文/黃秀芳 (安徽皖瑞會計師事務所)
預算管理自從20世紀20年代開始被應用之后,越來越多的企業(yè)認識到預算管理工作的重要性。在經(jīng)濟新常態(tài)背景下,企業(yè)所面臨的競爭日趨激烈,企業(yè)的管理要求在不斷提高,當前,企業(yè)只有優(yōu)化自身的管理機制,通過全面預算管理體系對企業(yè)內(nèi)部的各類資源進行合理配置,促使企業(yè)優(yōu)化各項管理流程,幫助企業(yè)提高經(jīng)營管理水平。
在經(jīng)濟新常態(tài)的背景下,企業(yè)的預算目標不能僅以企業(yè)短期內(nèi)的利潤目標為基礎,需要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向。但是很多企業(yè)的預算目標設置沒有跟上時代的發(fā)展趨勢,沒有設置基于戰(zhàn)略導向的預算目標,不利于落實預算工作的要求。
企業(yè)在預算管理組織體系設置時,需要結(jié)合企業(yè)管理工作的實際設置完善預算組織體系,但是很多企業(yè)的預算組織僅由財務部門負責,預算管理工作沒有企業(yè)的高層管理者參與,沒有建立預算管理委員會統(tǒng)籌協(xié)調(diào)預算的各項工作,不利于提高預算管理的權(quán)威性。同時部分企業(yè)也沒有針對預算執(zhí)行部門明確具體的執(zhí)行責任,員工在執(zhí)行預算的過程中認為預算僅是財務部門的工作,不主動配合預算執(zhí)行。
在預算編制的環(huán)節(jié),很多企業(yè)的預算編制工作較為粗糙,沒有細化不同預算項目的編制。同時針對不同預算項目編制方法的選擇不合理,沒有結(jié)合不同預算項目采用合適的編制方法,僅采用增量預算的方法不利于實現(xiàn)對各類支出的有效控制。
在預算執(zhí)行中很多企業(yè)沒有建立預算執(zhí)行的動態(tài)監(jiān)控體系,針對預算的編制沒有通過合理的方法進行動態(tài)分析,不利于幫助企業(yè)第一時間調(diào)整可能存在的各類偏差,容易導致企業(yè)的預算目標無法達成。
當前很多企業(yè)在預算考評環(huán)節(jié)中,過于注重對個人層面的考評,忽視部門層面與企業(yè)層面的考評,過于注重個人層面考評容易導致企業(yè)的個人利益和企業(yè)整體利益相違背,員工為了個人利益而忽視整體利益。
第一,明確預算目標設定的原則。在經(jīng)濟新常態(tài)背景下,企業(yè)應對激烈的市場競爭,所制定的預算管理體系必須要符合企業(yè)的實際設置。企業(yè)在設定預算目標時,要注重企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,從企業(yè)的實際出發(fā),遵循以下原則:首先,企業(yè)的預算目標要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基礎,在確定預算目標時,需要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標充分考慮在內(nèi),結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理活動的特點,細致分析預算工作的要求,結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營特點對資源進行合理分配,以促使企業(yè)短期預算目標和長期戰(zhàn)略目標有效銜接[1]。其次,在確定預算目標的過程中,需要對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化進行動態(tài)分析,并結(jié)合企業(yè)的市場環(huán)境進行判斷,考慮影響預算目標達成的各方面因素,分析企業(yè)的財務指標和非財務指標,通過全面分析企業(yè)不同環(huán)節(jié)的要求,促使預算目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標相銜接,結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化,動態(tài)優(yōu)化企業(yè)的預算目標體系,以促使企業(yè)能夠適應新常態(tài)經(jīng)濟發(fā)展的趨勢。再次,企業(yè)需要將平衡計分卡的原則納入預算目標設定過程中。傳統(tǒng)的預算目標設定沒有結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進行細致分析,通過引入平衡計分卡的方法,能夠彌補傳統(tǒng)模式的缺陷,幫助企業(yè)制定更為科學的預算目標體系,并通過上下層級的溝通,幫助企業(yè)優(yōu)化企業(yè)的管理機制。平衡計分卡要求結(jié)合企業(yè)的管理情況,針對企業(yè)管理中的財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長指標進行細化。企業(yè)在設立預算目標時,就需要結(jié)合平衡計分卡的各關(guān)鍵指標進行細化分解,并從不同維度的指標入手設置具體的崗位指標,結(jié)合關(guān)鍵環(huán)節(jié)開展對預算的考核。
第二,對預算目標細化分解。企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標之后,需要將戰(zhàn)略目標分解為預算目標,并進一步分解為不同部門的預算指標,通過對預算的層層分解,促使企業(yè)的預算與戰(zhàn)略目標銜接性更強。首先,將戰(zhàn)略目標分解為中長期目標,再進一步分解為年度預算,之后再細化分解為月度、季度的預算目標。其次,在企業(yè)內(nèi)部將企業(yè)預算目標分解為不同層級人員管理工作的目標,通過對各層級目標層層細化分解,幫助員工了解自身具體的工作任務,以促使企業(yè)的預算目標更加科學、合理。
第一,完善企業(yè)的預算管理組織機構(gòu)。首先,企業(yè)要在董事會下設預算管理委員會,由企業(yè)的總經(jīng)理、財務總監(jiān)等高層管理者參與到其中,負責預算制度制定、預算編制審批、預算執(zhí)行監(jiān)控、預算調(diào)整審核、預算考評方式審批等方面的工作,負責對預算工作的最高決策,并且每年召開2至3次會議,確定不同階段的預算工作方向,結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標與發(fā)展要求,對預算進行全面管控,促使企業(yè)達成既定的目標。其次,企業(yè)要在預算管理委員會下設預算管理辦公室作為預算的常設機構(gòu)。通常而言,預算管理辦公室由企業(yè)的財務部門參與到其中,負責對預算規(guī)定起草,對預算執(zhí)行過程中各項數(shù)據(jù)的分析,將預算的結(jié)果匯總上報,并對預算進行考評,負責預算管理的日常性管理工作。再次,明確企業(yè)內(nèi)部各職能部門的預算責任分工體系。企業(yè)內(nèi)部的各職能部門需要加強對預算工作的積極性,落實企業(yè)的總體預算目標。企業(yè)需要細化劃分內(nèi)部各部門預算工作要求,讓企業(yè)各部門的工作目標和企業(yè)的總體目標相銜接,根據(jù)企業(yè)員工工作的主要任務明確企業(yè)不同員工的工作流程和任務要求,在企業(yè)內(nèi)部結(jié)合各部門的實際工作需求與企業(yè)的資金支出限額,由管理層對企業(yè)的各部門資源使用進行合理配置與統(tǒng)籌安排。各部門需要結(jié)合企業(yè)工作實際,定期分析自身預算執(zhí)行情況。預算執(zhí)行的各職能部門需要嚴格按照預算管理委員會的要求,落實預算工作具體環(huán)節(jié)的工作要求,確保各環(huán)節(jié)工作實現(xiàn)科學分工,從而促使預算管理工作達成既定的目標。
第二,加強對企業(yè)內(nèi)部員工的培訓。企業(yè)在優(yōu)化預算管理體系之后,為達到既定的預算執(zhí)行效果,就要加強對全體員工的培訓,讓員工了解預算要求。企業(yè)需要讓內(nèi)部全體員工認識到預算工作的重要性,認識到只有員工主動參與到預算工作中,才能切實提高預算管理水平。因此企業(yè)可以聘請高校講師、行業(yè)專家等方面的人員到企業(yè)內(nèi)部開展培訓,通過培訓讓企業(yè)員工了解預算管理的要求,從而主動參與到預算管理工作中[2]。
第一,明確預算編制的具體要求。企業(yè)的預算編制必須要細化落實不同指標,確保預算編制更加科學合理。首先,銷售預算是企業(yè)在經(jīng)營期間內(nèi)提供勞務或銷售產(chǎn)品的預算,包括銷售收入預算、應收賬款預算等。企業(yè)的各類成本費用支出是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)量決定的,產(chǎn)量又是根據(jù)銷量決定的,因此企業(yè)的銷售預算是其他預算的起點。企業(yè)在確定銷售預算時,需要結(jié)合市場需求、年度銷售規(guī)劃等方面對未來一年的銷售預算進行合理預測,并結(jié)合產(chǎn)品、顧客等方面的因素綜合考慮銷售預算,結(jié)合銷售部門與經(jīng)銷商的談判以及銷售部門的實際編制下一年度的銷售預算表。其次,生產(chǎn)預算。生產(chǎn)預算指生產(chǎn)環(huán)節(jié)企業(yè)所需要支出的預算,包括固定預算和變動預算兩方面。固定預算是不以產(chǎn)量變動的固定資產(chǎn)折舊等方面的預算,變動預算是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)數(shù)變動的材料費用等方面的預算。再次,采購預算。采購預算的編制需要企業(yè)結(jié)合各類材料進行編制,企業(yè)的采購預算必須要切實可行,結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動制定合理的采購標準,明確企業(yè)采購的范圍,并對采購的數(shù)量及合理性進行界定,結(jié)合企業(yè)采購需求量開展采購預測,并且企業(yè)需要針對采購工作制定備選方案,避免由于供貨方斷貨或發(fā)生不可抗力導致供應商無法供貨的問題。在采購預算編制之后,企業(yè)需要留出一部分的采購儲備金,以備原材料的購買。最后,利潤預算。利潤預算是結(jié)合企業(yè)各類成本收入預算指標進行匯總得出的,企業(yè)在編制利潤預算需要結(jié)合其他指標進行匯總。
第二,選擇恰當?shù)念A算編制方法。企業(yè)在預算編制時,不能一味采用增量預算的方法,要充分采用不同的預算編制方法(見表1)。對于企業(yè)內(nèi)部變動不大的物業(yè)費、水電費等費用,可以采用增量預算的方法進行編制,節(jié)約預算編制的時間。對于靈活性較大的培訓費、拓展費等費用,應采用零基預算的方法進行編制。對于規(guī)模較大、經(jīng)歷時間較長的項目,應采用滾動預算的方法進行編制,包括企業(yè)的無形資產(chǎn)研發(fā)等方面。企業(yè)在預算編制時,需要結(jié)合企業(yè)的實際,選擇恰當?shù)木幹品椒?。例如A企業(yè)在預算編制的過程中,在編制2022年預算時,結(jié)合2021年的情況進行編制,結(jié)合不同預算編制方法的特點進行編制的優(yōu)勢在于,對于簡單的項目采用增量預算的方法,而對于相對復雜的項目采用零基預算與滾動預算的方法,使預算貼近企業(yè)的實際。
表1 2022年A企業(yè)部分預算指標編制表
第一,建立預算執(zhí)行的監(jiān)控程序。企業(yè)的預算指標經(jīng)過董事會的審批,下達各部門執(zhí)行之后,各部門需要嚴格按照預算管理工作的要求開展執(zhí)行。預算執(zhí)行監(jiān)控程序是由預算管理辦公室監(jiān)控各部門是否嚴格按照既定的預算規(guī)劃執(zhí)行預算的方式,分析在預算執(zhí)行的過程中預算指標是否存在較大偏差,判斷預算是否在可控范圍內(nèi),對于發(fā)生偏差的指標需要對偏差進行分析,并查明原因,糾正偏差[3]。針對重大偏差需要及時上報企業(yè)的預算管理委員會進行協(xié)調(diào)與裁決,當員工個人利益和整體利益發(fā)生沖突時,要以企業(yè)的總體利益為主對個人的工作進行調(diào)整。在預算控制的過程中,各部門在資金支付申請時,必須要提出書面申請,由部門經(jīng)理審批之后由財務部門審批,財務部門需要分析資金是否在預算范圍內(nèi),對于預算范圍內(nèi)的資金辦理支付,對預算外的資金要報預算管理委員會審批,之后由董事會審核,對預算進行調(diào)整之后方可執(zhí)行。企業(yè)在預算執(zhí)行的過程中,針對不同的項目應該采用不同的預算執(zhí)行方式。針對管理費用、財務費用、職工薪酬這類費用,應該按照剛性的原則執(zhí)行,原則上超過預算值的不予以審批。對于企業(yè)的采購預算、研發(fā)預算,在預算開展的過程中可能會受到外部環(huán)境的影響,應該設置一定的波動比例,對波動比例以內(nèi)的預算可以執(zhí)行。對于生產(chǎn)預算、銷售預算等預算,需要靈活適應市場的變化,當外部環(huán)境發(fā)生改變時,相應的預算也應該予以調(diào)整,以促使企業(yè)的預算能夠靈活適應市場變化。
第二,優(yōu)化預算調(diào)整機制。企業(yè)的預算指標作為經(jīng)過多個部門共同協(xié)商探討的結(jié)果,預算指標一經(jīng)下達不得隨意變更,以確保預算工作具有權(quán)威性。但是在預算執(zhí)行過程中,若發(fā)生重大影響變化導致企業(yè)的預算難以繼續(xù)執(zhí)行,企業(yè)也不調(diào)整預算,將導致預算過于死板,不利于靈活應對環(huán)境動態(tài)變化,因此企業(yè)需要規(guī)范對預算調(diào)整的審批流程。一方面,企業(yè)需要規(guī)范預算審批的條件,只有當發(fā)生國家政策重大改變、企業(yè)行業(yè)環(huán)境重大改變、企業(yè)業(yè)務重大調(diào)整、企業(yè)經(jīng)營模式重大改變等情況時,才能對預算進行調(diào)整[4]。另一方面,企業(yè)在對預算進行調(diào)整時,需要提供足夠的佐證材料,確保預算管理更加科學。
第一,完善預算考核機制。為了有效考核各層級人員預算執(zhí)行的效果,需要針對預算建立完善的考核機制,反映員工在預算工作中的效果。首先,企業(yè)需要通過對員工預算工作情況進行獎懲,以此促使員工注重創(chuàng)新,形成相互競爭的方式,以此來引導員工的工作[5]。其次,企業(yè)需要促使員工利益和企業(yè)總體利益相統(tǒng)一,要設置具有針對性的動態(tài)跟蹤機制,對企業(yè)層面、部門層面、個人層面分別設置相應的考評權(quán)重。例如A企業(yè)在對員工進行考評的過程中,企業(yè)層面的權(quán)重為30%,部門層面的權(quán)重為30%,個人層面的權(quán)重為40%,在考評時結(jié)合不同層面的指標完成情況計算員工的考核系數(shù),并以此來分析員工的年終獎系數(shù),只有個人層面、部門層面、企業(yè)層面完成的效果都好,員工才能拿到最高的獎金,從而促使員工在工作中注重完成個人層面指標,同時也注重完成部門層面及企業(yè)層面的指標。
第二,建立有效的獎懲機制。企業(yè)在開展績效考核時,需要落實具體的獎懲措施。企業(yè)的獎懲機制需要針對不同層級的員工進行差異化設置。針對企業(yè)的基層人員,要以職務晉升、教育機會、績效工資、獎金等方面進行激勵,對于企業(yè)的高層管理者,主要以股權(quán)激勵、期權(quán)激勵等方面的激勵為主。
本文以新常態(tài)下企業(yè)預算管理工作為研究對象,認為在當前企業(yè)預算管理工作的要求在不斷提高,企業(yè)在預算管理的過程中需要針對預算管理各環(huán)節(jié)存在的問題,制定完善的管理對策,促使企業(yè)的預算目標和戰(zhàn)略目標銜接,并改善企業(yè)預算組織架構(gòu)、完善預算編制流程、強化預算執(zhí)行控制、改進預算考評激勵,從而提高預算的有效性,幫助企業(yè)在新常態(tài)下,完善企業(yè)的管理機制。