方林（高級會計師）

（中電建新能源集團有限公司貴州分公司 貴州 貴陽 550081）

一、引言

2002年電力行業(yè)全面改革，一些新能源行業(yè)面臨著前所未有的機遇，但同時也面臨著市場競爭日趨嚴峻的挑戰(zhàn)，2019年以來國家對電價進行了一系列的調(diào)整，傳統(tǒng)的壟斷模式逐漸被打破，新型的電價交易平臺逐步建立，競價上網(wǎng)的占比隨之上升，僅就西部市場來看，電力消費市場限制嚴重，供大于需，電力企業(yè)面臨較大的銷售壓力，資金鏈也非常緊張，企業(yè)的日常經(jīng)營面臨較大的資金壓力，拆借資金以及企業(yè)融資量逐漸上升。如何在激烈的市場競爭中贏得一席之地且能保持長久不衰的競爭力，企業(yè)管理就顯得尤為重要。全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)重要的管理模式，它基于企業(yè)內(nèi)部運作的整個過程，通過員工整體參與、各個部門與職能的相互配合，實現(xiàn)對企業(yè)全方位、全過程管理，主要包括資金預算、財務(wù)預算、業(yè)務(wù)預算以及資本預算等方面。全面預算管理為新能源企業(yè)提供了科學的管理方法，能夠有效控制企業(yè)成本、提高企業(yè)內(nèi)部的運行效率和資金使用率，同時全面預算管理也是一種全新的管理理念，涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略目標、管理模式、執(zhí)行與溝通、考核評價等多個方面，對新能源企業(yè)的發(fā)展有著深遠的影響。雖然目前國內(nèi)一些新能源企業(yè)已經(jīng)實行了全面預算管理，但在實踐中也暴露出一些問題。鑒于此，本文對新能源企業(yè)在全面預算管理中遇到的問題進行分析，并針對問題提出相應的改進建議。

二、新能源企業(yè)全面預算管理存在的問題

（一）缺乏健全的全面預算管理組織機構(gòu)

1.未建立合理的預算管理組織機構(gòu)。全面預算管理的實現(xiàn)需要合理的組織機構(gòu)，如預算決策機構(gòu)、預算管理機構(gòu)、預算實現(xiàn)機構(gòu)。預算決策機構(gòu)由股東會或者董事會以及預算管理委員會構(gòu)成，預算管理機構(gòu)由預算管理辦公室或者其歸口部門組成，預算實現(xiàn)機構(gòu)由業(yè)務(wù)部門和各執(zhí)行部門組成，全面預算的起草、審批、監(jiān)管、執(zhí)行需要各機構(gòu)的聯(lián)動和協(xié)調(diào)配合。但是目前我國大部分新能源企業(yè)未建立合理的預算管理機構(gòu)，有些新能源企業(yè)沒有建立預算管理委員會，其預算管理的職責由財務(wù)部門代替，導致全面預算管理在執(zhí)行中出現(xiàn)問題。

2.未明確各級預算管理組織機構(gòu)的職責。每個級別的預算管理組織機構(gòu)都應有各自的職責。然而目前，有些新能源企業(yè)并沒有明確各級預算管理組織機構(gòu)的職責，未形成規(guī)范的規(guī)章制度，預算管理機構(gòu)缺失考核報告等職能，導致企業(yè)的全面預算管理不能高效貫徹執(zhí)行。

（二）缺乏高效運行的全面預算管理工作機制

1.缺乏完善的預算編制審核機制。一些新能源企業(yè)的員工對于預算編制認識不足，預算指標設(shè)計不合理，預算編制流于形式，由于新能源企業(yè)的預算編制審核機制不健全，部門對于員工報送的預算審核不到位，預算管理委員會對于業(yè)務(wù)部門報送的不合格的預算缺乏有效的審核手段，導致全面預算編制環(huán)節(jié)質(zhì)量較差，預算失真。

2.缺乏完善的預算調(diào)整審批機制。預算審批后不能隨意調(diào)整，若需調(diào)整，則需要合理的變更手續(xù)和審核審批機制。但是有些新能源企業(yè)在預算調(diào)整變更方面卻缺乏完善的審批機制，如有的企業(yè)根據(jù)以往的經(jīng)驗填報年初預算，缺乏合理的分析，當年中發(fā)生的費用與預算不符時，便以領(lǐng)導批準為由要求財務(wù)部門調(diào)整其預算額度，變更隨意；有的企業(yè)則先發(fā)生費用，再調(diào)整預算，干擾了預算調(diào)整審批機制的執(zhí)行。

3.缺乏完善的預算執(zhí)行監(jiān)控分析機制。企業(yè)在實際執(zhí)行預算的過程中，有可能存在挪用預算、超預算等問題，但有些新能源企業(yè)缺乏對預算執(zhí)行過程的分析，僅在預算年度結(jié)束進行一次性的分析，不能及時發(fā)現(xiàn)跟蹤預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，大大降低了預算管理的作用。

（三）全面預算管理業(yè)財融合度不高

1.全面預算管理未與公司戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合。企業(yè)的良性發(fā)展需要有長遠的戰(zhàn)略目標，企業(yè)管理應當圍繞戰(zhàn)略目標而展開。然而，新能源企業(yè)的全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標融合度不高，更多關(guān)注短期的財務(wù)指標和業(yè)務(wù)指標，如預算執(zhí)行率、利潤率、成本費用指標等，而與企業(yè)長期發(fā)展相關(guān)的指標，如資產(chǎn)配置的合理性、行業(yè)發(fā)展情況、企業(yè)競爭能力、市場占有率等戰(zhàn)略指標，在預算管理體系中卻沒有得到充分的體現(xiàn)，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.全面預算財務(wù)指標與業(yè)務(wù)指標結(jié)合度不高，業(yè)務(wù)部門未深入?yún)⑴c預算編制。新能源企業(yè)產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)較為復雜，多數(shù)新能源企業(yè)在成本控制方面設(shè)置了較多的財務(wù)指標，但是這些財務(wù)指標與企業(yè)的業(yè)務(wù)指標，如人員結(jié)構(gòu)、核心技術(shù)、發(fā)電能力等融合程度不高，導致全面預算對重要業(yè)務(wù)的管理和把控不足，不利于提升企業(yè)的經(jīng)營決策能力，也不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。此外，新能源企業(yè)的業(yè)務(wù)部門對全面預算管理的參與度不高，對于全面預算管理指標的設(shè)計、全面預算管理體系的完善缺乏建設(shè)性的意見，使得全面預算管理的應用效果大打折扣。

（四）全面預算管理考核機制不健全

1.缺乏合理的考核方法。一些新能源企業(yè)的全面預算管理還處于起步階段，全面預算管理的考核機制不夠健全，仍采用傳統(tǒng)的財務(wù)指標對預算管理進行考核，經(jīng)濟增加值、平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標等方法在預算管理考核中較少使用。

2.缺乏完善的考核體系。一些新能源企業(yè)沒有建立完善的全面預算管理考核體系，預算考核不符合企業(yè)的實際情況，生搬硬套現(xiàn)象比較嚴重。例如，預算考核僅關(guān)注收入、成本、利潤等財務(wù)指標，而對于企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的非財務(wù)指標卻沒有納入考核體系；業(yè)務(wù)部門過于注重考核的結(jié)果，而忽略了對考核內(nèi)容的思考，使得考核體系沒有發(fā)揮其應有的改善企業(yè)管理的作用。

3.考核結(jié)果未與部門及員工績效緊密結(jié)合。全面預算管理要想達到合理配置資源的目的，就需要與企業(yè)員工的績效考核緊密相連，充分將員工的貢獻與企業(yè)的長遠發(fā)展聯(lián)系起來，將企業(yè)管理層的信息及時傳遞給員工，并從基層員工中獲取反饋信息，進一步對全面預算管理進行跟進和調(diào)整，雙向促進企業(yè)的預算編制更加科學合理、預算管理水平進一步提升。但是目前，新能源企業(yè)在實施全面預算管理考核時，沒有將其與員工的績效形成有效的聯(lián)結(jié)，考核結(jié)果對基層員工的激勵作用不明顯，不利于發(fā)揮全面預算管理合理配置資源的作用，不利于企業(yè)全面預算管理體系的完善，更不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

三、優(yōu)化新能源企業(yè)全面預算管理的對策

（一）健全全面預算管理組織機構(gòu)

全面預算管理的有效推行有賴于企業(yè)組織機構(gòu)的完善，新能源企業(yè)應當結(jié)合自身的實際情況，調(diào)整當前的組織體系，建立三級預算管理機構(gòu)，包括預算決策層、管理層、執(zhí)行層。在健全企業(yè)全面預算管理組織機構(gòu)的同時，應明確不同崗位、部門、人員的職責，減少推諉扯皮現(xiàn)象。預算決策層負責預算方案的最終決策，審核企業(yè)制定的預算是否符合企業(yè)實際，是否按預算執(zhí)行。預算管理層負責根據(jù)企業(yè)的實際情況編制預算，并在預算執(zhí)行過程中合理跟進和管理。預算執(zhí)行層主要負責預算的實施，并分析執(zhí)行情況。新能源企業(yè)三級預算管理機構(gòu)如表1所示。

表1 新能源企業(yè)三級預算管理機構(gòu)

（二）完善全面預算管理工作機制

新能源企業(yè)預算可分為項目投資及建設(shè)預算、專項成本預算、日常費用預算三大類。新能源企業(yè)要實施全面預算精細化管理，應不斷完善全面預算管理的工作機制。以風電企業(yè)專項成本預算為例，可建立如下預算工作機制：

1.明確預算編制范圍及預算明細科目。以單個風場為預算核算單位，可包括風機、升壓系統(tǒng)（含集電線路）、道路和綠化工程等，并明確單臺風機子單元預算及風場公共費用預算等明細預算。

2.明確預算編制原則。以單臺風機為利潤中心編制風場年度預算，并結(jié)合風場月度電力預測編制月度及季度預算。

3.編制成本項目明細預算。對財務(wù)費用、折舊及攤銷費用、人工成本、單臺機組運維費用、單臺機組維修費用、其他攤銷成本等成本項目進行明細預算編制。

4.預算編制及審核。（1）工作分工。各部門分工進行預算編制。其中投運風場編制單臺風機的專項預算及公共預算，生產(chǎn)經(jīng)營部審核單臺風機及公共預算的合理性，人力資源部編制人工成本預算，資金財務(wù)部匯總審核并平衡預算。（2）預算編制。企業(yè)可按以下流程進行預算編制：首先確定預算編制模板，資金財務(wù)部、生產(chǎn)技術(shù)部聯(lián)合編制公司預算總表、二級風場單元預算模板以及三級單臺風機預算模板；然后下達年度經(jīng)營目標，年底公司確定下年度生產(chǎn)經(jīng)營目標（上網(wǎng)電量、利潤指標)；最后開展年度預算編制，各風場根據(jù)表樣編制單臺風機的預算并形成風場年度預算。（3）預算審核。生產(chǎn)技術(shù)部會同財務(wù)部根據(jù)風機組成設(shè)備的質(zhì)保年限、風機設(shè)備運營質(zhì)量現(xiàn)狀以及歷史維修經(jīng)驗審核風場維修預算，經(jīng)過協(xié)商溝通，制定年度維修預算。財務(wù)部根據(jù)年度維修預算，結(jié)合近三年維修開支情況進行審核和平衡專項費用。財務(wù)部門審核后，將審核意見反饋至預算管理辦公室，由預算管理辦公室報預算管理委員會審批。

5.預算執(zhí)行與控制。專項成本支出付款單審批時結(jié)合專項費用預算，按季度進行對比控制，業(yè)務(wù)發(fā)起時需要選擇預算項目，審批時對比核準的預算（到每臺風機），預算達成90%時系統(tǒng)進行預警；超預算支付時需先有追加預算，再進行支付。

6.預算分析。財務(wù)部門要加強超預算分析及差額預算分析。超預算分析：對超額預算項，財務(wù)部門會同生產(chǎn)技術(shù)部對超預算項目相關(guān)的所有業(yè)務(wù)單據(jù)進行查詢、匯總，將實際完成額與年初專項預算明細數(shù)進行對比分析，找出具體超額業(yè)務(wù)項及具體原因（如：質(zhì)量問題、設(shè)備老舊、異常事故）；差額預算分析：對年度預算完成率低于80%的預算項，財務(wù)部門會同生產(chǎn)經(jīng)營部對預算和實際執(zhí)行情況進行對比分析，找到具體差額原因，是年初預算制定標準不合理，還是預算年度業(yè)務(wù)發(fā)生重大變化導致預算未完成。

（三）加強全面預算管理的業(yè)財融合

新能源企業(yè)發(fā)展過程中，財務(wù)不懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)不了解財務(wù)，是影響全面預算管理發(fā)揮效能的重要因素。為此，新能源企業(yè)一方面要加強業(yè)財一體化建設(shè)，將業(yè)務(wù)中的數(shù)據(jù)更高效地應用于財務(wù)和預算領(lǐng)域；另一方面要制定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)收集標準，便于新能源企業(yè)收集、整理、加工、應用數(shù)據(jù)。以新能源企業(yè)工程項目建設(shè)為例，全面預算管理的業(yè)財融合可初步分為五個部分：

1.項目立項階段。財務(wù)部門要結(jié)合風力測算、電量轉(zhuǎn)化、上網(wǎng)電價等因素進行收入測算，結(jié)合土地勘探、水土勘探、工程造價做好成本測算，并根據(jù)收入與成本測算進行項目利潤總額與投資收益預測，為項目立項提供決策依據(jù)。

2.投資決策階段。財務(wù)部門要結(jié)合立項階段的經(jīng)營預測，做好收入與成本的明細預算編制。財務(wù)人員要多與專業(yè)人員交流，結(jié)合公司歷史風場投資預算數(shù)據(jù)，編制明細預算，并組織相關(guān)人員對工程量、設(shè)備采購單價進行確認，確保單位工程預算編制準確。

3.招投標階段。財務(wù)部門要深入?yún)⑴c公司招標方案的審核，確保各項招標的發(fā)標金額符合各項成本明細預算。財務(wù)部門對合同的付款條款、發(fā)票要求、獎懲方案等內(nèi)容也要進行審核，確保后續(xù)付款計劃的準確性，降低資金風險和融資成本。

4.施工階段。此階段的重點是控制預算的執(zhí)行。財務(wù)人員應及時將合同簽訂情況、付款情況、發(fā)票開具情況登記至項目臺賬，確保賬實相符。對某些單項工程超支情況進行分析，并定期向管理層匯報工程進度、付款進度、后續(xù)預計投資情況，以便管理層及時調(diào)整方案，安排資金，降低風險。對于超合同范圍外支出，要求先進行預算調(diào)整審批，支付時要嚴格審核項目設(shè)計變更、工程簽證相關(guān)審批確認流程。

5.工程收尾階段。財務(wù)部門會同項目人員借助外部力量，多層級擠兌水分，對外部審核機構(gòu)建立以審減率作為依據(jù)的獎懲機制，同時通過監(jiān)理部、外審、工程部等多層次審核流程實現(xiàn)項目投資成本的多次壓縮，實現(xiàn)投資成本最小化。

（四）建立基于EVA的預算考核體系

EVA考核體系將經(jīng)濟增加值納入考核范圍，能夠不斷提升新能源企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，能夠?qū)⒖己说慕Y(jié)果和企業(yè)的任期激勵、人事調(diào)整、員工福利進行掛鉤，充分發(fā)揮企業(yè)的激勵機制，助力企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展。

新能源企業(yè)引進EVA考核體系，可以單一的新能源項目作為考核對象。全公司統(tǒng)一確定稅后凈營業(yè)利潤的計算公式及資本成本率的水平，并制定EVA計算的統(tǒng)一模板，下發(fā)至各項目公司進行預算結(jié)果考核。每年年終，各項目公司根據(jù)公司統(tǒng)一確定的EVA計算模板，對項目年度EVA水平進行計算，并將計算結(jié)果反饋至公司財務(wù)部門。財務(wù)部門對項目公司的EVA計算進行審核，對存在特殊情況的項目公司進行EVA值的適當調(diào)整，最后形成EVA的考核數(shù)值。財務(wù)部門將EVA的考核數(shù)值與其他財務(wù)指標（如凈利潤、投資收益率等）結(jié)合起來對各項目公司進行預算執(zhí)行情況分析，并將分析結(jié)果報送至人力資源部，形成績效考核的參考依據(jù)。

四、結(jié)語

全面預算管理是新能源企業(yè)管理的重要手段之一，完善全面預算管理不僅可以助力企業(yè)短期發(fā)展，更有助于企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；不僅能夠降低企業(yè)成本，減少費用，提高利潤，還可以為企業(yè)的績效管理提供充分依據(jù)。因此新能源企業(yè)需要健全全面預算管理組織機構(gòu)、完善全面預算管理工作機制、加強業(yè)財融合、建立完善的預算考核體系，為我國新能源行業(yè)的發(fā)展打好基礎(chǔ)。