邱小曼 大平恒健康產(chǎn)業(yè)投資控股有限公司

引言

EPC（Engineering Procurement Construction）是指總承包商接受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行等實行全過程或若干階段的承包，最終向業(yè)主提交一個已經(jīng)達(dá)到啟用條件的工程。因EPC模式具有設(shè)計采購施工高度一體化、一次招投標(biāo)、縮短工期等方面的優(yōu)勢，被越來越多的市政項目業(yè)主所青睞，然而該模式對于市政EPC項目總承包商來講卻承擔(dān)著極大的成本壓力：一方面，市政EPC項目的業(yè)主都是政府機(jī)關(guān)或國有企業(yè)，總承包商要按照行政管理要求完成項目建設(shè)，包括項目前期評審、中期跟蹤審計、竣工聯(lián)合驗收和決算審計等復(fù)雜的流程；另一方面，市政EPC項目需要政府機(jī)關(guān)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)村委會、環(huán)保局、市政管理局、房管局、國土局、園林綠化局等機(jī)構(gòu)，在這些機(jī)構(gòu)的配合下項目總承包商才能開展作業(yè)，而這些協(xié)同工作需要大量的時間，對項目工期產(chǎn)生極大影響。這兩個方面要求EPC項目總承包商具有極強(qiáng)的項目管控能力，尤其是成本控制能力。

一、研究背景和意義

（一）研究背景

隨著我國城市化進(jìn)程的快速發(fā)展，政府對于市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)給予了高度重視，在“十三五”和“十四五”期間均制定了包括排污、水暖、電纜等地下設(shè)施及道路、路燈、警示標(biāo)志等地上設(shè)施的投資，并有持續(xù)加大市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資的趨勢。相對于一些民建項目來說，市政EPC項目對于總承包商的整體要求更高，不僅在招標(biāo)過程中對于總承包人的資質(zhì)、業(yè)績、報價等方面要求較高，而且在項目實施過程中由于一些項目受到地質(zhì)、交通、路線、管線、周邊環(huán)境、施工文明等因素的影響，考慮工期的緊湊性還要邊設(shè)計邊施工，對于總承包商的施工組織方法也有著嚴(yán)格的限制。市政EPC項目建設(shè)過程中有諸多環(huán)節(jié)和前提，成本控制貫穿了招投標(biāo)、設(shè)計、采購、組織施工、試運(yùn)行、竣工驗收、結(jié)算審計的全過程，而總承包商如何有效進(jìn)行成本管控，需要建立全過程成本管控機(jī)制，通過全面、科學(xué)的成本控制策略才能實現(xiàn)EPC項目總承包商項目利潤最大化。

（二）研究意義

市政EPC項目總承包模式，是通過設(shè)計、采購、施工合理交叉作業(yè)有效的控制工程造價，該模式具有投資規(guī)模大、投資周期長、作業(yè)范圍廣、施工復(fù)雜的特點(diǎn)。在工程項目競爭日益激烈的大環(huán)境下，如何保證工期、安全、質(zhì)量三者的目標(biāo)協(xié)同，需要仔細(xì)研究市政EPC項目的特點(diǎn)及成本要素，從多個維度提高成本管理和控制水平。本文通過文獻(xiàn)研究法和案例研究法，結(jié)合作者自身實踐，總結(jié)了一套市政EPC項目成本管控方法，為市政EPC項目總承包商實現(xiàn)項目利潤最大化、提高核心競爭力提供理論和實踐參考。

二、市政EPC項目成本管控難點(diǎn)

（一）市政EPC項目特點(diǎn)

第一，目標(biāo)要求高。市政EPC項目基本上都屬于政府投資及集體投資的基礎(chǔ)性設(shè)施，施工地點(diǎn)多位于城鎮(zhèn)地區(qū)，其中很多項目都會受到地質(zhì)、交通、路線、管線、周邊環(huán)境、施工文明等因素限制，很多都是位于城市繁華地段，不僅要考慮居民作息時間避免噪聲污染，而且還要考慮施工安全問題，大大增加了施工難度。

第二，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)難度大。市政EPC項目主要以設(shè)計為龍頭，采購、建造為基礎(chǔ)，是以設(shè)計貫穿了全過程的管理工作。EPC項目一般采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，建立項目經(jīng)理責(zé)任制，項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)項目組的活動，在項目經(jīng)理的選拔方面更需要較強(qiáng)的綜合性人才，EPC項目可能包含多個子項目，需要在同一施工場地內(nèi)同時進(jìn)行施工或交叉進(jìn)行作業(yè)，這就需要項目負(fù)責(zé)人科學(xué)、合理對多個單位和部門進(jìn)行協(xié)調(diào)。這些問題不僅內(nèi)容繁多，而且還涉及各單位部門之間復(fù)雜的關(guān)系，具有較大的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)難度。

第三，施工不確定因素繁多。市政行業(yè)EPC項目在實際施工過程中受到外部和內(nèi)部各類不確定因素的影響有可能會出現(xiàn)工程施工進(jìn)度滯后的問題。地質(zhì)勘察階段、設(shè)計階段、招投標(biāo)階段沒有解決的問題都有可能對后續(xù)施工造成影響。同時，季節(jié)、自然環(huán)境的變化也有可能給項目施工帶來一定負(fù)面影響，導(dǎo)致工期推延、工程質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的問題。

第四，項目成本結(jié)構(gòu)復(fù)雜。市政行業(yè)EPC項目從成本核算角度分為直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。直接費(fèi)用包括設(shè)計分包費(fèi)用、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、人工費(fèi)、施工分包費(fèi)用及其他直接費(fèi)用。間接費(fèi)用包括專利及許可費(fèi)用、固定資產(chǎn)使用費(fèi)、稅金、施工相關(guān)費(fèi)用、辦公費(fèi)、財務(wù)費(fèi)用、保險費(fèi)用、檢驗試劑費(fèi)、材料物資盤虧及毀損、勞動保護(hù)費(fèi)、排污費(fèi)、風(fēng)險金、差旅費(fèi)、攤銷管理費(fèi)用等等，其中間接費(fèi)用占了很大一定比例。

（二）市政EPC項目成本管控難點(diǎn)

第一，項目成本波動較大。一些市政行業(yè)EPC項目為了能夠在政策規(guī)定時間內(nèi)達(dá)到工程標(biāo)準(zhǔn)，存在著壓縮工期、臨時變更設(shè)計等情況，使得施工企業(yè)在開展項目成本控制過程中難度大幅增加，控制措施無法及時、快速適應(yīng)變更后方案。

第二，項目質(zhì)量要求較高。市政工程屬于民生項目范疇之內(nèi)，與民眾的切身利益息息相關(guān)，涉及城市道路、橋梁、給排水、污水處理、城市防洪、園林、道路綠化、路燈、環(huán)境衛(wèi)生等方面，對于此類項目的質(zhì)量要求較高。施工企業(yè)必須采取一定措施避免返工或者延誤工期情況的發(fā)生，在實現(xiàn)保質(zhì)保量的前提下將成本控制在合理范圍之內(nèi)。

第三，間接成本較高且難以控制。在一些市政行業(yè)EPC項目實際施工過程中，經(jīng)常會受到政府協(xié)調(diào)難、施工作業(yè)前期成本高、市政行業(yè)季節(jié)性突擊支出等情況影響導(dǎo)致間接成本較高的局面，此類成本由于受到客觀因素的影響控制難度相對較大。

三、市政EPC項目成本管控要素

通過對市政EPC項目特點(diǎn)、成本結(jié)構(gòu)以及管控難點(diǎn)進(jìn)行分析，找到項目成本管控的主要因素，包括設(shè)計及設(shè)計變更、工期、資金成本、返工整改、施工組織、工程物資等要素對成本的影響。

（一）設(shè)計及設(shè)計變更對項目成本管控的影響

設(shè)計階段是分析處理工程技術(shù)和經(jīng)濟(jì)關(guān)系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是有效控制工程造價的重要手段。要按照審批的初步設(shè)計概算進(jìn)行方案比選及分析，確定施工圖設(shè)計方案。市政行業(yè)EPC項目投標(biāo)競爭激烈，很多投標(biāo)企業(yè)為了能夠中標(biāo)不得不合理壓低價格，這也大大增加了成本控制難度。同時，在后期開始施工之后還會由于政策、環(huán)境、方案變化導(dǎo)致設(shè)計發(fā)生變更，在施工過程中業(yè)主又提出新的要求、新的想法，從而不得不更改施工圖，從而增加額外的施工成本。

（二）工期對項目成本管控的影響

市政行業(yè)EPC項目工期的長短對于項目成本會造成巨大影響，并非是工期越短越好，而是在控制質(zhì)量前提下縮短工期，否則從遠(yuǎn)期來看質(zhì)量下降消耗的成本可能比工期縮短帶來的成本效益還高。實際施工過程中對于子項目適當(dāng)?shù)慕徊孀鳂I(yè)、保證材料及設(shè)備的及時供應(yīng)。在出現(xiàn)不可控的外在環(huán)境及政策因素還可以結(jié)合實際情況及時和業(yè)主單位申請延長施工期限，避免趕工而造成臨時采購高昂的材料設(shè)備成本以及工期延長可能產(chǎn)生的違約金，進(jìn)而導(dǎo)致成本增加，影響總承包商利潤。

（三）資金成本對項目成本的影響

市政行業(yè)EPC項目承包企業(yè)在推進(jìn)項目施工過程中需要大量的資金支持，為了確保施工過程中資金鏈的穩(wěn)定性通常通過融資方式來獲取運(yùn)營資金，而這部分資金則伴隨著一定的資金成本。總承包企業(yè)需要按年度、月度做詳細(xì)的資金計劃，進(jìn)行項目嚴(yán)格的資金把控，及時判斷資金的短缺或盈余情況進(jìn)行安排籌措，如果資金運(yùn)作不當(dāng)，不能夠滿足施工各環(huán)節(jié)需求，那么就會導(dǎo)致工期延誤，時間成本增加的情況發(fā)生，進(jìn)而使得資金成本增加。

（四）返工、整改對項目成本管控的影響

市政行業(yè)EPC項目成本管控的前提主要包括工期、質(zhì)量以及安全三個關(guān)鍵點(diǎn)，這三者之間具有對立統(tǒng)一的關(guān)系，這三個關(guān)鍵點(diǎn)平衡關(guān)系的形成有助于項目預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。但是一旦出現(xiàn)工期、質(zhì)量以及安全其中一個關(guān)鍵點(diǎn)出現(xiàn)問題則有可能導(dǎo)致返工、整改的情況發(fā)生，進(jìn)而導(dǎo)致成本增加影響企業(yè)利潤，而且還有可能由于出現(xiàn)安全事故導(dǎo)致項目違約被終止的情況。

（五）施工組織及運(yùn)營效率對項目成本的影響

施工組織及運(yùn)營效率對項目成本控制會造成巨大影響，一套成熟、完善的施工組織管控模式可以實現(xiàn)管理程序上的規(guī)范性和內(nèi)容上的科學(xué)性，有效的施工組織及運(yùn)營效率，不僅管理程序和內(nèi)容上能與項目施工需求相匹配，而且還能有效協(xié)調(diào)調(diào)動各部門工作分工，促進(jìn)項目各部門和人員的工作規(guī)范性和積極性，進(jìn)而有效實現(xiàn)成本管理水平的提升。

（六）工程物資管控對項目成本的影響

市政行業(yè)EPC項目組織好工程物資的合理使用，確保施工企業(yè)材料使用過程效益。能否在限定的材料用量范圍內(nèi)完成工程項目的建設(shè)，是決定總承包商能否順利完成承包任務(wù)的關(guān)鍵。實現(xiàn)工程物資合理使用，要明確管理部門的職責(zé)，可以歸口到采購部門管理，實時關(guān)注統(tǒng)籌各個項目進(jìn)度及物料用料情況做好物料調(diào)撥周轉(zhuǎn)，避免出現(xiàn)個別項目剩余浪費(fèi)的情況。對于經(jīng)常使用的項目可共用的物料可備用一定的安全庫存。并做好物料的保存安全措施，開展回收和利廢，發(fā)揮控制、監(jiān)督、考核和激勵的職能，不斷降低消耗，可以間接起到降低成本的作用。

四、市政EPC項目成本管控措施

針對市政EPC項目的特點(diǎn)和成本管控要素，市政EPC項目總承包商需要在設(shè)計階段前置成本管控，在施工組織方面進(jìn)行優(yōu)化以保證能邊設(shè)計邊施工，完善制度流程以保證管控策略有效，以及通過拓寬融資渠道降低融資成本等策略實現(xiàn)項目成本管控。本文以MG市政設(shè)計院EPC項目為例，結(jié)合以上文獻(xiàn)研究成果，梳理總結(jié)優(yōu)化市政EPC項目成本管控的具體措施。MG市政設(shè)計院成立于2007年，是一家具有甲級設(shè)計資質(zhì)和市政工程總承包一級資質(zhì)的綜合服務(wù)機(jī)構(gòu)，2015年登陸新三板上市，主營業(yè)務(wù)包括自來水、污水、河道治理等市政項目的設(shè)計、勘察、施工和運(yùn)營。

（一）設(shè)計階段前置成本管控

設(shè)計階段是市政行業(yè)EPC項目推進(jìn)最重要的階段，也是有效控制工程造價最重要的手段，是一個項目成敗的關(guān)鍵。在初步設(shè)計階段，設(shè)計部門需要與預(yù)算部門、施工經(jīng)理、項目經(jīng)理對項目進(jìn)行深入探討，并對市場、工程物資單價、施工單價等進(jìn)行充分的了解，共同勘查現(xiàn)場確保設(shè)計方案能結(jié)合實際具有可操作性，也能達(dá)到減少施工過程中的設(shè)計變更，再結(jié)合投資估算及可行性研究報告應(yīng)用價值工程原理通過多方案比選確定合理的初步設(shè)計方案。在確定初步設(shè)計方案基礎(chǔ)上，在概算范圍內(nèi)結(jié)合勘察的現(xiàn)場情況確定最終的施工圖設(shè)計方案。MG市政設(shè)計院在做配水管網(wǎng)A項目時，在設(shè)計階段對材料的選擇及人工成本的考慮時，在滿足業(yè)主招標(biāo)要求且滿足承壓能力前提下部分路段采用PVC材質(zhì)的價格相對優(yōu)惠的小管道；大管道一般選擇PE管和球墨鑄鐵管，在對比使用PE管和球墨鑄鐵管時，PE管具有良好的耐腐蝕性且施工便利，PE管為非開挖的牽引管道，牽引管使用的器械使用費(fèi)遠(yuǎn)比開挖的球墨鑄鐵管成本低且實施時間快。無論是初步設(shè)計還是施工圖設(shè)計，都是非常重要的環(huán)節(jié)，需要投入較多精力研討確定，設(shè)計達(dá)到一定深度才能為后續(xù)的施工提供有力保障。各項目所屬階段對成本節(jié)約潛力圖如圖1：

圖1 不同項目所屬階段成本節(jié)約潛力圖

（二）加強(qiáng)施工組織管理

在中標(biāo)之后，市政工程EPC項目總承包商應(yīng)當(dāng)及時制定后續(xù)施工成本控制目標(biāo)，具體可以從以下幾個方面來構(gòu)建成本控制機(jī)制：第一，總承包商應(yīng)當(dāng)根據(jù)招標(biāo)文件與合同對項目成本控制目標(biāo)進(jìn)行確定，并對項目成本構(gòu)成進(jìn)行分解，再進(jìn)一步對單個項目成本控制目標(biāo)進(jìn)行逐一明確，為后續(xù)成本控制工作開展指明大方向；第二，總承包商應(yīng)當(dāng)安排專人對項目現(xiàn)場進(jìn)行深入調(diào)查，進(jìn)而為勞務(wù)人員安排、材料選擇、機(jī)械設(shè)備租購提供基礎(chǔ)信息。同時，總承包商項目部還需要進(jìn)行安全技術(shù)交底并對施工組織方案進(jìn)行編制，制定詳細(xì)的施工進(jìn)度計劃、物資供應(yīng)計劃等，以便于各項成本的落實。MG市政設(shè)計院在施工A項目過程中，遇到需要給村民的青苗補(bǔ)償事宜，項目經(jīng)理及時跟業(yè)主方溝通協(xié)調(diào)由業(yè)主方來承擔(dān)該部分費(fèi)用，與村民簽署索賠協(xié)議，第一時間安排做了相關(guān)簽證資料確認(rèn)，所謂“中標(biāo)靠壓價，賺錢靠索賠”，也解決了施工工期效率問題。除了青苗補(bǔ)償簽證，A項目在其他設(shè)計變更索賠上把引起工程費(fèi)用增加的責(zé)任確定在建設(shè)單位，在起草簽證文件時不和主合同條款有沖突，而且實時落實到了書面簽字，及時計算出相應(yīng)的造價變化文件，為后續(xù)結(jié)算提供了有力證據(jù)?？⒐そY(jié)算并非是項目結(jié)束后再去做的工作，而是貫穿于工程建設(shè)全過程管理。

（三）設(shè)計與施工深度融合

在施工階段，應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)設(shè)計與施工相輔相成、優(yōu)勢互補(bǔ)、深度融合，達(dá)到成本管控的效果。具體從以下措施進(jìn)行深度融合：第一，制定合理的組織架構(gòu)，建立矩陣式組織設(shè)計。矩陣式組織是以臨時項目為對象，項目組成員都是從各職能部門抽調(diào)，歸項目經(jīng)理統(tǒng)一管理。該矩陣式管理可以有效提高資源配置，具有較大的靈活性和機(jī)動性；第二，項目人員安排。在項目經(jīng)理的任命上可以考慮設(shè)計師，設(shè)計是項目管理過程中最重要的一環(huán)；或者給予設(shè)計師一定的權(quán)限參與到項目的全過程管理，保證設(shè)計能及時跟上項目進(jìn)度，加強(qiáng)與施工的交流與配合；第三，加強(qiáng)施工過程對設(shè)計的管理。施工經(jīng)理在施工前或者施工中都應(yīng)該結(jié)合施工前瞻性對設(shè)計及時提出促進(jìn)優(yōu)化設(shè)計的建設(shè)性意見，圍繞著項目可實施性、安全性、成本節(jié)約考慮。

（四）優(yōu)化配套成本管控制度

成本管控制度貫穿市政行業(yè)EPC項目開展全過程，總承包商有必要結(jié)合項目實際情況優(yōu)化和完善成本管控制度內(nèi)容，為構(gòu)建成熟完善的成本管控體系提供一定保障，需要完善的具體內(nèi)容主要包括以下幾個方面：第一，建立項目經(jīng)理責(zé)任制。以項目經(jīng)理為核心確定項目經(jīng)理責(zé)任制，通過嚴(yán)格對照目標(biāo)，根據(jù)計劃執(zhí)行，一旦有偏差立即調(diào)整。同時，項目部還應(yīng)當(dāng)積極構(gòu)建和完善信息反饋機(jī)制，通過短程序鏈及時進(jìn)行項目的實際和計劃的差異信息反饋；第二，構(gòu)建和完善項目成本核算體系?？偝邪虘?yīng)當(dāng)結(jié)合項目對于勞動力成本、材料成本、機(jī)械設(shè)備使用成本和管理成本的實際需求分類明確各類成本控制操作要求，不僅要對成本實施細(xì)則進(jìn)行明確，而且還應(yīng)當(dāng)對管理流程進(jìn)行細(xì)化和規(guī)范化，使得執(zhí)行人員在開展成本管控過程中有章可循，提升成本控制成效。

（五）拓寬融資渠道，降低資金成本

施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)對自身EPC項目融資渠道進(jìn)行拓寬，在現(xiàn)有的銀行信用貸款及擔(dān)保貸款的基礎(chǔ)之上引入其他融資方式方法。第一，應(yīng)收賬款保理，在EPC模式下總承包商應(yīng)收賬款時間都比較長并且金額較大，面臨著巨大的資金壓力，總承包商為了資金快速運(yùn)轉(zhuǎn)可以將該部分應(yīng)收賬款抵押給金融機(jī)構(gòu)申請應(yīng)收賬款保理；第二，銀行承兌匯票，EPC模式在不能影響工期的前提下，要現(xiàn)款及時支付材料及設(shè)備款，對于總承包商來說是一筆很大的支出，總承包商可以持有效采購合同相關(guān)資料與繳納部分保證金向銀行申請銀行承兌匯票。第三，股權(quán)融資，無到期日，無還本付息的壓力，優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的整合能力及信用能力?？偝邪炭梢酝ㄟ^融資渠道的拓寬來多項選擇最優(yōu)融資組合，間接實現(xiàn)資金成本的管控。

（六）實施目標(biāo)成本管理

目標(biāo)成本管控以施工圖預(yù)算為目標(biāo)，通過對實際成本與目標(biāo)成本的差異分析，利用績效考核工具引導(dǎo)項目團(tuán)隊實施目標(biāo)成本管控。EPC項目總承包商可以構(gòu)建項目目標(biāo)成本績效考核體系，可以根據(jù)項目實際情況合理引入：OKR（關(guān)鍵目標(biāo)+關(guān)鍵結(jié)果）、KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）、KSF（薪酬全績效）、360度評估反饋以及BSC平衡計分卡等績效考核工具開展成本管控工作，對實際結(jié)果進(jìn)行綜合評定及時發(fā)現(xiàn)成本管控過程中所存在的問題?？梢远喾N考核方案相結(jié)合，多個考核指標(biāo)設(shè)定不同權(quán)重，包括量化指標(biāo)中的目標(biāo)產(chǎn)值、目標(biāo)利潤、目標(biāo)現(xiàn)金流和成本偏差率等；以及非量化指標(biāo)中安全、工期、質(zhì)量、文明施工情況等。以項目的凈利潤為最終考核目標(biāo)，同時又要兼顧其他考核指標(biāo)，采取最優(yōu)方案盡可能地將風(fēng)險和損失降到最低，切實提升成本管控質(zhì)量。

結(jié)語

市政EPC項目總承包商必須對市政EPC項目的特點(diǎn)有深刻的理解，抓住成本控制要素，采取綜合管控措施以實現(xiàn)項目利潤最大化：其中設(shè)計階段前置成本管控是關(guān)鍵；施工前期協(xié)調(diào)好業(yè)主、分包商和利益相關(guān)方，以保證項目工期；施工過程中優(yōu)化項目組織管理，提高項目運(yùn)行效率；驗收審計階段完善項目資料和重視項目造價談判；項目結(jié)束及時進(jìn)行復(fù)盤，通過績效考核機(jī)制保障項目成本管控效果。

建議市政EPC項目總承包商取得對項目設(shè)計的主導(dǎo)權(quán)，以保證能對項目進(jìn)行前置成本控制；建議市政EPC項目總承包商與業(yè)主、分包商、審計單位、政府機(jī)關(guān)等利益相關(guān)方建立良好的溝通和互信，以保證項目工期和結(jié)算的利益最大化。希望以上成本控制策略和建議，能夠為市政EPC項目總承包商提供借鑒和參考。