文/姚綠冬

如果問(wèn)人力資源管理者，組織招聘是為了什么，很多人可能會(huì)毫不猶豫地說(shuō)支持戰(zhàn)略愿景、服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展、組建高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，等等。但實(shí)際情況是，我們?cè)谡衅高^(guò)程中經(jīng)常遇到一些問(wèn)題，比如：

用人部門對(duì)于招聘崗位需求沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)，在招聘過(guò)程中不斷修改招聘要求，令招聘管理者無(wú)所適從。

只依賴于少數(shù)幾個(gè)外部招聘渠道，收集到的可用簡(jiǎn)歷少，組織內(nèi)部沒(méi)有什么人才可用。

面試提問(wèn)時(shí)不得章法，純粹依靠面試官的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)；人才決策時(shí)沒(méi)有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也不應(yīng)用評(píng)價(jià)工具，誰(shuí)職務(wù)高聽(tīng)誰(shuí)的。

招聘專員始終忙于應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)部門提出的招聘需求，即便如此，崗位還是時(shí)?？杖?，經(jīng)常被業(yè)務(wù)部門懟，背不該背的“鍋”。

上述問(wèn)題，很可能是招聘體系不健全所致。在招聘體系建設(shè)過(guò)程中，招聘管理者應(yīng)當(dāng)具備閉環(huán)思維和系統(tǒng)思維。閉環(huán)思維可以幫助招聘管理者形成有效的成果輸出并不斷改進(jìn)體系，而系統(tǒng)思維則能幫助人力資源管理者更好地理解戰(zhàn)略與招聘體系之間的關(guān)系，強(qiáng)化招聘體系建設(shè)過(guò)程中各模塊之間的有效銜接。

如果從“以終為始”的角度去看待招聘體系建設(shè)，把人才的有效配置作為招聘工作終點(diǎn)的話，盤點(diǎn)人才現(xiàn)狀、制定招聘規(guī)劃、建立人才標(biāo)準(zhǔn)、選擇招聘渠道、匹配人才能力、組建人才梯隊(duì)、實(shí)施人才決策就是招聘體系建設(shè)的七個(gè)維度。

盤點(diǎn)人才現(xiàn)狀

招聘管理者以何種方式思考人才來(lái)源，在一定程度上反映了企業(yè)的核心人才觀與招聘管理能力。俗話說(shuō)“外來(lái)的和尚好念經(jīng)”，但在新常態(tài)下，“外來(lái)的和尚”變得更加難找了；即便找到了，也未必會(huì)念經(jīng)、念好經(jīng)、愿意念經(jīng)，僅僅是文化融合這一關(guān)，就讓很多招聘管理者頭痛不已。純粹依賴外部招聘已無(wú)法滿足人才發(fā)展的訴求。

因此，對(duì)于企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的了解，將有助于盤活組織內(nèi)部資源。雖然很多企業(yè)每年都會(huì)進(jìn)行人力資源數(shù)據(jù)分析，但招聘管理者的關(guān)注點(diǎn)往往放在招聘渠道、招聘計(jì)劃、招聘預(yù)算等方面，恰恰未能給予組織人才現(xiàn)狀足夠的關(guān)注，大多數(shù)企業(yè)薪酬管理者對(duì)數(shù)據(jù)分析結(jié)果的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于招聘管理者。最為直觀的表現(xiàn)就是，崗位補(bǔ)缺更依賴外部渠道而非內(nèi)部供給。員工離職未必只是薪酬因素、文化因素，缺乏內(nèi)部發(fā)展通道、未能提供足夠的發(fā)展空間等，都可能導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失。所以，企業(yè)有計(jì)劃地開(kāi)展人力資源現(xiàn)狀盤點(diǎn)，有助于制定更為有效的招聘規(guī)劃、招聘策略，為特定崗位招聘提供充足的內(nèi)部人才信息，從而激活內(nèi)部人才供給。

需要說(shuō)明的是，人力資源現(xiàn)狀盤點(diǎn)與人才盤點(diǎn)是兩個(gè)不同的概念。人力資源現(xiàn)狀盤點(diǎn)聚焦于對(duì)組織內(nèi)部人員整體進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析和評(píng)價(jià)，包括年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等等，輸出成果為人力資源現(xiàn)狀盤點(diǎn)報(bào)告或人力資源結(jié)構(gòu)分析報(bào)告，其輸出成果可供不同模塊使用。人才盤點(diǎn)是辨識(shí)和全面評(píng)價(jià)各級(jí)人才的管理工具，旨在讓高潛力人才脫穎而出，通常聚焦于部分關(guān)鍵崗位或核心崗位，其輸出成果主要應(yīng)用于組織發(fā)展或人才發(fā)展模塊。

在招聘體系建設(shè)過(guò)程中，人力資源現(xiàn)狀盤點(diǎn)能幫助招聘管理者了解企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)，前瞻性地制定戰(zhàn)略性規(guī)劃，做好優(yōu)秀人才儲(chǔ)備。

制定招聘規(guī)劃

有的招聘管理者感覺(jué)自己像救火隊(duì)員，業(yè)務(wù)部門的招聘需求總是來(lái)得猝不及防，自己不是在招聘，就是在去招聘的路上。有的招聘管理者覺(jué)得解決眼前的招聘問(wèn)題最重要，雖然有難度，但也能勉強(qiáng)應(yīng)付。還有的招聘管理者則感嘆做招聘“沒(méi)地位”，每天忙于篩簡(jiǎn)歷、約面試這樣的事務(wù)性工作，參與感不強(qiáng)……這往往都是因?yàn)槿狈?zhàn)略性思維。

制定招聘規(guī)劃需要管理者具有一定的格局，改變被動(dòng)的任務(wù)分派式的傳統(tǒng)工作模式，主動(dòng)理解戰(zhàn)略、融入業(yè)務(wù)。大部分招聘規(guī)劃失敗的原因在于與戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)脫節(jié)，進(jìn)而使招聘規(guī)劃淪為短期計(jì)劃，或缺乏對(duì)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的了解，僅僅站在人力資源的角度去談概念、拋術(shù)語(yǔ)，這些都不能達(dá)到預(yù)期的效果。

制定招聘規(guī)劃需立足于戰(zhàn)略高度，對(duì)招聘工作進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，助力招聘體系與業(yè)務(wù)發(fā)展更好地契合，包括但不限于崗位需求分析、崗位配置要求、人才獲取策略、招聘渠道搭建、雇主品牌建設(shè)、招聘預(yù)算編制、招聘團(tuán)隊(duì)組建、人才測(cè)評(píng)方式、招聘制度建設(shè)等等。在編制招聘規(guī)劃的過(guò)程中，會(huì)涉及組織架構(gòu)、薪酬水平等跨模塊內(nèi)容，招聘管理者應(yīng)提前與各模塊負(fù)責(zé)人溝通銜接，以確保招聘規(guī)劃的順利實(shí)施。

建立人才標(biāo)準(zhǔn)

如果對(duì)人才標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)分的話，高標(biāo)準(zhǔn)意味著潛力人才，而基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)就是我們所說(shuō)的任職要求。當(dāng)我們?cè)谶M(jìn)行招聘體系建設(shè)的時(shí)候，首先應(yīng)當(dāng)想到的就是明確人才標(biāo)準(zhǔn)。招聘渠道也好，招聘計(jì)劃也罷，歸根到底，后續(xù)所有的努力都是為了配置合適的人才，而所謂“合適”，依據(jù)的就是人才標(biāo)準(zhǔn)。

大家都在說(shuō)招聘難做。為什么招聘難做？其實(shí)很多時(shí)候是因?yàn)槿狈γ鞔_的人才標(biāo)準(zhǔn)。多種因素導(dǎo)致這個(gè)問(wèn)題的出現(xiàn)，例如企業(yè)戰(zhàn)略模糊、組織架構(gòu)變化頻繁、業(yè)務(wù)部門未參與招聘前期工作、企業(yè)未能組建有效的招聘團(tuán)隊(duì)等等。薪酬可能是影響因素之一，但絕非決定性因素。從招聘體系建設(shè)的角度來(lái)看，通過(guò)建立有效的招聘管理制度，使用規(guī)范性的招聘管理手冊(cè)，制定有效的招聘管理流程，實(shí)行定期的崗位價(jià)值評(píng)估機(jī)制等等，都有助于人才標(biāo)準(zhǔn)的建立，并能根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的變化實(shí)現(xiàn)持續(xù)迭代。

選擇招聘渠道

無(wú)論是社會(huì)招聘、校園招聘，還是企業(yè)內(nèi)部招聘，其本質(zhì)都是為尋訪人才提供機(jī)遇。不同層級(jí)、不同職能的招聘崗位，可選擇的招聘渠道必定不同。如果企業(yè)核心崗位、關(guān)鍵崗位人才的面試都是由高管直接推薦或參與的，那么這種招聘渠道就很難復(fù)制。有些公司偏好選擇單一的網(wǎng)絡(luò)招聘渠道，勢(shì)必難以滿足多元化的崗位招聘需求。優(yōu)秀的招聘管理者應(yīng)盡可能豐富招聘渠道，并定期進(jìn)行渠道評(píng)估，然后組建招聘矩陣，通過(guò)招聘渠道的組合來(lái)推動(dòng)人才尋訪工作。

不同層級(jí)人才，其招聘渠道應(yīng)有所不同。比如招聘同層級(jí)的不同職能崗位，或者要在某個(gè)新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)區(qū)域組建團(tuán)隊(duì)，選擇垂直招聘渠道必定比綜合類網(wǎng)絡(luò)招聘渠道更為有效；中高端人才獵聘，以選擇社交招聘或直聘模式作為切入點(diǎn)可能更為有效；招聘基層人才，無(wú)論是從求職習(xí)慣考量，還是從招聘成本支出的現(xiàn)實(shí)因素考量，往往更依賴傳統(tǒng)渠道。

不過(guò)，作為招聘管理者，只懂得使用外部招聘渠道是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還應(yīng)該對(duì)組織內(nèi)部的人才給予足夠的關(guān)注。當(dāng)組織出現(xiàn)崗位空缺的時(shí)候，首先應(yīng)當(dāng)想到的是內(nèi)部人才是否能夠滿足崗位勝任要求。通過(guò)晉升、平調(diào)、降級(jí)等常見(jiàn)的調(diào)動(dòng)方式，或使用輪崗、見(jiàn)習(xí)、掛職鍛煉等人才培養(yǎng)模式，只要最終能使新崗位匹配到合適的人才，都可以視為有效的崗位配置方式。

因此，在選擇招聘渠道時(shí)，招聘管理者應(yīng)全方位考量—既要從橫向上找出人力資源各模塊之間對(duì)于崗位配置的影響要素，也要在縱向上加強(qiáng)對(duì)不同渠道的有效評(píng)估。選擇恰當(dāng)?shù)恼衅盖劳拐衅腹ぷ魇掳牍Ρ丁?/p>

匹配人才能力

我們經(jīng)常提到一個(gè)詞叫“人崗匹配”，實(shí)際上在招聘過(guò)程中并不只限于人崗匹配，還包括人與組織匹配、人與人匹配。招聘就是要把人才配置在合適的崗位上。因此，當(dāng)我們談到能力匹配的時(shí)候，既要考慮冰山以上的顯性能力部分，又要考慮冰山以下的隱性能力部分。如果面試官僅將顯性能力作為面試的重點(diǎn)能力去考察，往往很難區(qū)分候選人之間的差別。這也是很多候選人面試時(shí)表現(xiàn)優(yōu)異，入職后績(jī)效卻不盡人意的主要原因。顯性能力相較于隱性能力更容易培養(yǎng)與偽裝，更易受環(huán)境影響。例如，高學(xué)歷并不一定代表高能力，更不代表高績(jī)效。

冰山以下的隱性能力部分才是提供穩(wěn)定績(jī)效的保障?，F(xiàn)在很多企業(yè)關(guān)注價(jià)值觀、自我形象、個(gè)性特點(diǎn)和成就動(dòng)機(jī)等等，它們不太容易受外界影響而改變，但卻對(duì)人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵作用。因此，招聘管理者在考察人崗是否匹配的時(shí)候，必須結(jié)合任職資格，通過(guò)人才測(cè)評(píng)工具和有效的面試評(píng)估方法，綜合考量候選人的勝任能力。

組建人才梯隊(duì)

人才梯隊(duì)建設(shè)是涉及人力資源各模塊的系統(tǒng)工程。很多企業(yè)把人才梯隊(duì)建設(shè)重點(diǎn)放在員工能力提升上，其實(shí)這只是人才梯隊(duì)建設(shè)的過(guò)程部分。也有的企業(yè)為人才梯隊(duì)建設(shè)制定了明確的KPI 指標(biāo)，但缺乏有力的制度支撐或人才選拔任用機(jī)制，這對(duì)于人才梯隊(duì)建設(shè)都是不利的。

組織內(nèi)部出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，招聘管理者應(yīng)當(dāng)提供一份替補(bǔ)名單，既可以是外部人才庫(kù)的優(yōu)質(zhì)人選，也可以是內(nèi)部人才庫(kù)的潛力人才或合適人才。外部人才庫(kù)往往需要招聘團(tuán)隊(duì)悉心維護(hù)，而替補(bǔ)名單則是內(nèi)部人才庫(kù)最好的載體。更多時(shí)候，招聘管理者更為關(guān)注組織內(nèi)部的人才遴選。如果招聘管理者平時(shí)對(duì)組織內(nèi)部的優(yōu)秀人才很熟悉，就可以在組織內(nèi)部出現(xiàn)崗位空缺的時(shí)候，通過(guò)盤點(diǎn)人力資源現(xiàn)狀、替補(bǔ)名單或崗位競(jìng)聘等方式，幫助潛力人才脫穎而出。

實(shí)施人才決策

科學(xué)的人才決策不只是簡(jiǎn)單的錄用決定，而是基于人才識(shí)別與風(fēng)險(xiǎn)控制的組織行為。傳統(tǒng)的人才決策過(guò)程更多依賴于高管、招聘管理者的既有經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)在，更多組織借助人才測(cè)評(píng)手段對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)估，將背景調(diào)查、入職體檢等融入人才決策過(guò)程中，逐步將科學(xué)化的人才決策機(jī)制與傳統(tǒng)的識(shí)人、用人經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，取得了更好的效果。

值得注意的是，真正實(shí)施人才決策的往往并不是招聘管理者，而是對(duì)招聘崗位擁有績(jī)效評(píng)價(jià)權(quán)的部門領(lǐng)導(dǎo)或高管。因?yàn)樗麄兏宄徫粚?duì)人才的素質(zhì)能力要求。招聘管理者更多時(shí)候只是向他們提供招聘面試與能力評(píng)估的工具與方法，做出具有專業(yè)水準(zhǔn)的人才評(píng)估報(bào)告或推薦報(bào)告，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)配合業(yè)務(wù)部門與候選人進(jìn)行必要的溝通。這些看似事務(wù)性的工作并不會(huì)降低招聘管理者的專業(yè)水準(zhǔn)。相反，當(dāng)部門領(lǐng)導(dǎo)的人才決策產(chǎn)生偏差時(shí)，招聘管理者應(yīng)擔(dān)當(dāng)起顧問(wèn)、專家的角色，與部門領(lǐng)導(dǎo)或高管溝通，給出專業(yè)的建議。對(duì)于一些不可控的因素如薪酬待遇、團(tuán)隊(duì)權(quán)限等，應(yīng)當(dāng)結(jié)合市場(chǎng)薪酬水平、人才梯隊(duì)建設(shè)給出必要的專業(yè)意見(jiàn)。這樣，招聘管理者才會(huì)在人才決策中發(fā)揮作用。

事實(shí)上，招聘體系建設(shè)閉環(huán)思維涵蓋的內(nèi)容不只以上七個(gè)維度，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始使用數(shù)字化技術(shù)支持系統(tǒng)，以及專業(yè)的招聘支持服務(wù)團(tuán)隊(duì)；雇主品牌建設(shè)及內(nèi)部人才評(píng)價(jià)中心建設(shè)等也逐步成為企業(yè)人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)。招聘是人才選、用、育、留的第一環(huán)，更是關(guān)鍵一環(huán)。把好用人的進(jìn)口端，打造招聘體系建設(shè)的“閉環(huán)”，才能幫助招聘管理者實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀人才的合理配置。