文/黃秀芳 （安徽皖瑞會計師事務所）

預算管理自從20世紀20年代開始被應用之后，越來越多的企業(yè)認識到預算管理工作的重要性。在經(jīng)濟新常態(tài)背景下，企業(yè)所面臨的競爭日趨激烈，企業(yè)的管理要求在不斷提高，當前，企業(yè)只有優(yōu)化自身的管理機制，通過全面預算管理體系對企業(yè)內(nèi)部的各類資源進行合理配置，促使企業(yè)優(yōu)化各項管理流程，幫助企業(yè)提高經(jīng)營管理水平。

一、企業(yè)全面預算管理的問題分析

（一）預算目標設立的問題

在經(jīng)濟新常態(tài)的背景下，企業(yè)的預算目標不能僅以企業(yè)短期內(nèi)的利潤目標為基礎，需要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向。但是很多企業(yè)的預算目標設置沒有跟上時代的發(fā)展趨勢，沒有設置基于戰(zhàn)略導向的預算目標，不利于落實預算工作的要求。

（二）預算管理組織的問題

企業(yè)在預算管理組織體系設置時，需要結(jié)合企業(yè)管理工作的實際設置完善預算組織體系，但是很多企業(yè)的預算組織僅由財務部門負責，預算管理工作沒有企業(yè)的高層管理者參與，沒有建立預算管理委員會統(tǒng)籌協(xié)調(diào)預算的各項工作，不利于提高預算管理的權(quán)威性。同時部分企業(yè)也沒有針對預算執(zhí)行部門明確具體的執(zhí)行責任，員工在執(zhí)行預算的過程中認為預算僅是財務部門的工作，不主動配合預算執(zhí)行。

（三）預算編制環(huán)節(jié)的問題

在預算編制的環(huán)節(jié)，很多企業(yè)的預算編制工作較為粗糙，沒有細化不同預算項目的編制。同時針對不同預算項目編制方法的選擇不合理，沒有結(jié)合不同預算項目采用合適的編制方法，僅采用增量預算的方法不利于實現(xiàn)對各類支出的有效控制。

（四）預算執(zhí)行與控制的問題

在預算執(zhí)行中很多企業(yè)沒有建立預算執(zhí)行的動態(tài)監(jiān)控體系，針對預算的編制沒有通過合理的方法進行動態(tài)分析，不利于幫助企業(yè)第一時間調(diào)整可能存在的各類偏差，容易導致企業(yè)的預算目標無法達成。

（五）預算考評環(huán)節(jié)的問題

當前很多企業(yè)在預算考評環(huán)節(jié)中，過于注重對個人層面的考評，忽視部門層面與企業(yè)層面的考評，過于注重個人層面考評容易導致企業(yè)的個人利益和企業(yè)整體利益相違背，員工為了個人利益而忽視整體利益。

二、企業(yè)全面預算管理的改進

（一）預算管理目標設定的優(yōu)化

第一，明確預算目標設定的原則。在經(jīng)濟新常態(tài)背景下，企業(yè)應對激烈的市場競爭，所制定的預算管理體系必須要符合企業(yè)的實際設置。企業(yè)在設定預算目標時，要注重企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，從企業(yè)的實際出發(fā)，遵循以下原則：首先，企業(yè)的預算目標要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基礎，在確定預算目標時，需要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標充分考慮在內(nèi)，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理活動的特點，細致分析預算工作的要求，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營特點對資源進行合理分配，以促使企業(yè)短期預算目標和長期戰(zhàn)略目標有效銜接[1]。其次，在確定預算目標的過程中，需要對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化進行動態(tài)分析，并結(jié)合企業(yè)的市場環(huán)境進行判斷，考慮影響預算目標達成的各方面因素，分析企業(yè)的財務指標和非財務指標，通過全面分析企業(yè)不同環(huán)節(jié)的要求，促使預算目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標相銜接，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，動態(tài)優(yōu)化企業(yè)的預算目標體系，以促使企業(yè)能夠適應新常態(tài)經(jīng)濟發(fā)展的趨勢。再次，企業(yè)需要將平衡計分卡的原則納入預算目標設定過程中。傳統(tǒng)的預算目標設定沒有結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進行細致分析，通過引入平衡計分卡的方法，能夠彌補傳統(tǒng)模式的缺陷，幫助企業(yè)制定更為科學的預算目標體系，并通過上下層級的溝通，幫助企業(yè)優(yōu)化企業(yè)的管理機制。平衡計分卡要求結(jié)合企業(yè)的管理情況，針對企業(yè)管理中的財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長指標進行細化。企業(yè)在設立預算目標時，就需要結(jié)合平衡計分卡的各關(guān)鍵指標進行細化分解，并從不同維度的指標入手設置具體的崗位指標，結(jié)合關(guān)鍵環(huán)節(jié)開展對預算的考核。

第二，對預算目標細化分解。企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標之后，需要將戰(zhàn)略目標分解為預算目標，并進一步分解為不同部門的預算指標，通過對預算的層層分解，促使企業(yè)的預算與戰(zhàn)略目標銜接性更強。首先，將戰(zhàn)略目標分解為中長期目標，再進一步分解為年度預算，之后再細化分解為月度、季度的預算目標。其次，在企業(yè)內(nèi)部將企業(yè)預算目標分解為不同層級人員管理工作的目標，通過對各層級目標層層細化分解，幫助員工了解自身具體的工作任務，以促使企業(yè)的預算目標更加科學、合理。

（二）預算管理組織的優(yōu)化

第一，完善企業(yè)的預算管理組織機構(gòu)。首先，企業(yè)要在董事會下設預算管理委員會，由企業(yè)的總經(jīng)理、財務總監(jiān)等高層管理者參與到其中，負責預算制度制定、預算編制審批、預算執(zhí)行監(jiān)控、預算調(diào)整審核、預算考評方式審批等方面的工作，負責對預算工作的最高決策，并且每年召開2至3次會議，確定不同階段的預算工作方向，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標與發(fā)展要求，對預算進行全面管控，促使企業(yè)達成既定的目標。其次，企業(yè)要在預算管理委員會下設預算管理辦公室作為預算的常設機構(gòu)。通常而言，預算管理辦公室由企業(yè)的財務部門參與到其中，負責對預算規(guī)定起草，對預算執(zhí)行過程中各項數(shù)據(jù)的分析，將預算的結(jié)果匯總上報，并對預算進行考評，負責預算管理的日常性管理工作。再次，明確企業(yè)內(nèi)部各職能部門的預算責任分工體系。企業(yè)內(nèi)部的各職能部門需要加強對預算工作的積極性，落實企業(yè)的總體預算目標。企業(yè)需要細化劃分內(nèi)部各部門預算工作要求，讓企業(yè)各部門的工作目標和企業(yè)的總體目標相銜接，根據(jù)企業(yè)員工工作的主要任務明確企業(yè)不同員工的工作流程和任務要求，在企業(yè)內(nèi)部結(jié)合各部門的實際工作需求與企業(yè)的資金支出限額，由管理層對企業(yè)的各部門資源使用進行合理配置與統(tǒng)籌安排。各部門需要結(jié)合企業(yè)工作實際，定期分析自身預算執(zhí)行情況。預算執(zhí)行的各職能部門需要嚴格按照預算管理委員會的要求，落實預算工作具體環(huán)節(jié)的工作要求，確保各環(huán)節(jié)工作實現(xiàn)科學分工，從而促使預算管理工作達成既定的目標。

第二，加強對企業(yè)內(nèi)部員工的培訓。企業(yè)在優(yōu)化預算管理體系之后，為達到既定的預算執(zhí)行效果，就要加強對全體員工的培訓，讓員工了解預算要求。企業(yè)需要讓內(nèi)部全體員工認識到預算工作的重要性，認識到只有員工主動參與到預算工作中，才能切實提高預算管理水平。因此企業(yè)可以聘請高校講師、行業(yè)專家等方面的人員到企業(yè)內(nèi)部開展培訓，通過培訓讓企業(yè)員工了解預算管理的要求，從而主動參與到預算管理工作中[2]。

（三）預算管理編制的優(yōu)化

第一，明確預算編制的具體要求。企業(yè)的預算編制必須要細化落實不同指標，確保預算編制更加科學合理。首先，銷售預算是企業(yè)在經(jīng)營期間內(nèi)提供勞務或銷售產(chǎn)品的預算，包括銷售收入預算、應收賬款預算等。企業(yè)的各類成本費用支出是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)量決定的，產(chǎn)量又是根據(jù)銷量決定的，因此企業(yè)的銷售預算是其他預算的起點。企業(yè)在確定銷售預算時，需要結(jié)合市場需求、年度銷售規(guī)劃等方面對未來一年的銷售預算進行合理預測，并結(jié)合產(chǎn)品、顧客等方面的因素綜合考慮銷售預算，結(jié)合銷售部門與經(jīng)銷商的談判以及銷售部門的實際編制下一年度的銷售預算表。其次，生產(chǎn)預算。生產(chǎn)預算指生產(chǎn)環(huán)節(jié)企業(yè)所需要支出的預算，包括固定預算和變動預算兩方面。固定預算是不以產(chǎn)量變動的固定資產(chǎn)折舊等方面的預算，變動預算是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)數(shù)變動的材料費用等方面的預算。再次，采購預算。采購預算的編制需要企業(yè)結(jié)合各類材料進行編制，企業(yè)的采購預算必須要切實可行，結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動制定合理的采購標準，明確企業(yè)采購的范圍，并對采購的數(shù)量及合理性進行界定，結(jié)合企業(yè)采購需求量開展采購預測，并且企業(yè)需要針對采購工作制定備選方案，避免由于供貨方斷貨或發(fā)生不可抗力導致供應商無法供貨的問題。在采購預算編制之后，企業(yè)需要留出一部分的采購儲備金，以備原材料的購買。最后，利潤預算。利潤預算是結(jié)合企業(yè)各類成本收入預算指標進行匯總得出的，企業(yè)在編制利潤預算需要結(jié)合其他指標進行匯總。

第二，選擇恰當?shù)念A算編制方法。企業(yè)在預算編制時，不能一味采用增量預算的方法，要充分采用不同的預算編制方法（見表1）。對于企業(yè)內(nèi)部變動不大的物業(yè)費、水電費等費用，可以采用增量預算的方法進行編制，節(jié)約預算編制的時間。對于靈活性較大的培訓費、拓展費等費用，應采用零基預算的方法進行編制。對于規(guī)模較大、經(jīng)歷時間較長的項目，應采用滾動預算的方法進行編制，包括企業(yè)的無形資產(chǎn)研發(fā)等方面。企業(yè)在預算編制時，需要結(jié)合企業(yè)的實際，選擇恰當?shù)木幹品椒?。例如A企業(yè)在預算編制的過程中，在編制2022年預算時，結(jié)合2021年的情況進行編制，結(jié)合不同預算編制方法的特點進行編制的優(yōu)勢在于，對于簡單的項目采用增量預算的方法，而對于相對復雜的項目采用零基預算與滾動預算的方法，使預算貼近企業(yè)的實際。

表1 2022年A企業(yè)部分預算指標編制表

（四）預算管理執(zhí)行與控制的優(yōu)化

第一，建立預算執(zhí)行的監(jiān)控程序。企業(yè)的預算指標經(jīng)過董事會的審批，下達各部門執(zhí)行之后，各部門需要嚴格按照預算管理工作的要求開展執(zhí)行。預算執(zhí)行監(jiān)控程序是由預算管理辦公室監(jiān)控各部門是否嚴格按照既定的預算規(guī)劃執(zhí)行預算的方式，分析在預算執(zhí)行的過程中預算指標是否存在較大偏差，判斷預算是否在可控范圍內(nèi)，對于發(fā)生偏差的指標需要對偏差進行分析，并查明原因，糾正偏差[3]。針對重大偏差需要及時上報企業(yè)的預算管理委員會進行協(xié)調(diào)與裁決，當員工個人利益和整體利益發(fā)生沖突時，要以企業(yè)的總體利益為主對個人的工作進行調(diào)整。在預算控制的過程中，各部門在資金支付申請時，必須要提出書面申請，由部門經(jīng)理審批之后由財務部門審批，財務部門需要分析資金是否在預算范圍內(nèi)，對于預算范圍內(nèi)的資金辦理支付，對預算外的資金要報預算管理委員會審批，之后由董事會審核，對預算進行調(diào)整之后方可執(zhí)行。企業(yè)在預算執(zhí)行的過程中，針對不同的項目應該采用不同的預算執(zhí)行方式。針對管理費用、財務費用、職工薪酬這類費用，應該按照剛性的原則執(zhí)行，原則上超過預算值的不予以審批。對于企業(yè)的采購預算、研發(fā)預算，在預算開展的過程中可能會受到外部環(huán)境的影響，應該設置一定的波動比例，對波動比例以內(nèi)的預算可以執(zhí)行。對于生產(chǎn)預算、銷售預算等預算，需要靈活適應市場的變化，當外部環(huán)境發(fā)生改變時，相應的預算也應該予以調(diào)整，以促使企業(yè)的預算能夠靈活適應市場變化。

第二，優(yōu)化預算調(diào)整機制。企業(yè)的預算指標作為經(jīng)過多個部門共同協(xié)商探討的結(jié)果，預算指標一經(jīng)下達不得隨意變更，以確保預算工作具有權(quán)威性。但是在預算執(zhí)行過程中，若發(fā)生重大影響變化導致企業(yè)的預算難以繼續(xù)執(zhí)行，企業(yè)也不調(diào)整預算，將導致預算過于死板，不利于靈活應對環(huán)境動態(tài)變化，因此企業(yè)需要規(guī)范對預算調(diào)整的審批流程。一方面，企業(yè)需要規(guī)范預算審批的條件，只有當發(fā)生國家政策重大改變、企業(yè)行業(yè)環(huán)境重大改變、企業(yè)業(yè)務重大調(diào)整、企業(yè)經(jīng)營模式重大改變等情況時，才能對預算進行調(diào)整[4]。另一方面，企業(yè)在對預算進行調(diào)整時，需要提供足夠的佐證材料，確保預算管理更加科學。

（五）預算管理考評與激勵的優(yōu)化

第一，完善預算考核機制。為了有效考核各層級人員預算執(zhí)行的效果，需要針對預算建立完善的考核機制，反映員工在預算工作中的效果。首先，企業(yè)需要通過對員工預算工作情況進行獎懲，以此促使員工注重創(chuàng)新，形成相互競爭的方式，以此來引導員工的工作[5]。其次，企業(yè)需要促使員工利益和企業(yè)總體利益相統(tǒng)一，要設置具有針對性的動態(tài)跟蹤機制，對企業(yè)層面、部門層面、個人層面分別設置相應的考評權(quán)重。例如A企業(yè)在對員工進行考評的過程中，企業(yè)層面的權(quán)重為30%，部門層面的權(quán)重為30%，個人層面的權(quán)重為40%，在考評時結(jié)合不同層面的指標完成情況計算員工的考核系數(shù)，并以此來分析員工的年終獎系數(shù)，只有個人層面、部門層面、企業(yè)層面完成的效果都好，員工才能拿到最高的獎金，從而促使員工在工作中注重完成個人層面指標，同時也注重完成部門層面及企業(yè)層面的指標。

第二，建立有效的獎懲機制。企業(yè)在開展績效考核時，需要落實具體的獎懲措施。企業(yè)的獎懲機制需要針對不同層級的員工進行差異化設置。針對企業(yè)的基層人員，要以職務晉升、教育機會、績效工資、獎金等方面進行激勵，對于企業(yè)的高層管理者，主要以股權(quán)激勵、期權(quán)激勵等方面的激勵為主。

三、結(jié)語

本文以新常態(tài)下企業(yè)預算管理工作為研究對象，認為在當前企業(yè)預算管理工作的要求在不斷提高，企業(yè)在預算管理的過程中需要針對預算管理各環(huán)節(jié)存在的問題，制定完善的管理對策，促使企業(yè)的預算目標和戰(zhàn)略目標銜接，并改善企業(yè)預算組織架構(gòu)、完善預算編制流程、強化預算執(zhí)行控制、改進預算考評激勵，從而提高預算的有效性，幫助企業(yè)在新常態(tài)下，完善企業(yè)的管理機制。