(yè)適應環(huán)境的能力，最終提升企業(yè)整體競爭力。

一、內部控制內涵與優(yōu)化原則

1.內部控制內涵。內部控制內涵的首次界定是在2008年，具體可見于《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》。該規(guī)范界定了企業(yè)組織內部控制內容，即企業(yè)各主體（董事會、管理層、監(jiān)理會、全體成員）對企業(yè)內部實行的監(jiān)督管理活動。《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》的頒布涉及到五個主體，即財政部、保監(jiān)會、審計署、證監(jiān)會、銀監(jiān)會共同頒布，當前，仍將該規(guī)范提出的內部控制概念作為官方定義。

內部控制要素可劃分控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督五個部分。企業(yè)應根據(jù)自身發(fā)展需求和內部管理特征，從提高整體質效的角度，制定針對性的《企業(yè)內部控制應用指引》，進一步依據(jù)企業(yè)經營運轉業(yè)務活動劃分企業(yè)內部控制活動。

2.內部控制優(yōu)化原則。①重要性。企業(yè)在內部控制規(guī)范的設立上應從組織設立角度出發(fā)，顧及到企業(yè)組織設立各環(huán)節(jié)，在此基礎上明確控制流程，尤其是對企業(yè)內控控制中涉及到的重大業(yè)務、重點流程、高風險領域、關鍵環(huán)節(jié)等進行重點觀照，即制定采取更為嚴苛、針對性更強的控制策略，防止出現(xiàn)重大疏漏或重大缺陷，實現(xiàn)重點突出，重點防患，重點控制。②適應性。企業(yè)內控控制服務于企業(yè)發(fā)展與運營，最終是要為企業(yè)持續(xù)發(fā)展服務的，因此其應于企業(yè)組織運營狀況、經營范圍、不確定因素等相適宜，同時緊隨時代發(fā)展步伐，緊跟時代發(fā)展趨勢，進行適應性修正與完善。③成本效益。企業(yè)成本效益是企業(yè)管理控制的重點內容之一，因此在內部控制上應堅持成本效益導向原則，即對企業(yè)執(zhí)行成本、預期收益等進行綜合評定與衡量，基于合適成本進行針對性控制。由此實現(xiàn)科學化、合理化控制，以有效的成本控制保障內部控制成效。④全面性。企業(yè)內部控制需要貫穿企業(yè)建設全過程中，如方案項目的決定、運行、監(jiān)控過程，對企業(yè)各部門、各運營環(huán)節(jié)進行全方位、全面化覆蓋。⑤制衡性。企業(yè)內部控制意在協(xié)調企業(yè)內部結構治理、權責明確、崗位分配、機構設置、業(yè)務流程等，實現(xiàn)對這些的綜合協(xié)調、相互制衡與互相監(jiān)督，提高企業(yè)運行的實效性。

二、A企業(yè)內部控制現(xiàn)存問題

A企業(yè)系類金融服務企業(yè)，管理模式為信息化的網絡管理。下面將立足于A企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展視角，主要分析A企業(yè)信息化環(huán)境下財務內部控制存在的問題。

1.財務控制環(huán)境不理想。①企業(yè)管理層和員工對財務內部控制認識有限。A企業(yè)管理層認為財務內部控制只是財務部門的事情，認為執(zhí)行了財務部門要求的程序，便是完成了內部控制。而財務人員大多只專注于會計核算職能，對企業(yè)經濟事項運行的整體情況，無暇顧及，也未能從財務角度進行分析優(yōu)化，給管理層和相關業(yè)務部門提供切實可行的意見，業(yè)財融合控制成為空談。②未能健全財務內控體系。A企業(yè)沒有完善的組織架構和制度體系去支持財務內部控制，只靠財務部門來推動企業(yè)的內控是不妥的。

2.財務風險管理能力不強。①A企業(yè)沒有設置專門的風險管理崗位和配備專業(yè)的風險方面人員，風險識別便成為企業(yè)的灰色地帶。由于風險識別能力有限，A企業(yè)在開展財務工作時候，很多時候未能做到實時預判風險點，只有在風險事件爆發(fā)之后才引起關注，無法事前控制，只能事后進行補救。②企業(yè)風險規(guī)避能力弱。A企業(yè)內部職位權限的劃分模糊的現(xiàn)象導致企業(yè)風險規(guī)避能力弱。如A企業(yè)分崗定職只是一味強調職能，而忽略了監(jiān)督和控制職能權限，控制職能的薄弱導致相關部門出現(xiàn)管理缺位、責任分工劃分模糊等現(xiàn)象，授權機制一度淪為擺設，那么通過財務風控控制推動業(yè)務發(fā)展也成為空談。另外，A企業(yè)沒有完善的管理制度去支持授權的實施，出現(xiàn)授權的隨意和審批權限調整頻繁的情況，授權的隨意就會加劇權力的濫用，相應崗位職責形同虛設，達不到有效管理企業(yè)的目的，同樣，審批權限的頻繁調整也會加大不同企業(yè)人員適應工作內容難度，大大降低了企業(yè)的工作效率。

3.財務控制活動不完善。A企業(yè)財務控制活動不完善主要體現(xiàn)在全面預算體系尚未建立、固定資產管理控制不規(guī)范、資金活動管理控制存在不足和稅務風險管理還需改進這幾方面上。①在全面預算管理方面，A企業(yè)財務部門對企業(yè)具體業(yè)務了解程度有限，未能給予建設性的意見，還經常出現(xiàn)過分減少預算的情況。而其他業(yè)務及職能部門在預算編制環(huán)節(jié)也是被動實施，隨意提交。同時財務部門因人手不足和水平限制未能對各部門提交的預算進行嚴格把關，預算管理工作的質量常常不能保證。而在資產管理控制上，A企業(yè)存在缺乏資產管理意識、追求辦公的便利性而以浪費資源為代價、未有完善的固定資產相關的制度、資產使用部門與財務核算端信息不對稱等問題。②在資金活動管理控制方面，A企業(yè)主要存在銷售回款管理不善、資金使用效率不高等問題。③在稅務風險管理方面，A企業(yè)沒有建立起全程控稅理念，導致后期稅務內附的可能。

4.財務內控信息與溝通水平尚需提高。A企業(yè)在信息溝通質量方面主要存在業(yè)務流程不嚴謹、庫存與數(shù)據(jù)匹配不及時、客戶的資料管理信息遺漏和企業(yè)內部財務管理失調等四大類問題。特別在財務的流程方面，A企業(yè)財務軟件運用的深度不能滿足其需求，出現(xiàn)財務流程與信息化環(huán)境適應性欠佳的現(xiàn)象。由于A企業(yè)不斷發(fā)展壯大，企業(yè)進行了較為深入的變革，不斷將信息化管理滲透到日常工作的方方面面，這就要財務的管理方面更加信息化，將重心向決策和財務管理的方面偏移，而非單純關注會計的核算。但是目前企業(yè)財務管理的深度遠遠不能滿足企業(yè)需求，同時在組織支持、人員支持和管理思想這三方面支持系統(tǒng)的建設上財務的流程并未得以健全，導致財務管理得不到相關部門的支持與配合。

三、A企業(yè)內部控制優(yōu)化措施

1.優(yōu)化企業(yè)內部控制環(huán)境。①提高企業(yè)全體員工對內部控制重視程度。提升企業(yè)人員的內控意識。內控體系構建成功與否，與企業(yè)全員能否正確認識和準確評估企業(yè)內部控制流程和價值息息相關。為了確保信息化環(huán)境下財務內部控制體系的建立和正常運行，管理人員應當提升相關的意識，了解內控對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)化、企業(yè)各方面管理、企業(yè)生產效率和盈利能力提升等方面的積極作用，借助不同途徑和具體實施細則共同助推財務內部控制體系實施。而基層員工應當提升關于信息化環(huán)境下新的管理理念、內控技能的認知程度和相關從業(yè)人員的專業(yè)能力，通過自身專業(yè)技能的升級促進公司的效率和利益同步提升。②明晰完善組織結構，優(yōu)化崗位設置。A企業(yè)基于環(huán)境領域的指導、行業(yè)建設需要，同時結合自身發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，對現(xiàn)有的組織進行優(yōu)化和對財務結構框架進行調整，形成專業(yè)的管理體系和穩(wěn)健的運行格局。在組織結構完善方面，A企業(yè)應結合現(xiàn)代發(fā)展需求，建立獨立的信息技術部門，配備在信息技術和企業(yè)管理方面都專業(yè)的信息管理人員，使得信息資源管理真正做到切實有效。在確定崗位職責的方面，A企業(yè)通過優(yōu)化企業(yè)內人力資源配置，對具體崗位的工作權責進行細化和規(guī)范，確保每個人員的工作任務、職責都一一明確，為優(yōu)化財務內控體系做好基礎。

2.加強財務風險管理。①構建專業(yè)化財務風險管理團隊。A企業(yè)可以從完善風控人員人才管理需求規(guī)劃、合理制定風控人員招聘計劃、針對性建立風控人員培訓機制這三方面進行專業(yè)化財務風險管理團隊的構建。首先，結合企業(yè)總體戰(zhàn)略，從源頭做充分風控人力資源的需求規(guī)劃。其次，根據(jù)公司財務內部控制的發(fā)展實際，借助當下互聯(lián)網等新媒體渠道，合理地制定招聘計劃，致力以最小成本招聘到企業(yè)財務內部控制需要的風控人才。最后，建立形成一套風控人才的培訓開發(fā)機制，在做好風控人才培訓需求調查基礎上，制定針對性風控人才培訓開發(fā)計劃，并注重跟蹤培訓計劃的落地實施和培訓的效果評價總結。②加強對交易授權嚴格控制。A企業(yè)授權形式主要為系統(tǒng)自動授權和經辦人確認授權兩種。實際工作中需要明確授權的流程、各級職責，創(chuàng)建配套的企業(yè)信息化應用系統(tǒng)授權管理制度，促進企業(yè)信息化應用系統(tǒng)的授權管理更加規(guī)范化。授權管理制度主要由賬號、角色和授權的管理三部分組成，這些工作的落實需要清除分明的授權流程去支撐，通過借助流程明確指出各個節(jié)點的職責及負責人，促進授權工作規(guī)范化和合理化。

3.實施企業(yè)會計業(yè)務流程重組，強化財務控制活動管理。①優(yōu)化會計組織結構。財務部作為企業(yè)的職能管理部門，其組織結構分配應以業(yè)務流程作為核心。A企業(yè)將公司業(yè)務作為財務部門組織架構設計劃分的主要依據(jù)，重新調整原有的崗位分配方式和設計財務部門的相關流程。

財務機構負責人重點負責財務制度制定和落實，優(yōu)化整個財務部門的內部管理，提升財務部門與其他部門的業(yè)務配合度。

配備數(shù)據(jù)錄入人員，主要負責原始數(shù)據(jù)錄入。財務這一環(huán)節(jié)錄入人員主要是將業(yè)務部門的相關人員錄入的前期數(shù)據(jù)做統(tǒng)一匯總和保存，減輕后期財務錄入工作量。

數(shù)據(jù)審核部門主要負責對錄入數(shù)據(jù)的準確性和時效性進行把控。

系統(tǒng)小組則主要負責財務信息系統(tǒng)的開發(fā)管理，因此對于該小組的人員的技能要求較高，除了能熟練掌握軟件操作流程外，還需掌握部分必備的財務管理知識。

新制定的財務管理流程與傳統(tǒng)流程最大的區(qū)別在于不用單獨設置核算崗位，因為目前大部分的財務工程都可以借助計算機實現(xiàn)，財務小組的工作更加偏向“管理控制”，借助信息化的優(yōu)勢，全面監(jiān)督和分析業(yè)務開展的全過程，為其他部門和領導層決策提供依據(jù)。

②強化全面預算管理。結合A企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀和問題，進行企業(yè)全面預算管理流程重新編制，并針對流程中的風險點加以標記，重點從明確預算崗位責任與授權、科學編制預算、嚴肅預算執(zhí)行、實施預算執(zhí)行分析、嚴格預算考核這幾方面落實對應的風險控制措施。A企業(yè)預算編制工作采取上下結合的原則，集團預算管理委員會批準戰(zhàn)略規(guī)劃，設定初步財務業(yè)績期望，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定業(yè)績期望目標；預算管理領導小組分解、初定各子公司的期望財務業(yè)績指標，下達年度預算編制指導思想和要求；子公司總經理結合預算管理領導小組要求，并在預算管理領導小組技術協(xié)助和指導下設立公司預算目標，直接領導子公司預算；子公司財務在子公司總經理的領導下按公司戰(zhàn)略規(guī)劃的目標起草預算和匯總；子公司總經理批準子公司預算，呈報集團總部；預算管理領導小組匯總各子公司預算，發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出審查意見，對子公司預算質詢；子公司總經理陳述本公司預算，子公司財務按需要參與質詢會，對預算進行修正；預算管理領導小組匯總修正過的預算，最終得到預算結果。

4.提高財務信息溝通水平。①規(guī)范財務信息溝通合規(guī)性程序。創(chuàng)造優(yōu)良的財務內部信息溝通合規(guī)性的工作環(huán)境，提升員工遵守財務內部控制流程的意愿?？梢酝ㄟ^開展內部控制培訓與競賽方式，重點從制度、ERP操作方式和應用范圍、不同業(yè)務單元的針對性培訓，調動公司員工參與學習內部控制系統(tǒng)的積極性。創(chuàng)造競賽氛圍，通過開展內部控制系統(tǒng)答辯賽，讓員工在有趣競賽中吸取知識，有效推動企業(yè)內部控制工作的開展。另外，將企業(yè)內部管控系統(tǒng)與考核系統(tǒng)緊密聯(lián)系，當全方位、多角度考核員工給公司帶來的價值，通過考核結果，給員工做出積極反饋和了解內部管控系統(tǒng)在企業(yè)內運行的情況。②編制財務信息溝通制度體系。對A企業(yè)現(xiàn)行的信息溝通流程進行全面梳理和查找缺陷，以尋找更為合規(guī)的溝通方式和規(guī)避風險手段。開展相關學習會議和搭建信息交流平臺，給員工創(chuàng)造良性的交流空間，讓員工提出更多關于信息溝通機制的想法和建議，使得財務信息溝通更加順暢，體系更加完善。

四、總結

企業(yè)內部控制歸根到底是一種企業(yè)管理活動，因此具有技術性與社會性特征，對于企業(yè)內部控制應結合國情及企業(yè)實際。本文對A企業(yè)內部控制狀況的分析，得出其在內部控制上存在諸多問題，如財務控制環(huán)境不理想、財務風險管理能力不強、財務控制活動不完善、財務內控信息與溝通水平尚需提高等問題，這些都在很大程度上影響著企業(yè)的運行與發(fā)展。鑒于此，本文從企業(yè)內部控制環(huán)境優(yōu)化、加強財務風險管理、健全權責清晰分級授權管理體系、實施企業(yè)會計業(yè)務流程重組、強化財務控制活動管理、提高財務信息溝通水平等幾方面進行企業(yè)財務內部控制，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造積極監(jiān)控的內部環(huán)境。