文/陳熙熙 毛純?nèi)A 上海ABB聯(lián)樁新能源技術(shù)有限公司創(chuàng)始人

2009年，兩位大學(xué)同窗，因?yàn)橐恢鄙硖幤囆袠I(yè)，又看到電動(dòng)汽車行業(yè)的發(fā)展前景，于是出走外企，開啟了電動(dòng)汽車充電設(shè)備的創(chuàng)業(yè)旅程。

2010—2014年，他們成功拿下國(guó)內(nèi)知名車企的訂單；2015年拿到第一筆融資后，他們一路狂奔；隨后三年，又經(jīng)歷了擴(kuò)大規(guī)模、市場(chǎng)動(dòng)蕩與資金缺口之間的痛苦成長(zhǎng)。

2020年，兩位創(chuàng)始人完成了與全球500強(qiáng)ABB集團(tuán)的并購(gòu)交割工作，度過兩年過渡期后，他們歷時(shí)12年的首次創(chuàng)業(yè)宣告結(jié)束。

2022年1月，陳熙熙和毛純?nèi)A約定好來到辦公室。這一天，他們收拾好私人物品，共同結(jié)束在自己親手創(chuàng)建公司最后一天的工作。

雖然大方向前景向好，但相關(guān)政策、產(chǎn)業(yè)發(fā)展的起伏以及創(chuàng)業(yè)沒有導(dǎo)師，全憑自己摸索的不易，使得陳熙熙與毛純?nèi)A在復(fù)盤過往十余年時(shí)，回想起諸多教訓(xùn)。以下是他們總結(jié)的創(chuàng)業(yè)路上的七個(gè)坑。

謹(jǐn)慎選擇合伙團(tuán)隊(duì)

第一個(gè)坑看上去沒那么重要，但確實(shí)給我們帶來特別多麻煩。初創(chuàng)公司最有價(jià)值的部分是團(tuán)隊(duì)，而合伙團(tuán)隊(duì)又是重中之重。創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)發(fā)生內(nèi)部問題，可能會(huì)給公司帶來不可估量的影響。

當(dāng)時(shí)，除了我倆之外的第一號(hào)員工，在我們創(chuàng)業(yè)之初就加入了。到2015年，因?yàn)楸舜伺浜享樌?，他成為了主體公司的實(shí)名股東。

2017年，我們要進(jìn)行新一輪融資時(shí)，需要所有股東簽字。這位合伙人卻希望我們購(gòu)買其所有股份，他退出，否則拒絕在增資協(xié)議上簽字。但新一輪投資者是一家國(guó)有車企，希望投資款100%增資用于公司經(jīng)營(yíng)，不接受購(gòu)買老股的方式。合伙人與投資者都不愿意妥協(xié)。

融資的根本目的是為了公司繼續(xù)發(fā)展，消除可能發(fā)生的現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)楣蓶|分歧，造成融資節(jié)奏被打亂，這種延遲對(duì)公司十分不利。

雖然最后經(jīng)過努力，我們找到了一位個(gè)人投資者，接受跟產(chǎn)業(yè)資本一同進(jìn)入，買入這部分老股。危機(jī)解除了，但這件事給我們留下非常大的教訓(xùn)。

一定要謹(jǐn)慎選擇創(chuàng)始合伙人，特別當(dāng)你不是100%或90%持有股權(quán)時(shí)。選擇有相近價(jià)值觀、事業(yè)觀的合伙人，最好大家此前有共事的經(jīng)歷，才可能在遇到資金困難這種巨大壓力的時(shí)候一起扛下去。

在創(chuàng)業(yè)過程中，會(huì)不斷有新合伙人加入。引入新合伙人的時(shí)候，要做好“退貨”的準(zhǔn)備。我們不能苛求所有人把你的創(chuàng)業(yè)當(dāng)作自己的孩子看待，也不能苛求所有人遇到困境的時(shí)候都有傾盡全力、背水一戰(zhàn)、共渡難關(guān)的決心。

我們需要擬定合資合同，約定好合伙人加入、退出機(jī)制，并做必要的風(fēng)險(xiǎn)隔離，以及在任何合伙人發(fā)生意見分歧的時(shí)候，怎樣實(shí)施股權(quán)和決策權(quán)的隔離（從而保證公司的重大決策可被實(shí)施），甚至于給公司定價(jià)的預(yù)先約定機(jī)制等。

不要一味追求業(yè)務(wù)規(guī)模

2010—2014年可以算作我們創(chuàng)業(yè)的第一階段，剛起步，面臨的卻是政策與產(chǎn)業(yè)的起伏動(dòng)蕩。

最初，國(guó)家政策非常支持新能源，我們非常幸運(yùn)地成為一家大型車企的合作伙伴。但是很快，因?yàn)橹T如電池容量和成本等系列技術(shù)問題沒有得到解決，行業(yè)迅速降溫。全國(guó)只有屈指可數(shù)的車企有自己的電動(dòng)車產(chǎn)品。相應(yīng)地，我們作為電動(dòng)車企的配套廠家，可獲得的客戶資源非常少。

為了存活，我們保持自己掌握研發(fā)，制造部分委托第三方，讓公司按照最低成本的方式運(yùn)營(yíng)。直到2017年，隨著造車新勢(shì)力的入局，行業(yè)內(nèi)的潛在客戶才有了數(shù)十個(gè)。

面對(duì)突如其來的熱度，我們除了抓住幾個(gè)主要大客戶之外，花了非常多的精力，盯著每一個(gè)可能的機(jī)會(huì)，既想處理車廠業(yè)務(wù)，又想拓展公共充電市場(chǎng)。這最終造成了我們的目標(biāo)客戶和產(chǎn)品線的分散。

從家用充電樁到公共充電樁、快速充電樁以及充電運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，它們的硬件、嵌入式軟件、電子電器、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝工程以及云端SAAS的研發(fā)，都是不同的技術(shù)類型，也需要配置不同的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。

雖然我們可以把每一款產(chǎn)品的毛利都控制在自己滿意的范圍，但在高昂的研發(fā)和管理費(fèi)用壓力下，我們十年沒有任何盈利。這顯然是不正常的。

如果你足夠幸運(yùn)，資本市場(chǎng)一直看好你，這或許不會(huì)成為問題?？梢坏┦ベY本助力，單純追求規(guī)模，不盈利就會(huì)導(dǎo)致公司脆弱。這個(gè)脆弱也成為我們后來在黎明前跌倒的原因。

單一大客戶是把雙刃劍

穩(wěn)定的單一大客戶讓我們又愛又恨。

創(chuàng)業(yè)初期，一家穩(wěn)定的大客戶可以讓我們?cè)谕度胂鄬?duì)確定的基礎(chǔ)上，保證未來三五年的基本盤，還可以增加在行業(yè)內(nèi)的口碑與影響力。我們也是基于這樣的安全感考慮，最早選擇與一家大型車企合作。

我們舉全公司之力服務(wù)這一家客戶。公司拿出最優(yōu)的研發(fā)、銷售、售后團(tuán)隊(duì)來服務(wù)他們。好的一面是，我們?cè)?018年以前拿下了他們所有車型的訂單。在最高峰的時(shí)候，這家單一客戶占了公司50%的收入。這是一個(gè)非?？膳碌谋壤?/p>

隨著越來越多競(jìng)爭(zhēng)者的出現(xiàn)，客戶的可選合作伙伴也變多了。他們自然地找到我們，提出大幅降價(jià)要求。我們面臨的選擇是，要么降低原本就不高的毛利水平，要么損失這個(gè)最大的客戶。

考慮到創(chuàng)業(yè)公司的穩(wěn)定性，我們?nèi)掏创饝?yīng)客戶的要求。隨之而來的是，一旦現(xiàn)有項(xiàng)目降價(jià)，之后新項(xiàng)目也會(huì)以這個(gè)價(jià)格作為基準(zhǔn)，我們完全喪失了溢價(jià)能力。

后來總結(jié)，這在很大程度上是因?yàn)槲覀儤I(yè)務(wù)上的惰性，總認(rèn)為已有一個(gè)成熟的大客戶，卻忘記了審視投入資源在新客戶的開發(fā)上。早期的正確選擇，在中后期未必依然正確。更早地重新配置資源，會(huì)避免很多問題。

初創(chuàng)公司也要做好員工激勵(lì)

創(chuàng)業(yè)之初我們就認(rèn)為，初創(chuàng)企業(yè)比較難招募到專業(yè)能力強(qiáng)又高度自驅(qū)的員工，所以我們不停優(yōu)化、改變我們的激勵(lì)機(jī)制。

公司在不斷發(fā)展，很多工作沒辦法被切割到很細(xì)的維度，很多工作產(chǎn)出也沒有辦法被量化為一個(gè)具體的KPI。月度、季度、年度績(jī)效我們都嘗試過，也試著針對(duì)研發(fā)同事考核項(xiàng)目績(jī)效，但是一直沒有找到最優(yōu)的方式。

這些變動(dòng)使得員工認(rèn)為，創(chuàng)始人一定是在想盡辦法壓榨他們的剩余價(jià)值，無非是想讓大家更多加班，繼而大家的工作積極性也受到很大影響。

如果進(jìn)行股權(quán)或者期權(quán)激勵(lì)，就不能像年度績(jī)效一樣隨意改動(dòng)，需要我們根據(jù)公司的發(fā)展階段，針對(duì)人員的不同情況制定好期權(quán)行權(quán)或解鎖的條件。

同樣我們要思考，是否要給員工更高的績(jī)效、更高的業(yè)務(wù)指標(biāo)讓他們行權(quán)？太高的目標(biāo)是否會(huì)難以達(dá)成，讓員工以為創(chuàng)始人只會(huì)畫餅？太低又是否會(huì)讓大家集體躺平？

如何在創(chuàng)業(yè)早期學(xué)會(huì)有效激勵(lì)員工，是值得所有創(chuàng)始人認(rèn)真思考的問題。

適時(shí)引入外部資本

創(chuàng)業(yè)前五年，我們跟資本沒有任何聯(lián)系。這是我們的第一次創(chuàng)業(yè)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本沒有太多概念。也許是工科出身的緣故，我們偏執(zhí)地認(rèn)為，公司只有做到一定規(guī)模，而非拿著PPT，才有去融資的底氣。

2015年，紅杉的投資是我們獲得的第一筆融資。

拿錢之前，我們一直處于非常緊繃的狀態(tài)。當(dāng)真正拿到那么大一筆錢的時(shí)候，我們抑制不住地想去實(shí)現(xiàn)無數(shù)想法，覺得做大做強(qiáng)的機(jī)會(huì)終于來了——銷售多幾條業(yè)務(wù)線，產(chǎn)品多開發(fā)幾款，終于有錢可以進(jìn)入公共充電市場(chǎng)了……

2016年，我們想要進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，就把上海的生產(chǎn)基地搬到了嘉興平湖，同時(shí)為了更好地招募人才，把研發(fā)中心也搬到了市中心。原本許多外包的活，也換成自己的員工。

那時(shí)候，大家因?yàn)橥蝗挥窟M(jìn)來的資源一股腦往前沖。但是很快就發(fā)現(xiàn)，我們對(duì)事情的難度和資源投入預(yù)估不足，逐漸地，人力和管理都跟不上，最終投入和產(chǎn)出出現(xiàn)巨大的不匹配。

看上去方向很多，本質(zhì)上卻是失去了方向。同時(shí)因?yàn)閿U(kuò)充業(yè)務(wù)線，我們大規(guī)模招人，也對(duì)原有的企業(yè)文化造成很大沖擊。

2017年，我們意識(shí)到問題后開始休整。這一年，我們重建企業(yè)文化，對(duì)員工進(jìn)行篩選和淘汰，重新梳理業(yè)務(wù)方向，做一系列選擇題。

這一年，我們開始為國(guó)內(nèi)十余家車企做配套，提供各類充電設(shè)施，同時(shí)為公共充電運(yùn)營(yíng)商提供充電運(yùn)營(yíng)管理的SaaS系統(tǒng)。

團(tuán)隊(duì)變動(dòng)很大，那是我們最艱難的一年。

2017—2018年，雖然公司賬面上的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)還不夠，但同樣簽訂了許多戰(zhàn)略級(jí)項(xiàng)目，這些都需要我們不停投入，包括對(duì)海外市場(chǎng)和新產(chǎn)品的投入，對(duì)生產(chǎn)基地的升級(jí)，這使得團(tuán)隊(duì)的精神狀態(tài)和公司的資金狀態(tài)都高度緊張。

疊加2018年的資本寒冬，我們花了很多精力進(jìn)行外部融資。這也讓我們后來意識(shí)到，一定要為融資留出更充足的時(shí)間。很多時(shí)候，資本更早介入會(huì)是件好事。

一旦有資本進(jìn)入，大家要做到：把錢袋子握得盡可能緊，因?yàn)槟悴恢拦镜暮罄m(xù)發(fā)展是不是如你預(yù)期的那樣順利；也不要影響自己的發(fā)展節(jié)奏，別因?yàn)殄X多了就要激進(jìn)發(fā)展。

關(guān)注現(xiàn)金流向何處

如果一家公司不以盈利為目標(biāo)，就會(huì)導(dǎo)致員工和公司都處于緊繃狀態(tài)——公司沒有充足的現(xiàn)金流，員工則失去安全感。

初創(chuàng)企業(yè)的業(yè)務(wù)不如大企業(yè)那樣平穩(wěn)，需要更高頻次的滾動(dòng)預(yù)算——年度的、半年度的甚至季度的預(yù)算，讓我們對(duì)后面3個(gè)月、6個(gè)月有一個(gè)較為準(zhǔn)確的預(yù)判。

充足的現(xiàn)金流也可以保障發(fā)展規(guī)模和步調(diào)節(jié)奏。

2018年，因?yàn)樾履茉凑囀袌?chǎng)遲遲得不到發(fā)展，以及國(guó)家政策開始鼓勵(lì)公共充電領(lǐng)域，我們看到機(jī)會(huì)，開始進(jìn)入公共充電樁市場(chǎng)。

原本的那套人力和技術(shù)不能覆蓋公共充電領(lǐng)域，我們需要搭建全新的團(tuán)隊(duì)，既有的客戶也不能舍棄，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的消耗會(huì)同時(shí)存在。

新業(yè)務(wù)需要長(zhǎng)期投入才會(huì)有回報(bào)，這導(dǎo)致我們?cè)?018—2019年的資金消耗巨大，在當(dāng)時(shí)缺乏優(yōu)質(zhì)資本幫助的情況下，我們需要完全自力更生?，F(xiàn)金流不夠，過得很苦。

但是回頭去看，年度虧損對(duì)于現(xiàn)金流的負(fù)面影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及整個(gè)供應(yīng)鏈問題的負(fù)面影響大。當(dāng)我們深入進(jìn)去看，到底哪些項(xiàng)目占用了公司現(xiàn)金流的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)是供應(yīng)商的賬期、倉(cāng)庫(kù)里的原材料和存貨，以及客戶沒有確認(rèn)的發(fā)出貨品。這往往只是表象，再深究為什么會(huì)有這么多的原材料庫(kù)存？會(huì)有這么多的呆滯品？

本質(zhì)上都是因?yàn)槲覀兊墓?yīng)鏈。每一項(xiàng)技術(shù)的變更都會(huì)導(dǎo)致新的呆滯品產(chǎn)生，對(duì)客戶不準(zhǔn)確的預(yù)期也會(huì)涉及到后端的供應(yīng)。

一定要真正通過提升毛利，多一些利潤(rùn)來改善現(xiàn)金流。當(dāng)大家在前線沖鋒去做業(yè)務(wù)的時(shí)候，不妨可以回頭看看自己的后端是不是會(huì)失火。

為公司選擇一流的律師

最后一個(gè)坑是創(chuàng)始人應(yīng)該為公司選擇一流且合適的法務(wù)或律師，這個(gè)感受在我們創(chuàng)業(yè)最后的并購(gòu)階段尤為深刻。在ABB確定對(duì)聯(lián)樁進(jìn)行收購(gòu)之后，我們開始了長(zhǎng)達(dá)一年多的準(zhǔn)備工作。

ABB是全球500強(qiáng)跨國(guó)公司，他們13個(gè)工作組的200多人來跟我們創(chuàng)業(yè)公司的3個(gè)人談判。我們一邊推進(jìn)日常工作，一邊準(zhǔn)備近3萬(wàn)頁(yè)的英文資料。這時(shí)候你就會(huì)意識(shí)到，有一位專業(yè)律師的幫助有多么重要。

同時(shí)，前面提及的合資合同的設(shè)立、員工股權(quán)激勵(lì)的設(shè)立，包括與投資機(jī)構(gòu)的談判等都需要我們找到值得信賴的法律顧問。

2020年3月，我們結(jié)束與ABB的并購(gòu)交割，后續(xù)還幫助對(duì)方團(tuán)隊(duì)完成了過渡。直到搬著箱子走出辦公室的那一刻才意識(shí)到，我們的孩子真正移交給別人了。

過去十余年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷讓我們知道，創(chuàng)業(yè)是可以學(xué)習(xí)的，事情的發(fā)展與預(yù)期出現(xiàn)偏差，去解決、去休整，但記得堅(jiān)持走下去。

人生是道選擇題，選擇的過程很重要，對(duì)于結(jié)果要保持平常心。