文/王改革

作者單位 中國石油內(nèi)蒙古阿拉善銷售分公司

企業(yè)每個階段的發(fā)展，都離不開優(yōu)秀人才的支撐，只有持續(xù)的人才補給，才能推動企業(yè)不斷向前發(fā)展。在現(xiàn)實中，員工流失的速度要高于企業(yè)招聘的速度，為此，管理者應(yīng)當未雨綢繆，在關(guān)注企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的同時，不斷地為企業(yè)培養(yǎng)和儲備人才，以防止員工離職導(dǎo)致業(yè)務(wù)癱瘓。這也就是管理學(xué)中的人才梯隊建設(shè)問題。無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實踐證明，做好人才梯隊建設(shè)，可以有效地防止人才斷層、降低人才流失給企業(yè)帶來的損失。那么，企業(yè)該如何搭建人才梯隊呢？

人才梯隊建設(shè)的誤區(qū)

當前，有越來越多的企業(yè)重視人才梯隊的建設(shè)。2020 年，格力空調(diào)在二、三月空調(diào)銷量幾乎為零，僅二月就虧了200億元，在這樣一個背景下，格力決定招聘5000 名新員工。董明珠表示，人才必須要自己培養(yǎng)，這個培養(yǎng)甚至要用十年八年才能完成。但是人才的培養(yǎng)要有延續(xù)性，如果三年不招大學(xué)生，可能就斷層了，所以這個付出也是必須要做的。

華為1987 年創(chuàng)業(yè)時只有“十幾個人，七八條槍”，到如今全球職工總數(shù)達到19.5 萬人。正如華為的一位高管所說，華為每年都堅持從中國高校招聘大概5000 名左右的應(yīng)屆畢業(yè)生。

對于這些標桿企業(yè)而言，人才梯隊建設(shè)尚且摸著石頭過河，那么對于多數(shù)普通企業(yè)來講，更是一個巨大的挑戰(zhàn)。根據(jù)筆者的工作經(jīng)驗，企業(yè)的人才梯隊建設(shè)常見的誤區(qū)有四種：

●有名無實

企業(yè)在前期投入了大量的成本啟動建設(shè)人才梯隊計劃，表面上入池的員工很多，他們都被冠以高潛后備或儲備人才的頭銜，但是企業(yè)并沒有實質(zhì)性的變化，入池的員工并未獲得其頭銜該有的激勵和待遇，那些所謂的高潛人才，也并未享受到其他的政策，沒有得到相應(yīng)的培訓(xùn)和提升，最終儲備人才自身的積極性被削弱，覺得企業(yè)就是在搞花樣，有名無實，甚至會讓員工懷疑企業(yè)的真實動機。

●參差不齊

既然是搭建人才梯隊，那么究竟員工應(yīng)符合怎樣的條件，才能成為各個梯隊的后補人才？這是企業(yè)在人才梯隊建設(shè)之前就應(yīng)設(shè)計好的。但是我們發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)并沒有明確的甄選標準，識別因素也不明朗，選拔工具也沒有說服力，最終導(dǎo)致梯隊的候補員工雖然在數(shù)量上是充足的，但在質(zhì)量上是參差不齊的。企業(yè)投入了大量的資源，儲備人才產(chǎn)生的績效推動作用卻不佳。

●產(chǎn)能失調(diào)

儲備人才的質(zhì)量和勝任能力也許沒有問題，但由于企業(yè)缺乏對業(yè)務(wù)情況的判斷，在供應(yīng)上缺乏對人才數(shù)量的合理規(guī)劃，造成人才輸出不足或輸出過剩，增加了公司補充人才缺口或處理人才庫存的成本。

●成才不足

人才梯隊建設(shè)的目的是培養(yǎng)業(yè)務(wù)所需要的適配人才，如果這其間缺乏對儲備人才的培養(yǎng)和考察，那么當儲備人才不能勝任新崗位的時候，人才梯隊依然沒有解決企業(yè)的用人問題，造成人力成本的浪費。

人才梯隊搭建機制

人才梯隊，是指一個組織成長與發(fā)展的儲備力量，這些儲備人才的年齡、水平、分工、閱歷等各不相同，在序列上形成錯落有致的梯隊結(jié)構(gòu)。人才梯隊建設(shè)，就是當前人才正在發(fā)揮作用時，未雨綢繆培養(yǎng)該批人才的接班人，做好人才儲備。

按照冰山理論來說，一個組織的人才結(jié)構(gòu)好比一座冰山，露出海面的部分是“冰山一角”，是人人都可以看得到的支撐大局的人才團隊。海平面以下的是“候備梯隊”，作用是預(yù)防突發(fā)的人才危機，保障組織人才的新陳代謝，確保組織可持續(xù)發(fā)展，時刻準備接掌重任。

再往下是“深水區(qū)的冰山”，是供“甄選人才”的第三梯隊，這部分人才是組織的生力軍、后備軍、預(yù)備隊，也是組織人才競爭策略的核心梯隊。人才梯隊是一個有機整體，不同層次、不同類別，再加上數(shù)量因素，構(gòu)成了人才梯隊的結(jié)構(gòu)樣態(tài)。

字節(jié)跳動的員工人數(shù)，已經(jīng)超過了10 萬人，當之無愧地成為全國員工數(shù)量最多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。要知道，從創(chuàng)辦公司開始到員工數(shù)量10 萬人，阿里用了19 年，而字節(jié)僅用了8 年，和其他企業(yè)一樣，字節(jié)也是一面不停地招聘員工，一面有員工辦理離職?？墒沁@么多員工，他們是如何進行人才梯隊建設(shè)的？

對內(nèi)，字節(jié)建立了一個系統(tǒng)的新人培訓(xùn)體系，如內(nèi)部分享、周末大講堂、技術(shù)博客、導(dǎo)師制度、線上學(xué)習等，對新人進行全方位的培養(yǎng)。對外，他們效仿德國戰(zhàn)車模式，即針對不同的人才，匹配不同的學(xué)習項目。對于技術(shù)型人才，HR 為員工請來業(yè)內(nèi)的技術(shù)大牛，配置符合下一階段發(fā)展的更加有挑戰(zhàn)的學(xué)習內(nèi)容。對于銷售型人才，學(xué)習的內(nèi)容便橫向發(fā)展，培養(yǎng)員工的知識結(jié)構(gòu)，拓寬員工的知識面?？傮w來講，字節(jié)選拔培養(yǎng)上遵循面試要三輪、人才選擇要三思、人才培養(yǎng)要三生三世的原則。

當然，寥寥數(shù)字，并不能完全展示某一家企業(yè)的人才梯隊建設(shè)的全貌，但是我們可以看出，人才梯隊建設(shè)是招聘、培訓(xùn)、薪酬等各個要素的有機整體，目的是培養(yǎng)后備隊伍，以滿足企業(yè)發(fā)展需求。正如華為要求，干部要培養(yǎng)下屬的下屬，保證有人能隨時接替你的下屬的工作，你才能升遷。這樣從正面角度來想，是幫公司培養(yǎng)了人才；從不太正面的角度來想，不僅沒有威脅到自己的位子，反而是對直屬下級的“反制”?？v觀優(yōu)秀企業(yè)的人才梯隊建設(shè)案例，我們可以總結(jié)人才梯隊建設(shè)的幾個步驟：

●明確能力要求

關(guān)鍵崗位確定是由公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)狀況、人力資源策略所決定的。需要注意的是，這里的關(guān)鍵崗位不僅包括高管，而是包括各職能、各層級的關(guān)鍵崗位。在確定關(guān)鍵崗位后，就要明確這些崗位的勝任能力，也就是通常所說的能力模型。許多小企業(yè)會說，所謂的能力模型太過復(fù)雜，那只適合于大企業(yè)。其實能力模型通俗來說就是這個崗位要達到優(yōu)秀員工標準需要具備哪些能力，只要對這些群體進行分析就清楚了。

●進行人才盤點

人才盤點在企業(yè)建立人才梯隊計劃前能夠有效幫助企業(yè)了解人才現(xiàn)狀，洞悉企業(yè)人才缺口，建議企業(yè)能夠做一次關(guān)鍵人才的盤點：首先，要分析當前及未來一段時間內(nèi)需要哪些人才及數(shù)量。其次，分析公司當前人員素質(zhì)及勝任情況。再次，從員工以往的績效與能力，以及是否具備繼任崗位的潛力來評估和提名候選人。

●明確滿足公司人才梯隊需求的途徑

在經(jīng)歷前面兩個步驟后，通常會發(fā)現(xiàn)，公司當前的人才無法滿足發(fā)展的需求。這時候要考慮的是如何才能滿足公司對人才的需求。

首先，在對所有候選人分析和評估的基礎(chǔ)上，明確他們當前的崗位及未來可能的發(fā)展崗位。其次，分析公司人才梯隊有哪些缺口。再次，分析這些需要補充的人才是從內(nèi)部招聘、內(nèi)部培養(yǎng)，還是從外部引進。最后，制定并實施內(nèi)部招聘、內(nèi)部培養(yǎng)及外部引進的方案。

●制定候選人發(fā)展計劃

在確定候選人并且評估其能力、績效、潛力的情況下，與候選人溝通確認其未來的職業(yè)發(fā)展通道。然后，根據(jù)候選人繼任崗位的勝任能力要求及候選人當前的能力現(xiàn)狀，制定培養(yǎng)計劃。需要特別注意的是，培養(yǎng)計劃包括但不限于培訓(xùn)計劃。培養(yǎng)計劃可以包含培訓(xùn)、輪崗、師帶徒、外部交流考察、完成特定的項目及在工作中邊做邊學(xué)等。

●明確業(yè)務(wù)發(fā)展的行動路徑

在確定每個候選人的發(fā)展計劃的前提下，匯總公司所有候選人發(fā)展計劃，并制定公司層面的發(fā)展計劃。需要注意的是，公司層面的發(fā)展計劃不僅包括候選人發(fā)展計劃及內(nèi)外部招聘計劃，還需梳理公司職業(yè)發(fā)展通道，制定公司選、育、用、留人的方案及員工考核、激勵方案，才能最大限度上保障人才梯隊建設(shè)的有效性。需要強調(diào)的是，人才梯隊建設(shè)是一項持續(xù)、長期、動態(tài)的工作，不要期望一勞永逸，更不要有立竿見影的短視心態(tài)，否則很容易中途放棄，導(dǎo)致前功盡棄。

企業(yè)的壯大固然需要“能人”“大咖”，可是如果對這些明星員工形成了過度的依賴，就會產(chǎn)生更大的風險。企業(yè)搭建人才梯隊，就等于為企業(yè)搭建了一個堅實的骨骼，一旦某個組織受損，后面還有人可以替補上。當人才梯隊實現(xiàn)了組織化管理，組織這個大框架才不會失靈。