李維一

（中國石油工程建設有限公司，北京 100010）

一、前言

在企業(yè)管理領域中，激勵機制的構建可以有效提升內部人力資源的工作積極性，全面滿足各部門員工的發(fā)展需求，進一步激發(fā)內部員工的個人潛能與動力，引導他們將個人發(fā)展與組織目標的實現(xiàn)進行高度融合。在馬斯洛的需要層次理論中，將人的需求劃分為五個層次，其中包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要以及自我實現(xiàn)需要。從這一角度分析，人的積極性與滿足程度同受到激勵程度密切相關。近年來，隨著能源開發(fā)利用技術的日益成熟，石油企業(yè)在行業(yè)領域中也面臨著更加嚴峻的競爭壓力。石油企業(yè)要想在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢地位，人力資源的關鍵作用不容小覷。可以說，人力資源是石油企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)，因此，通過構建行之有效的人力資源激勵機制，是石油企業(yè)實現(xiàn)高質量發(fā)展目標的必然性要求。

二、激勵機制對石油企業(yè)的重要性

通過在石油企業(yè)內部構建人力資源激勵機制，可以讓各部門員工受到激勵機制的正向影響，以此來有效地提高員工的工作積極性，將個人成長目標與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，從而有效地增強員工的主人翁意識。首先，激勵機制的構建還可以將優(yōu)質人才的優(yōu)勢更好地發(fā)揮出來，尤其是在制定各項經(jīng)營和管理決策時，能夠全面搜集各方意見，保障決策質量，促進企業(yè)內部員工之間的情感交流。在這一過程中，員工也能夠充分感受到來自企業(yè)的信任和關注，在企業(yè)內部營造積極向上、和諧共融的工作氛圍，從真正意義上實現(xiàn)人盡其才；其次，在落實激勵機制的過程中，石油企業(yè)內部員工綜合素質水平也隨之提高，全面滿足自我價值的實現(xiàn)需求。根據(jù)馬斯洛需求理論，人不僅對于基本物質有所需求，同時還會追求更高層次上的情感與尊重需求。而通過構建出多元化的人力資源激勵機制，則可以同步滿足不同類型員工的個性化發(fā)展需要，促進優(yōu)秀企業(yè)文化的形成，為各部門員工提供均等的發(fā)展機會。此種做法將更加有利于石油企業(yè)內部凝聚力的穩(wěn)步提升，有效增強員工的服務理念，打造高效的工作機制，進一步彰顯石油企業(yè)在行業(yè)中的核心競爭力。

三、構建人力資源激勵機制的基本原則

（一）企業(yè)目標與個人目標相結合的原則

在構建人力資源激勵制度時，目標因素為首要考慮對象。構建激勵機制的主要目的是挖掘石油企業(yè)內部人力資源的發(fā)展?jié)摿Γ瑸槠髽I(yè)高質量發(fā)展目標的順利實現(xiàn)提供力量保障。為此，在建立制度內容時，應基于當前的經(jīng)營和管理現(xiàn)狀，制定明確的企業(yè)管理目標。從另一個層面分析，因激勵機制的服務對象為內部員工，而員工的個人利益與組織發(fā)展目標密切相關。在完善激勵機制內容時，同樣要重視員工的個人目標，盡量滿足他們的個人成長需求，整合現(xiàn)有資源，落實激勵政策，以此達到更加理想的激勵效果。

（二）外在激勵與內在激勵相結合的原則

雙因素理論又稱為激勵保健理論，是指影響工作的因素分為兩大類：一類是保健因素，人們認為這種因素的存在是應該的，缺乏就會不滿意，也就是必需品；另一類是激勵因素，人們認為這種因素存在會令人更滿意，缺少的時候也不會不滿意，相當于加分項。前者所包含的是能夠滿足員工基本生理需求的各項因素、在具體的工作實踐中，企業(yè)需要重點關注員工在工作崗位內的具體表現(xiàn)，一旦發(fā)現(xiàn)有不滿情緒的苗頭出現(xiàn)，則需要通過正確的方式來進行疏導和解決，使員工的情緒可以保持穩(wěn)定的狀態(tài)。企業(yè)常用的保健政策包括薪資、獎金、福利待遇等，可以將上述部分劃分到外在激勵的范疇中；后者指的是員工所呈現(xiàn)出的個性化心理需求。激勵政策的落實能夠從源頭處著手激發(fā)內部員工的工作積極性，使其產(chǎn)生主人翁意識。例如，工作樂趣、工作挑戰(zhàn)以及員工個人發(fā)展?jié)摿Φ?，可以將這部分內容劃分到內在激勵的范疇中。石油企業(yè)在構建人力資源激勵機制時，應同時重視外在激勵與內在激勵，突出以人為本的原則，讓每一位員工都能感受到來自企業(yè)的重視與關懷。

（三）正負激勵相結合的原則

根據(jù)強化理論，可以將人力資源激勵機制劃分為正向激勵與負向激勵這兩大類別。其中，正向激勵指的是根據(jù)內部員工的個人期望實施個性化獎勵。正向激勵行為出現(xiàn)的次數(shù)越多，員工的工作積極性也就更強；負向激勵指的是，根據(jù)職工對于組織目標所產(chǎn)生的非期望行為給予懲罰，以此杜絕同類現(xiàn)象的再次出現(xiàn)，督促員工的思想和行為朝向正確的方向所轉變。顯然，正向激勵與負向激勵需要同時運用，這樣產(chǎn)生的激勵效果不會局限于當事人本身，而且能夠在企業(yè)內形成蔓延式的激勵效果。企業(yè)可以選擇在內部樹立學習榜樣，通過典型的力量達到扶正祛邪的目的，促進良好企業(yè)文化與工作氛圍的形成。但此處要強調的是，由于負激勵本身具有一定的消極性特點，如果運用不當，將會容易引發(fā)負面情緒和挫折行為，因此，在工作實踐中應當以正面激勵為主，負面激勵為輔。

四、石油企業(yè)激勵機制構建過程中存在的問題

為了能夠更好地適應新常態(tài)背景下的企業(yè)制度發(fā)展要求，石油企業(yè)也對以往的人力資源管理方案與員工激勵政策做出了調整，旨在激發(fā)內部員工的工作積極性，增強企業(yè)的凝聚力。但通過深入了解可知，石油企業(yè)在構建激勵機制時表現(xiàn)出以下幾個方面的困境。首先，并未落實基礎性的準備工作，缺乏對內部各崗位規(guī)劃情況的分析與研究，難以保證評價結果的準確性與科學性；其次，雖然初步構建了績效考核機制，但所制定的績效評價標準缺乏科學性與公正性，使得后續(xù)的績效考核工作存在走過場的現(xiàn)象。另外，人力資源的薪酬與績效激勵關聯(lián)不緊密，難以有效地調動其內部員工的創(chuàng)新積極性與工作積極性，各個工作崗位缺乏應有活力；再次，對于內部員工的培訓工作不夠重視，所制定的培訓內容與培訓方法實效性較差。并未將教育培訓活動納入激勵機制的構建任務中，使得人力資源的培訓任務缺乏連續(xù)性，培訓效果發(fā)揮不明顯；最后，在現(xiàn)行的人力資源激勵政策中并未體現(xiàn)個人業(yè)績與個人貢獻的內容。

五、石油企業(yè)完善人力資源激勵機制的對策

石油企業(yè)要始終牢記使命，為人力資源激勵機制的構建任務奠定基礎，從自身的經(jīng)營現(xiàn)狀出發(fā)，選擇科學、合理的方法來落實崗位規(guī)劃與崗位分析工作任務。為處于不同崗位中的員工給予公平、公正的評價結果，突出績效考慮評價標準的客觀性特點，在現(xiàn)有基礎之上擴大考核內容的覆蓋范圍。

（一）創(chuàng)新激勵理念

首先，石油企業(yè)要充分認識并認可人力資源是企業(yè)重要資源的管理理念，將人力資源在企業(yè)發(fā)展進程中的正向作用充分地發(fā)揮出來。現(xiàn)如今，各個行業(yè)均面臨嚴峻的競爭環(huán)境，知識與人才是彰顯企業(yè)核心競爭力的基礎條件，對整個社會環(huán)境的穩(wěn)步發(fā)展提供源源不斷的動力支持。尤其是對于人力資源而言，石油企業(yè)如果想要充分發(fā)揮組織與資本支配力量，則要盡快掙脫傳統(tǒng)人事觀念的束縛，將人力資源在企業(yè)發(fā)展進程中的主導作用充分地發(fā)揮出來。遵循人力資源是企業(yè)第一資源的管理理念，制定符合新常態(tài)發(fā)展要求的人力資源戰(zhàn)略目標。并通過多種宣傳渠道，組織各層次員工主動參與激勵機制的構建任務中，為各項人力資源戰(zhàn)略目標的高效落實奠定基礎。

其次，樹立人力資本理念，加強現(xiàn)有人力資源開發(fā)。其中，人力資本所指的是石油企業(yè)所擁有的勞動者數(shù)量與人才質量，其具有時效性、可開發(fā)性、自我成長性以及主觀能動性的諸多特點。企業(yè)需要積極創(chuàng)新人才教育培訓活動的內容和方法，鼓勵內部員工盡快樹立終身學習理念，遵循以人為本的管理原則，為各部門員工制定個性化的職業(yè)生涯規(guī)劃方案，引導他們將個人成長目標與組織戰(zhàn)略目標相互融合，促進人力資源深度開發(fā)任務的順利落實。

最后，將價值鏈管理理念融入激勵機制中。價值鏈管理可以對企業(yè)內部現(xiàn)有人才的可挖掘價值做出評估，明確確立各部門人才的價值內涵，并作出科學合理的價值分配。以此落實相應的激勵政策，有效激發(fā)人力資源的創(chuàng)造性價值，提高員工工作績效。

（二）落實以績效考核為核心的分配政策

首先，石油企業(yè)應以崗位為核心，逐步落實“以崗定薪”“易崗易薪”“崗變薪動”“薪雖崗移”的分配政策。在這一工作環(huán)節(jié)中，需要積極貫徹精細化管理理念，認真分析崗位職責，并根據(jù)工作崗位的職責大小、工作強度以及工作環(huán)境確定崗級，在此基礎之上，適當?shù)卣{整業(yè)績工資的所占比重。在做好基礎信息的排查與準備工作后，從現(xiàn)實情況出發(fā)，將工時制、計件制、技能制以及口徑核算制逐步融入石油企業(yè)內部的考核機制中，讓處于不同崗位、不同工種中的員工收入拉開差距。隨著分配政策內容的逐步完善，還應對各個崗位的收入明細進行檔次細分，此種設置可以讓已經(jīng)進入工作崗位，卻因客觀因素的影響而無法晉升的人員具有更為明確的進步目標，有效地增強工作積極性。

其次，合理運用長期激勵方式。石油企業(yè)可以考慮將內部員工的收入進行股權化處理，讓員工將企業(yè)發(fā)展與個人目標進行緊密融合，將企業(yè)當成自己的第二個家，以此充分挖掘員工在崗位內的主觀能動性。針對企業(yè)內部的高收入者，也可以嘗試福利沉淀制度，將此類員工的所得收入進行板塊劃分，明確設置條件，在規(guī)定的時間內分批次完成兌現(xiàn)，通過這種方式提高優(yōu)質人才對企業(yè)的黏度與依存度。另外，企業(yè)還要為各部門員工提供個性化的職業(yè)生涯設計服務指導，結合以往的工作經(jīng)驗與當前的創(chuàng)新性要求，為員工搭建學習平臺。讓他們在參與教育活動的過程中不斷提高自身的專業(yè)技能，逐步形成終身就業(yè)能力。

（三）構建以人為本的激勵模式

首先，企業(yè)需要在激勵機制中突出尊重需求。石油企業(yè)務必要尊重每一位員工的人格發(fā)展要求，為其建立起平等、和諧、民主、高效的溝通機制。通過此種方式有效地解決各部門管理者與基層員工之間的溝通矛盾，進一步強化員工的創(chuàng)造動力。尊重需求的滿足通常可以產(chǎn)生意想不到的效果，通過與物質激勵進行巧妙的融合，將更加有利于員工歸屬感的強化。

其次，在企業(yè)內部營造良好的工作氛圍，利用愛國、求新、求實、奉獻的優(yōu)秀企業(yè)文化引導內部員工樹立正確的價值觀念，并借此機會來激勵員工，強化其崗位使命感與社會責任感。

再次，在企業(yè)內部充分發(fā)揮優(yōu)秀榜樣的力量。事實上，石油企業(yè)在發(fā)展進程中，在不同時期下，各個崗位均涌現(xiàn)出了大批量的模范人物，這是企業(yè)構建激勵機制的寶貴資源。企業(yè)應當大力宣傳這些模范人物的光榮事跡，將他們樹立成為鮮活的學習榜樣，以此激發(fā)其他員工的工作潛能，全身心地投入到工作崗位中，為自己、為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財富。

最后，石油企業(yè)應當從多層面，多角度入手培養(yǎng)內部員工的愛崗敬業(yè)意識。深入到工作第一線，了解員工在工作崗位中所遇到的困難，并同時滿足其心理和情感需求。采用多渠道、對話的方式，讓員工感受到來自組織的關懷與重視，提升員工的忠誠度。

（四）加快流程創(chuàng)新

流程創(chuàng)新指在落實人力資源激勵機制的構建任務中，應跨越職能與部門之間所存在的界限，對以往的人力資源管理方案與作業(yè)流程予以重整，建立嶄新的管理秩序。

首先，石油企業(yè)要突破國企傳統(tǒng)模式下的人事管理方法，盡快樹立符合新常態(tài)發(fā)展要求的人力資源戰(zhàn)略目標。虛心學習其他先進企業(yè)的管理經(jīng)驗，促進各部門之間的高效協(xié)調，徹底消除信息孤島現(xiàn)象。同步強化人力資源部門的工作職能，確保職務分析與崗位評價工作的高效落實。在此項工作環(huán)節(jié)中，需重點關注企業(yè)內部的二級機構與班組的設置情況，促進內部員工的合理流動。

其次，應對企業(yè)內部的員工流動程序作出適當調整。石油企業(yè)需要以崗位工作說明書為參考依據(jù)，根據(jù)員工的專業(yè)能力，將其安排到適合的工作崗位中，以此提高人力資源的生產(chǎn)效率與組織效能。

最后，對原有的人才錄用與人才選拔流程做出改進，簡化其中不必要的工作環(huán)節(jié)，以人力資源規(guī)劃為改革重心，逐步理順優(yōu)秀人才的錄用程序，在完善福利制度的同時加快深化改革速度。

六、結語

綜上所述，在當前的經(jīng)濟新常態(tài)背景下，人力資源是促進企業(yè)高質量發(fā)展目標順利實現(xiàn)的基本動力來源。企業(yè)在構建人力資源激勵機制的過程中，需要一手抓改革，一手抓發(fā)展，進一步突出以人為本的激勵原則。但是，由于石油企業(yè)具有的特殊背景和特點，在踐行人力資源管理變革工作時會面臨諸多阻力。未來，石油企業(yè)應將壓力轉變?yōu)閯恿Γ瑥淖陨淼慕?jīng)營與管理現(xiàn)狀出發(fā)，加快制度改革步伐，實現(xiàn)二次飛躍。