吳正剛，盧 杰

（黑龍江大學 經(jīng)濟與工商管理學院，黑龍江 哈爾濱 150080）

一、引言

環(huán)境是組織賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，以信息化、全球化為特征的知識經(jīng)濟時代已經(jīng)來臨。當今社會，環(huán)境不確定性與復(fù)雜性日益增加，去全球化、逆全球化愈演愈烈，民粹主義有所抬頭，發(fā)達國家科技霸凌事件日趨嚴重；企業(yè)核心能力與鏈接能力并重，信息不對稱問題未得到完全解決，重資產(chǎn)困境亟須改善；產(chǎn)業(yè)從模塊化向平臺化過渡，企業(yè)逐漸融入平臺生態(tài)系統(tǒng)參與競爭。平臺提供了相對穩(wěn)定不變的基礎(chǔ)性環(huán)境，互補品生產(chǎn)者可以按照一定的界面接入規(guī)則、技術(shù)兼容標準連接到平臺，進而平臺、互補品不斷組合產(chǎn)生大量多樣化產(chǎn)品或服務(wù)。面對百年未有之大變局，企業(yè)組織必須具有較強的適應(yīng)能力和連接能力，順應(yīng)時代變革與創(chuàng)新要求。當前，“互聯(lián)網(wǎng)+”“共享經(jīng)濟”飛速發(fā)展，成本壓力、效率壓力、競爭壓力迫使企業(yè)組織加速變革，平臺生態(tài)系統(tǒng)競爭取代了產(chǎn)品競爭、企業(yè)競爭和供應(yīng)鏈競爭，去中心化、去中介化的分布式共享方式帶來了組織競爭力。2020 年爆發(fā)的新冠肺炎疫情給企業(yè)帶來了前所未有的風險與挑戰(zhàn)，信息技術(shù)與管理實踐進一步融合，企業(yè)工作方式、管理模式發(fā)生了巨大的改變。那些具有出色的核心能力、已經(jīng)融入平臺生態(tài)系統(tǒng)且與不同平臺進行松散連接的企業(yè)頑強生存下來，轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C”，脫穎而出。這類組織像U盤一樣，憑借邊界模糊化、運營敏捷化、與外部組織弱連接等特點，快速融入平臺生態(tài)系統(tǒng)中，并占據(jù)有利的生態(tài)位，體現(xiàn)出強大的生命力和適應(yīng)力。

二、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

（一）國外研究現(xiàn)狀

近年來，組織變革的研究重點是組織邊界和技術(shù)環(huán)境對組織的影響。在組織邊界研究方面，無邊界組織的提出者認為，應(yīng)力求取消公司內(nèi)部的橫向和縱向邊界，打破公司與客戶、供應(yīng)商之間的外部邊界障礙，提出在動態(tài)的外部環(huán)境下，組織為了更有效的運營，就必須保持靈活性和非結(jié)構(gòu)化[1]；Ashkenas等（1995）[2]指出無邊界組織像一個有機體存在各種“隔膜”，使之具有外形和界定，但并不妨礙信息、資源、構(gòu)想及能量快捷便利地穿越企業(yè)邊界。探究技術(shù)、環(huán)境等因素對組織邊界產(chǎn)生的影響也是學者關(guān)注的重點。從技術(shù)的角度看，復(fù)雜的技術(shù)、組織邊界會影響組織結(jié)構(gòu)[3]；從環(huán)境的角度看，組織越是能與變化的環(huán)境適配，它就越能獲得更多的環(huán)境力量支持[4]。還有學者從組織邊界選擇的角度出發(fā)，探究組織邊界選擇對公司能力重建的影響以及組織可能在多大程度上作出次優(yōu)經(jīng)濟選擇[5]。

信息技術(shù)的發(fā)展和設(shè)計方法的演進催生了平臺型組織，促進了平臺生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，主導(dǎo)了當代產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。在平臺型組織研究方面，眾多學者分析了平臺型組織的特征與優(yōu)勢，提出平臺型企業(yè)是企業(yè)未來發(fā)展的主要方向。Gawer（2014）[6]指出平臺型企業(yè)具有需求互補、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、獨特供給等特征，具有能夠發(fā)揮連接多邊主體發(fā)展過程中核心競爭優(yōu)勢的獨特價值。目前，以平臺業(yè)務(wù)模式為主導(dǎo)的企業(yè)在體量和規(guī)模上都呈現(xiàn)顯著增長，由此成為數(shù)據(jù)資源的主要交互場景之一[7]。平臺生態(tài)系統(tǒng)研究也是當今的研究熱點。已有研究認為，平臺生態(tài)系統(tǒng)的核心特征是互補性，參與者與平臺企業(yè)的互補程度越高，越能獲得高績效[8]。Jacobides 等（2018）[9]將互補性歸納為交易互補和創(chuàng)新互補：交易互補是指兩種產(chǎn)品或服務(wù)缺少一樣則無法運轉(zhuǎn)，會產(chǎn)生價值損失；創(chuàng)新互補則是兩種產(chǎn)品或服務(wù)一起能夠創(chuàng)造出比各自更大的價值。也有學者研究了平臺生態(tài)系統(tǒng)的運作邏輯，Baldwin 和Woodard（2009）[10]指出任何平臺系統(tǒng)都由互補商、平臺核心組件（包括實體和虛擬）和接口組成，其中互補商會隨時間推移表現(xiàn)出多樣性和多變性，平臺核心組件會保持穩(wěn)定，而接口則是一套可以使互補商與核心組件在同一系統(tǒng)中發(fā)揮作用的設(shè)計規(guī)則。

（二）國內(nèi)研究現(xiàn)狀

在組織邊界方面，眾多學者分析了企業(yè)無邊界化發(fā)展的因素，企業(yè)無邊界化發(fā)展的平臺因素包括信息技術(shù)、虛擬空間、虛擬運作與核心能力[11]；企業(yè)跨越組織邊界的影響因素包括IT 邊界跨越能力[12]與提升組織環(huán)境適應(yīng)性而進行無邊界化變革[13]等；還有學者提出無邊界價值觀的概念，并認為無邊界價值觀管理能夠促進無邊界化組織的實現(xiàn)[14]。

在平臺型組織與平臺生態(tài)系統(tǒng)研究方面，許多學者強調(diào)了建立平臺型組織的重要性和趨勢性，并且指出平臺生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建演化與企業(yè)成員的生態(tài)位問題是未來的研究熱點[15]。平臺型組織作為集聚資源的模塊化系統(tǒng)，在互聯(lián)網(wǎng)時代已逐漸成為企業(yè)重要的組織設(shè)計模式，并被當作是一種企業(yè)層面的成長和競爭戰(zhàn)略[16]。韓沐野（2017）[17]以海爾的平臺化變革為例探索構(gòu)建平臺型組織的具體路徑，提出引進市場機制、轉(zhuǎn)變企業(yè)角色、釋放價值創(chuàng)造和構(gòu)建生態(tài)模式是傳統(tǒng)科層制組織向平臺型組織轉(zhuǎn)型的路徑。此外，平臺生態(tài)系統(tǒng)與傳統(tǒng)組織相比，將數(shù)字平臺生態(tài)系統(tǒng)視為“元組織”的價值創(chuàng)造邏輯具有更大的潛力[18]。平臺生態(tài)系統(tǒng)下的價值共創(chuàng)更關(guān)注平臺與互補企業(yè)，互補企業(yè)之間共生依賴、互補創(chuàng)新的協(xié)同關(guān)系[19]。從平臺生態(tài)系統(tǒng)參與者的角度來看，參與者對平臺企業(yè)的互補分為兩個維度：一是參與者對平臺企業(yè)所領(lǐng)導(dǎo)的生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)其他參與者的互補；二是參與者對平臺企業(yè)功能的互補，與平臺企業(yè)產(chǎn)生“1+1>2”的價值創(chuàng)造效果[20]。

我國學者率先把“U 盤”特性引入到組織研究領(lǐng)域。羅振宇提出“U 盤化生存”的概念，指出當今時代的職場人士應(yīng)該像U 盤一樣“自帶信息、不裝系統(tǒng)、隨時插拔、自由協(xié)作”?！癠 盤化生存”強調(diào)個人作為一個節(jié)點，自身擁有獨特價值，不再依附于固定組織生存，能夠充分發(fā)揮個人優(yōu)勢，適應(yīng)多變性、高流動性的職場，實現(xiàn)人生價值。董薇和秦啟文（2018）[21]提出應(yīng)從學校、職場等與青年職業(yè)成長密切相關(guān)的教育主體視角出發(fā)，幫助青年人提升“U盤化生存”能力。個人“U 盤化”、組織“樂高化”被一些企業(yè)管理者反復(fù)提及。

（三）研究述評

以上研究表明，環(huán)境、技術(shù)、組織邊界對組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響，組織結(jié)構(gòu)朝著扁平化、柔性化、無界化、網(wǎng)絡(luò)化方向發(fā)展；平臺型組織和平臺生態(tài)系統(tǒng)在產(chǎn)業(yè)競爭中具有優(yōu)勢，并逐漸取代模塊化成為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的本質(zhì)特征；互補者作為平臺生態(tài)系統(tǒng)的重要組成部分，像U 盤一樣，具有良好的松散鏈接能力和即插即用特性。目前學術(shù)界對平臺生態(tài)系統(tǒng)中互補者角色的研究不足，對平臺生態(tài)系統(tǒng)與產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的關(guān)系也鮮有研究。在U 盤型組織研究方面，國外尚未涉及，國內(nèi)學者基于從業(yè)人員視角探討提高自身實力來適應(yīng)多變的職場環(huán)境，現(xiàn)有研究針對中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的探索，也尚未提及“U 盤型組織”。因此，本文結(jié)合組織創(chuàng)新領(lǐng)域的最新研究成果，提出“U 盤型組織”的概念，界定其基本內(nèi)涵，構(gòu)造出U 盤型組織結(jié)構(gòu)范式，為中小企業(yè)組織轉(zhuǎn)型提供新方向。

三、U 盤型組織的概念、特征

（一）U 盤型組織的基本內(nèi)涵

隨著全球化、信息化的迅速發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化，不確定性加劇，企業(yè)間競爭方式進一步復(fù)雜化，逐漸演變?yōu)樯鷳B(tài)系統(tǒng)間的競爭。平臺生態(tài)系統(tǒng)是一個復(fù)雜系統(tǒng)，由眾多子系統(tǒng)相互作用所組成[22]。平臺企業(yè)以自身為中心建立商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)并占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生態(tài)位[23]，而生態(tài)參與者是能動主體，與平臺企業(yè)存在競合互動[24]。平臺生態(tài)系統(tǒng)中的不同規(guī)則，能夠在很大程度上影響和決定生態(tài)系統(tǒng)中不同利益主體的相對地位、交互關(guān)系以及可持續(xù)發(fā)展能力；平臺客戶結(jié)構(gòu)、需求和品味的多樣性也決定了規(guī)則設(shè)計的復(fù)雜性與重要性[25]。在此背景下，平臺生態(tài)系統(tǒng)中的互補者在管理實踐中逐漸形成，憑借核心能力、鏈接能力按照接口標準敏捷地嵌入到平臺生態(tài)系統(tǒng)中，創(chuàng)造出獨特價值，這類組織即U盤型組織，如圖1 所示。

圖1 U 盤型組織的形成背景

平臺生態(tài)系統(tǒng)由平臺擁有者（平臺型組織）、平臺互補者（U 盤型組織）、最終用戶等構(gòu)成。U 盤型組織作為平臺生態(tài)系統(tǒng)中的互補者，是指在現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)分工細化的背景下，基于核心能力和鏈接能力，通過開放組織邊界，按照接口（界面）規(guī)則敏捷地對接平臺型組織，進而深度嵌入到平臺生態(tài)系統(tǒng)中，通過協(xié)作完成最終產(chǎn)品或服務(wù)的組織形態(tài)。U 盤型組織與平臺型組織、平臺用戶是一種共生、互補關(guān)系，共同構(gòu)成了平臺生態(tài)系統(tǒng)，如圖2 所示。

圖2 平臺生態(tài)系統(tǒng)中的U 盤型組織

無論是U 盤化生存還是U 盤型組織，都是基于U 盤技術(shù)的特性提出的，表1 從應(yīng)用領(lǐng)域和特征方面闡述了U 盤、U 盤型個人、U 盤型組織之間的差異與對應(yīng)關(guān)系。

表1 U 盤型組織的相關(guān)概念特征比較

（二）U 盤型組織的主要特征

U 盤型組織具有六個方面的特征：一是規(guī)模小型化、柔性化。組織規(guī)模可以根據(jù)任務(wù)情況靈活調(diào)整；文化具有包容性，適應(yīng)能力強；通過接口規(guī)則鏈接到平臺生態(tài)系統(tǒng)中，內(nèi)部采用團隊式管理模式。二是組織能力歸核化。U 盤型組織作為平臺生態(tài)系統(tǒng)中的互補者，將有限的資源用于核心能力的提升和應(yīng)用，進而形成競爭優(yōu)勢，并通過與平臺型組織友好鏈接創(chuàng)造價值。三是組織邊界模糊化。U 盤型組織的外部邊界模糊化，透過組織邊界與平臺型組織鏈接，完成組織間資源的交換與共享；U 盤型組織的內(nèi)部邊界模糊化，借助IT 工具、流程管理，打破組織內(nèi)部垂直邊界與水平邊界。四是組織接口標準化與柔性化的統(tǒng)一。U 盤型組織具有較強的可塑性，一般掌握多種接口規(guī)則，具有較強的鏈接能力，能夠快速與平臺型組織建立弱連接組建平臺生態(tài)系統(tǒng)，應(yīng)對外部環(huán)境變化；退出壁壘低，遭遇風險也能順利退出，降低經(jīng)營風險。五是生態(tài)位分化的高度適應(yīng)性。U 盤型組織在平臺生態(tài)系統(tǒng)中占據(jù)獨特位置，鮮與最終用戶接觸，只是提供專業(yè)化的研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、客戶服務(wù)等業(yè)務(wù)；“即插即用”的特性提升了組織間合作的靈活性，體現(xiàn)了應(yīng)用價值。六是合作方式多樣化。伴隨著縱向一體化企業(yè)的垂直分離和核心能力的不斷強化，U 盤型組織在平臺生態(tài)系統(tǒng)中可以融入供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、服務(wù)鏈、創(chuàng)新鏈等，建立合作關(guān)系。

四、U 盤型組織的建立條件與接口規(guī)則

（一）建立U 盤型組織的條件

U 盤型組織的形成需要符合如下四項條件：

第一，具有獨特的市場價值，并通過不斷創(chuàng)新來提升核心能力。核心能力體現(xiàn)在技術(shù)核心能力和管理核心能力兩個方面。U 盤型組織不但在核心技術(shù)等方面具有優(yōu)勢，而且具有先進管理理念、管理方法和聲譽，可以有效控制成本、品質(zhì)和績效。由此，U 盤型組織具有符合市場需求的獨特價值，并且專注于這一價值的提升，為平臺生態(tài)系統(tǒng)帶來生機與活力。

第二，具有開放、包容的組織文化。U 盤型組織要與平臺生態(tài)系統(tǒng)中的其他成員協(xié)作，難免產(chǎn)生文化與管理沖突。若組織文化是傳統(tǒng)的、封閉的，則會給組織間合作帶來阻力，甚至會導(dǎo)致合作失敗。因此，U 盤型組織應(yīng)具有文化的開放性與包容性，能夠與其他組織維持良好合作關(guān)系。

第三，是一個敏捷型組織。組織敏捷性是企業(yè)及時高效探索市場中的創(chuàng)新機遇并快速通過獲得、聚集和重構(gòu)必要資源來抓住機會的能力[26]。U 盤型組織強調(diào)靈活應(yīng)變能力、環(huán)境適應(yīng)能力與創(chuàng)新能力，注重組織間資源傳遞效率，可以隨時與平臺型組織對接創(chuàng)造價值或抽離出來避免風險。也有特殊情況，如一些平臺型組織出于競爭和排他性目的，設(shè)計或采用非標準化的接口規(guī)則，客觀上給U 盤型組織的鏈接制造了難度，松散連接的特性變差。但具有敏捷性的U 盤型組織在對接時可以快速做出改變，保證合作順利進行。

第四，具有快速與平臺生態(tài)系統(tǒng)建立弱連接的能力。弱連接可在群體間建立紐帶聯(lián)系，維持不同群體成員間的聯(lián)系，可提供信息傳遞通道，使信息傳播更快更廣，并在信息擴散方面占主導(dǎo)地位[27]。U 盤型組織由于自身定位的差異性，通常避開了與其他組織的強連接以及由此導(dǎo)致的能力固化、合作固化等問題，而廣泛采用弱連接方式，與不同平臺合作伙伴建立廣闊業(yè)務(wù)聯(lián)系。相反，強連接關(guān)系則會使組織在連接關(guān)系被強行斷開時受到巨大損失。如歐菲光公司與蘋果公司在2016 年建立了強連接關(guān)系，為其供應(yīng)攝像頭模組，2019 年蘋果公司貢獻占比22.51%。而在2021 年，該公司被蘋果公司移出供應(yīng)商名單，短短幾日，股票就從10.15 元下降到8.32 元，損失巨大。

（二）U 盤型組織的接口規(guī)則

U 盤型組織作為產(chǎn)業(yè)分工不斷細化的產(chǎn)物，在平臺生態(tài)系統(tǒng)中扮演了互補者角色。U 盤型組織的核心能力是技術(shù)、管理、接口三項技能的有機融合。鏈接能力決定了U 盤型組織的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)大小、商業(yè)信息搜索能力、弱連接的質(zhì)量和水平。U 盤型組織通過使用不同接口規(guī)則，可以有針對性地解決產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的一些痛點問題，與不同類型平臺對接形成四種典型的平臺生態(tài)系統(tǒng)，如表2 所示。

表2 產(chǎn)業(yè)痛點及U 盤型組織的形成

1.模塊化規(guī)則。U 盤型組織有助于解決復(fù)雜產(chǎn)品的設(shè)計與制造問題。模塊化是一種解決復(fù)雜問題的方法[28]，能夠?qū)?fù)雜產(chǎn)品拆分為若干模塊，各模塊之間相互獨立。模塊化規(guī)則有助于降低產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計復(fù)雜性、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、有效支持企業(yè)間協(xié)同創(chuàng)新[29]、支持組織間異質(zhì)性功能的自適應(yīng)協(xié)同演化、降低組織模塊應(yīng)對多種外部協(xié)同關(guān)系的轉(zhuǎn)換成本[30]等。U 盤型組織作為模塊供應(yīng)者，通常完成其中一個或幾個模塊的設(shè)計、制造。通過模塊化規(guī)則，U盤型組織以產(chǎn)品模塊的形式與產(chǎn)品集成平臺關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)資源的交換與共享。

模塊化規(guī)則適用于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)及中小型企業(yè)，具有標準化、兼容性、便利性等特征。模塊供應(yīng)商作為復(fù)雜產(chǎn)品平臺中的互補者，是典型的U 盤型組織，與模塊集成商（集成平臺）對接，模塊集成商與模塊供應(yīng)商形成了多對多的映射關(guān)系，使能力與價值發(fā)揮到最大化，制造、集成出更多的最終產(chǎn)品。如大眾汽車的MQ 平臺和MBQ 平臺，就廣泛采用了模塊化規(guī)則與模塊供應(yīng)商對接；計算機產(chǎn)業(yè)是模塊化最徹底的產(chǎn)業(yè)，幾乎所有零部件都可被拆分為模塊，由全球范圍的不同模塊供應(yīng)商設(shè)計和生產(chǎn)。

2.雙邊市場規(guī)則。U 盤型組織有助于解決供需雙方信息不對稱問題。由于在市場經(jīng)濟活動中各交易主體所掌握或能夠獲取的信息存在差異，會產(chǎn)生信息不對稱現(xiàn)象[31]。雙邊市場規(guī)則連接了供需雙方，形成雙邊或多邊市場，解決了供需雙方之間信息不對稱問題，U 盤型組織作為供方通過平臺與需求方對接，發(fā)起并實現(xiàn)商業(yè)交易。平臺型企業(yè)是近十幾年來發(fā)展最快的組織類型和商業(yè)模式，是指通過利用實體或虛擬平臺，將兩個或更多參與者連接起來而產(chǎn)生價值的企業(yè)，從而成為將一群客戶與另一群客戶聯(lián)系起來的撮合者[32]。U 盤型組織可以利用平臺型企業(yè)獨特的商業(yè)模式，與企業(yè)平臺對接，再通過平臺與其他組織對接，實現(xiàn)企業(yè)價值。

阿里巴巴、京東、美團、Uber、Airbnb 等企業(yè)是成功的平臺型企業(yè)。例如京東作為平臺型企業(yè)通過雙邊市場規(guī)則對接了多個U 盤型組織。京東商城屬于自營式B2C（Business to Customer）電商，以標準化要求對其經(jīng)營產(chǎn)品進行采購、管理、運輸?shù)龋脚_供應(yīng)商作為U 盤型組織以兩種方式與京東合作，其一是為京東提供低價供貨渠道，由京東進行商品的存儲、運輸與售賣；其二是利用京東平臺銷售和配送產(chǎn)品，京東抽取一定的管理費。價低質(zhì)優(yōu)、完善的物流配送系統(tǒng)和周全的服務(wù)成為京東的核心競爭力。顧客可以通過平臺查找、購買自己想要的產(chǎn)品，供應(yīng)商也通過平臺與顧客建立聯(lián)系，從而成功售賣商品。

3.業(yè)務(wù)外包規(guī)則。U 盤型組織有助于解決重資產(chǎn)及沉沒成本問題。在全球化沖擊下，企業(yè)成本壓力加大，若采用重資產(chǎn)運營模式，固定資產(chǎn)投資大、折舊快，增加了融資壓力與財務(wù)風險，輕資產(chǎn)運營模式就成為理想選擇。因此，現(xiàn)代企業(yè)以核心能力為基礎(chǔ)，布局核心產(chǎn)品，而將其他業(yè)務(wù)外包給U 盤型組織，利用外部資源降低成本，提高效率，提升品質(zhì)，輕資產(chǎn)公司、代工企業(yè)、勞務(wù)公司應(yīng)運而生。發(fā)包企業(yè)作為一個具有某項技術(shù)專長的運營平臺，通過外包接口規(guī)則與各類承包任務(wù)的U 盤型組織對接，委托這些專業(yè)公司處理會計、法律、質(zhì)量檢驗、設(shè)計、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)。發(fā)包方和承包方形成了多對多的映射關(guān)系，通過接口規(guī)則實現(xiàn)靈活對接。

浙江森馬服飾公司是一家以虛擬經(jīng)營為特色的企業(yè)。它作為一家輕資產(chǎn)型的發(fā)包企業(yè)，依據(jù)業(yè)務(wù)外包規(guī)則對接多個U 盤型組織。在生產(chǎn)制造方面，將生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)外包給代工企業(yè)，進行訂單化生產(chǎn)；在法律事務(wù)方面，與金誠同達、通商等律師事務(wù)所合作；在會計、審計方面，由立信會計師事務(wù)所出具報告。森馬服飾集中資源做產(chǎn)品研發(fā)、品牌宣傳，通過與供應(yīng)商、律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所等U 盤型組織對接，合理配置資源，實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展。同時，作為服務(wù)承包商的U 盤型組織也能夠?qū)悠渌嗉野l(fā)包企業(yè)，以此促進自身發(fā)展。如立信會計師事務(wù)所，該事務(wù)所使用專業(yè)會計軟件及技術(shù)為臥龍地產(chǎn)、三環(huán)集團、東方精工等公司提供高品質(zhì)專業(yè)化服務(wù)，成為具有強競爭力的U 盤型組織。

4.信息化規(guī)則。U 盤型組織有助于解決平臺接口標準不統(tǒng)一的問題。由于各平臺由多個不同的技術(shù)主體研制完成，導(dǎo)致各平臺之間兼容性差，使得U 盤型組織需要付出昂貴的鏈接成本和精力來達到技術(shù)適配。而在信息化規(guī)則下，統(tǒng)一的接口協(xié)議可以節(jié)省成本、提高效率。信息化規(guī)則下的U 盤型組織，以信息連接和交互為主，即通過區(qū)塊鏈技術(shù)、云計算技術(shù)或者SOA（面向服務(wù)架構(gòu)，Service Oriented Architecture）組件模型等信息技術(shù)接口規(guī)則嵌入到平臺生態(tài)系統(tǒng)中。信息化規(guī)則下的U 盤型組織發(fā)展最為迅速，并處于不斷演化之中。其一，依托于區(qū)塊鏈技術(shù)，將組織視為鏈上的不同節(jié)點，在組織間建立合約后，U 盤型組織可以鏈接上鏈，為合約組織提供服務(wù)，當合約結(jié)束后，U 盤型組織可以下鏈并尋找到另外一個有需要的組織，再建立合約、鏈接上鏈，實現(xiàn)良性循環(huán)。區(qū)塊鏈技術(shù)去中心化的特征使組織間在合作時不依賴第三方機構(gòu)的參與，且任何一個節(jié)點的脫節(jié)都不會影響整個系統(tǒng)的運行，保證組織間合作的穩(wěn)定性。其二，依托于云計算、SOA 等信息化技術(shù)，采用中立方式定義接口規(guī)則，獨立于實現(xiàn)服務(wù)的硬件平臺、操作系統(tǒng)和編程語言，使組織間可以以統(tǒng)一、通用的方式進行交互[33]。SOA 架構(gòu)模型包含了服務(wù)提供者、服務(wù)請求者和服務(wù)代理者三種角色[34]。應(yīng)用開發(fā)商作為服務(wù)提供者，一些輕資產(chǎn)型中小企業(yè)等即為服務(wù)請求者，平臺型組織是服務(wù)代理者，充當服務(wù)提供者和服務(wù)請求者之間的“信使”。U 盤型組織根據(jù)自身核心競爭力將可提供的服務(wù)發(fā)布到服務(wù)代理者建立的平臺上，服務(wù)請求者在平臺上查找服務(wù)提供者的信息，當U 盤型組織能夠提供的服務(wù)滿足服務(wù)請求者的需求時，二者直接進行綁定，建立合約。其三，依托于軟件即服務(wù)SaaS（Software-as-a-Service）平臺，應(yīng)用軟件開發(fā)商（供應(yīng)商）將軟件統(tǒng)一部署在平臺服務(wù)器上，客戶可以根據(jù)實際需求，通過SaaS 平臺向軟件供應(yīng)商定購所需的應(yīng)用軟件服務(wù)，按定購的服務(wù)多少和時間長短向軟件供應(yīng)商支付費用，并通過互聯(lián)網(wǎng)獲得SaaS 平臺供應(yīng)商提供的服務(wù)。軟件開發(fā)商（供應(yīng)商）作為U 盤型組織為SaaS 平臺建立了豐富的生態(tài)系統(tǒng)。

蘋果公司是第一家市值超過萬億美元的高科技公司，成功建立了信息化規(guī)則下的平臺生態(tài)系統(tǒng)，鏈接了大量的U 盤型組織，形成了公司獨特的競爭力。蘋果生態(tài)圈（Apple's Eco-system）由公司電子產(chǎn)品、軟件系統(tǒng)和服務(wù)相結(jié)合產(chǎn)生，并形成一個閉環(huán)。生態(tài)圈按照信息接口規(guī)則建立，圈內(nèi)協(xié)作程度高。APP 開發(fā)商作為U 盤型組織，通過蘋果公司的認證認可之后，加入蘋果生態(tài)圈，借助平臺的力量拓展應(yīng)用。

五、中小企業(yè)的U 盤化轉(zhuǎn)型

當前市場環(huán)境和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的不斷變化給中小企業(yè)的發(fā)展帶來了新的機遇與挑戰(zhàn)，企業(yè)只有不斷進行轉(zhuǎn)型升級，才能從根本上提升自己的核心競爭力，才能更好地適應(yīng)平臺生態(tài)系統(tǒng)，在生態(tài)系統(tǒng)中贏得一席之地。中小企業(yè)進行U 盤化轉(zhuǎn)型需要從三個層面逐步進行。首先，制定平臺互補者角色戰(zhàn)略，進駐多個平臺生態(tài)系統(tǒng)，充分發(fā)揮企業(yè)核心能力，定制開發(fā)產(chǎn)品與服務(wù)。其次，構(gòu)建基于接口規(guī)則的組織，有針對性地選擇使用一種接口規(guī)則與不同平臺對接，創(chuàng)建無邊界化、柔性化組織。最后，實現(xiàn)組織的敏捷運營，保證組織在生產(chǎn)運營過程、組織過程以及人力資源方面的敏捷性。最終使組織順利實現(xiàn)U 盤化轉(zhuǎn)型。

（一）制定平臺互補者角色戰(zhàn)略

中小企業(yè)在平臺生態(tài)系統(tǒng)中扮演互補者角色，因此，U 盤化轉(zhuǎn)型的第一步是要做好自身的戰(zhàn)略定位。作為平臺互補者，要整合考量互補性和依賴度，在提升差異化互補能力的同時，也要考慮降低對特定平臺企業(yè)的依賴。中小企業(yè)可以采用解耦戰(zhàn)略降低對某個平臺的過度依賴性，采用多棲定制戰(zhàn)略進駐多個平臺生態(tài)系統(tǒng)，并且根據(jù)特定平臺生態(tài)的特征，進行產(chǎn)品和服務(wù)的定制開發(fā)[20]。首先，與多個平臺生態(tài)系統(tǒng)采用弱連接方式進行對接，克服強連接帶來的關(guān)系慣性，充分發(fā)揮平臺生態(tài)系統(tǒng)跨邊界數(shù)據(jù)流動的特性，增強組織感知、塑造和抓住機會的動態(tài)能力，建立敏捷性組織，具有實時響應(yīng)和動態(tài)反饋能力，能夠快速識別、分析變化并做出調(diào)整以適應(yīng)環(huán)境。其次，中小企業(yè)需要培育與提高核心能力，構(gòu)建與整合企業(yè)多種競爭優(yōu)勢，圍繞核心能力制定企業(yè)戰(zhàn)略，收縮并借助外部資源處理非核心業(yè)務(wù)，突出發(fā)展核心業(yè)務(wù)，加大對核心業(yè)務(wù)的研究力度與投入，提升企業(yè)的差異化能力，有針對性地進行產(chǎn)品與服務(wù)的開發(fā)。最后，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要分層次進行，通過目標分解將企業(yè)總體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為貫穿企業(yè)管理全過程的實際行動；公司層戰(zhàn)略也會約束業(yè)務(wù)層、職能層戰(zhàn)略的變化；戰(zhàn)略制定要充分考慮業(yè)務(wù)范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢、協(xié)調(diào)性變化等，做到全面、系統(tǒng)、動態(tài)，從而保證中小企業(yè)U 盤化轉(zhuǎn)型的順利實現(xiàn)。

（二）構(gòu)建基于接口規(guī)則的組織

作為平臺生態(tài)系統(tǒng)互補者的中小企業(yè)需要打破組織慣性和組織邊界，顛覆現(xiàn)有利益分配格局，重構(gòu)業(yè)務(wù)流程和組織體系。組織架構(gòu)應(yīng)立足戰(zhàn)略定位、聚焦核心能力、滿足外部接口規(guī)則，與平臺實現(xiàn)快速連接。由于不同企業(yè)具備不同核心能力且與不同類型平臺之間的聯(lián)系紐帶不同，中小企業(yè)需要根據(jù)自身的發(fā)展方向以及客戶群體，選擇使用一種接口規(guī)則與同一類型的不同平臺進行對接，避免接口規(guī)則不斷變化所造成的資源浪費。同時，中小企業(yè)需要將原來封閉僵化的科層式組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放、柔性、網(wǎng)絡(luò)化的無邊界組織。調(diào)整組織內(nèi)部橫向邊界、縱向邊界以及組織外部邊界，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)型組織架構(gòu)。內(nèi)部邊界的模糊化使每個部門都成為網(wǎng)絡(luò)上的一個節(jié)點，通過多邊聯(lián)系、互惠互利和交互式的分工合作來完成組織目標；外部邊界的模糊化淡化了組織與其他利益相關(guān)者的分隔，通過平臺或平臺系統(tǒng)建立動態(tài)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)信息、知識與資源的轉(zhuǎn)移。

（三）實現(xiàn)組織的敏捷運營

U 盤化組織本質(zhì)上是一個敏捷型組織，具備三個核心要素：生產(chǎn)運營過程的敏捷性；組織過程的敏捷性，組織非等級化，既支持個體又支持團隊協(xié)作；人力資源的敏捷性，掌握高技能和快速響應(yīng)變化的能力。在敏捷性生產(chǎn)運營過程方面，中小企業(yè)應(yīng)具有高度柔性的生產(chǎn)設(shè)備，將產(chǎn)品設(shè)計與流程設(shè)計進行模塊化處理，在開發(fā)與生產(chǎn)過程中充分利用數(shù)字化能力及時進行調(diào)整等。在敏捷性組織方面，中小企業(yè)需要將原有的剛性的、垂直的、權(quán)力指導(dǎo)的集中式管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿嵝缘?、雙向的、關(guān)系滲透的團隊管理模式，并建立與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的業(yè)績核算標準，轉(zhuǎn)變激勵模式，激發(fā)員工創(chuàng)新積極性，減少監(jiān)督成本與溝通成本；重視與企業(yè)兼容互補的技術(shù)開發(fā)活動，協(xié)同整合相關(guān)技術(shù)，適應(yīng)外部接口規(guī)則，實現(xiàn)與不同平臺的靈活對接。在敏捷性人力資源方面，組織成員需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的思維方式和認知模式，調(diào)整團隊溝通方式和任務(wù)協(xié)作模式，高管人員要及時更新自我認知和管理水平，做好組織U 盤化轉(zhuǎn)型的認知準備，引進管理人才，加快組織轉(zhuǎn)型進程；為員工的主動性與創(chuàng)造性提供必要的支持，并通過教育與培訓培養(yǎng)員工多方面的技能，提升員工接受新任務(wù)的應(yīng)變能力，提高組織的靈活性。

六、結(jié)論

本文的主要結(jié)論如下：第一，基于核心能力和鏈接能力的U 盤型組織，是平臺生態(tài)系統(tǒng)中的互補者，在新經(jīng)濟環(huán)境下具有強大的生命力，符合條件的企業(yè)應(yīng)專注提高核心能力和鏈接能力，向U 盤型組織轉(zhuǎn)化，進而快速融入到平臺生態(tài)系統(tǒng)中；第二，U 盤型組織可以通過四種不同的接口規(guī)則與模塊集成商、平臺型企業(yè)、發(fā)包企業(yè)、服務(wù)代理商進行對接并最終構(gòu)建不同平臺生態(tài)系統(tǒng)，以期解決產(chǎn)業(yè)痛點問題；第三，中小企業(yè)需要從制定平臺互補者角色戰(zhàn)略、構(gòu)建基于接口規(guī)則的組織、實現(xiàn)組織的敏捷運營三個層面出發(fā)，結(jié)合企業(yè)自身特征逐步實現(xiàn)U 盤化轉(zhuǎn)型。

本文的研究也存在一些不足之處：第一，針對U盤型組織的接口規(guī)則，本文只是提出了目前調(diào)研整理的四項接口規(guī)則，其完備性還有待后續(xù)系統(tǒng)化地研究；第二，本文對于符合條件的中小企業(yè)的U 盤化轉(zhuǎn)型研究尚需完善，未來研究可以以多個案例為基礎(chǔ)，細化轉(zhuǎn)型方案；第三，U 盤型組織的運營，包括決策、激勵等方面尚未涉及。