徐芳 肖月明

摘 要：近年來，隨著我國高校發(fā)展與體系的愈發(fā)成熟，高校的工作重點與工作主體逐漸下沉至院系，使得院系成為當前高校發(fā)展的主要陣地?；诖?，院系的治理體系調整與完善逐漸成為院系發(fā)展的重點工作。本文從權力互動的視角出發(fā)，通過建立基于權力互動的院系治理體系，以期實現(xiàn)院系各權力類型的良性互動，進而完善院系的治理體系，提升院系的綜合實力。同時，本文還針對院系當前發(fā)展所面臨的問題，提出了相關建議。

關鍵詞：院系治理;治理能力;權力互動

中圖分類號：F27 文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2022.18.030

0 引言

隨著我國高等教育的不斷發(fā)展，我國各類高校已然積累了相當豐富的高校建設與發(fā)展經驗，但是我國對于高水平院校的建設與發(fā)展從未止步。2018年，習近平總書記在全國大會上提出，“要深化辦學體制和教育管理改革，充分激發(fā)教育事業(yè)發(fā)展生計活力?！倍以凇督y(tǒng)籌推進世界一流大學和一流學科建設總體方案》中，國務院提出要“深化高校綜合改革，加快中國特色現(xiàn)代大學制度建設，著力破除體制機制障礙，加快構建充滿活力、富有效率、更加開放、有利于學校學科發(fā)展的體制機制?！?/p>

院系治理作為高校治理的下位概念，由于缺乏相關理論與系統(tǒng)化的實踐，其仍然處在發(fā)展的初級階段，并未形成具有一定理論基礎的發(fā)展體系。因此，基于當前高校的發(fā)展現(xiàn)狀與院系運行體系的不足，高校院系治理體系和模式應如何調整與改變是當前高校與院系需要重點關注的領域。

1 院系發(fā)展現(xiàn)狀及不足

1.1 高校院系運行現(xiàn)狀

在當前的高校運行體系當中，二級院系處于高校內部的中間層次，其具有承上啟下的作用，向上與高校各系統(tǒng)對接以明確院系的大致發(fā)展方向;向下則對接院系當中的各科研與及教學主體以實現(xiàn)院系自身的特色化發(fā)展。而對于當前高校與院系當中的權力劃分，國內的諸多學者也有所探究。劉恩允、周川（2019）從場域理論視角提出高校運行體系中存在五種主要權力，即政治權力、行政權力、學術權力、經濟權力和象征權力。田芬、鄭雅倩（2020）從權力矩陣網絡角度提出，高校內部存在四種主要權力，即政治權力、行政權力、學術權力以及民主權力。由此可見，在高校和院系的管理運轉體系當中，其是由多類型權力相互協(xié)調配合進而形成管理與治理合力，以此推進高校與院系的發(fā)展。在高校層面，利用權力合力的最終目的是明確高校的總體發(fā)展方向，同時整合各校級運行部門，以此為各院系的發(fā)展提供幫助。而在院系層面，各院系需要合理運用院系當中的權力互動打造院系自身的發(fā)展道路，以此突出院系的特色，形成院系個性化、特色化培養(yǎng)體系。但是在高校與院系的實際運轉體系當中，其仍存在諸多問題，導致院系的治理體系難以與院系的發(fā)展目標相配套，進而影響到院系的發(fā)展。

1.2 高校院系發(fā)展不足

院系是高校人才培養(yǎng)、科學研究、社會服務等三大職能的實際承擔者，其權力與責任的不對等，嚴重限制了院系組織的發(fā)展活力，束縛了其潛能的發(fā)揮。具體來說，例如在當前的高校治理體系當中，高校為了構建較為統(tǒng)一的管理模式，其會將部分校級工作劃分到院系當中，要求院系完成相關的工作。而院系在完成該類工作的過程中，執(zhí)行任務個體既需要與高校的相關部門進行任務對接，還需要與院系當中的主體配合，由此則會導致執(zhí)行任務個體的工作負擔加重，工作流程變長。而造成上述問題的主要原因則是高校在運轉過程中存在校院權責界限不明確、部門工作歸屬不清晰等情況。在院系的發(fā)展體系當中，學術應當是院系發(fā)展的最主要方向，只有打造符合院系自身特色的學術體系，其才能夠實現(xiàn)院系的個性化、特色化發(fā)展。但是在實際情況當中，由于“泛行政化”情況的存在以及傳統(tǒng)觀念的制約，學術權力也是最容易受忽視的權力。因此，院系治理體系應注重行政權力和學術權力的生態(tài)平衡。同時院系也應當積極構建良好的權力互動體系，以此實現(xiàn)高校院系的良性動態(tài)發(fā)展。

2 基于權力互動的院系治理模式

綜合高校及院系的發(fā)展現(xiàn)狀以及存在的不足，并結合前人對于院系權力分類及運行的相關研究，本文將院系的權力類型劃分為運行權力、學術權力以及民主權力。其中，運行權力是院系中的行政權力、財務權力等保證院系正常運轉的相關權力的總和，其通過制定相關規(guī)定、明確相關流程、處理相關事物來保障院系的正常運轉。學術權力則是院系當中學術組織和個人對學術事物進行管理的權力。而民主權力是指院系當中各主體人員或組織參與院系治理的權力。

2.1 突出學術地位，增強學術意識

在院系發(fā)展與治理過程中，學術發(fā)展是院系的主要工作，其主要包括院系當中的教學工作、科研工作等。但是在“泛行政化”的院系治理框架下，院系中的諸多學術主體很容易受到各類行政工作的影響，導致自身的學術工作推進緩慢，進而影響到院系的整體學術水平。因此，對于院系而言，其需要突出院系當中學術的地位，明確院系當中的學術權力，通過讓學術主體能夠更加專注于學術發(fā)展，以此釋放院系的學術活力。而且在傳統(tǒng)的運行體系當中，學術權力很容易被忽視。因此，在院系的治理體系當中，應適當提升院系權力當中學術權力的地位，讓學術權力與院系的運行權力相輔相成，形成互補的權力互動體系，以此提升院系的學術水平。

2.2 強化民主權力，實現(xiàn)動態(tài)治理

對于院系的治理體系與發(fā)展規(guī)劃而言，其工作內容大多是具體性工作，需要相關主體落實到實處才能完成各項目標。也就是說，院系當中的各主體是相關工作的第一接觸者。在各項工作的推進過程中，各主體能夠直接感受到院校治理體系和運行體系當中的不足。因此，為了保證院系能夠保持一個良好的運轉體系與治理能力，院系需要強化其民主信息通路，讓院系當中各項工作的執(zhí)行人能夠針對實際工作中的運行步驟提出建議，以此找出院系治理體系當中需要改進的地方，進而實現(xiàn)院系治理動態(tài)化。

2.3 基于權力互動的院系治理體系

結合上述論證，在院系的治理過程當中，由于院系的層級特性與工作特性，其治理體系需要以動態(tài)形式展開運作，以此保證院系的治理體系能夠滿足各主體在工作、學習過程中的發(fā)展需要。由此就需要院系中的運行權力、學術權力和民主權力形成良性互動，從權力互動的角度出發(fā)使院系的治理工作形成動態(tài)發(fā)展的體系，以此實現(xiàn)院系的高質量、高效率治理。而且對于院系的運行權力、學術權力以及民主權力而言，其包含了院系當中的多個主體，上至院系中的重要組織體系及部門，下至院系中的教師、學生個體，都需要其能夠融入院系的治理體系當中，圖1為基于權力互動的院系治理體系。

圖1 基于權力互動的院系治理體系

在基于權力互動的院系治理體系當中，院系的運行權力、學術權力與民主權力需要進行良好互動，共同推動院系中各項工作的發(fā)展。其中，運行權力主要負責對接校級工作，將校級工作細化，明確落實主體。同時院系的運行權力也需要對院系自身的運轉過程及流程進行更新和完善，以此為院系各主體提供最大限度的便利，并為各項工作提供工作空間。基于權力互動的院系治理體系中的學術權力是院系治理過程中需要重點關注的一部分權力，其既包含教學體系中的學術權力，也包括科研體系當中的學術權力。

3 院系治理所面臨的機遇與挑戰(zhàn)

3.1 釋放學術活力

在當前的院系治理模式當中，由于“泛行政化”等傳統(tǒng)思維的影響，院系的學術主體對學術權力的認知存在一定的誤差，進而導致院系學術權力難以完全發(fā)揮作用。最終導致院系的科研工作和教學工作與行政工作相互混雜，弱化了院系的學術實力。針對上述情況，院系需要強化學術主體對院系學術發(fā)展的認知以及對學術權力的理解，使院系的權力能夠與運行權力相互配合，而不是被運行權力所影響。另外，院系僅針對教學、科研工作者展開學術意識引導是不夠的，其更需要在院系中做好對學生的教學工作和科研意識的灌輸與引導，使院系的教學、科研人員與學生共同營造院系良好的學術氛圍，進而提升院系的學術權力地位。

3.2 民主渠道的完善

針對院系治理體系當中的民主權力，其需要合理的民主渠道讓相關主體提出自己的建議、表達自己的心聲。但是對于院系而言，傳統(tǒng)民主渠道的建立與維護是一項十分具有難度的工作。而如今，隨著智慧校院、“互聯(lián)網+”等主題與高校的結合，使得信息的流通與傳遞更加便捷，信息的時效性也得到了加強。由此院系則能夠構建起諸多有效的民主信息傳遞渠道，進而使院系的民主權力發(fā)揮作用。

4 結語

隨著高校發(fā)展步伐的加快，院系發(fā)展與院系治理在高校體系中的重要性也在逐級提升。但是對于院系而言，由于其所處層級介于校級與個體層級之間，所以院系的治理體系既需要具有向上的對接職能，又需要具有向下的落實職能。因此，針對院系的權力類型，通過構建基于權力互動的院系治理體系，以期實現(xiàn)院系治理的合理化與規(guī)范化，最終推動院系在高校主體下的個性化、特色化發(fā)展。

參考文獻

[1]習近平.培養(yǎng)德智體美勞全面發(fā)展的社會主義建設者和接班人——在全國教育大會上的講話[N].人民日報：海外版，20180911（2）.

[2]國務院.國務院關于印發(fā)統(tǒng)籌推進世界一流大學和一流學科建設總體方案的通知[EB/OL].（20151024）[2021119].http：//www.moe.gov.cn/jyb_xxgk/moe_1777/moe_1778/201511/t20151105_217823.html.

[3]鄭衛(wèi)東，劉偉，軒興榮，等.“雙一流”建設背景下地方高水平特色大學內部治理能力建設探索——以上海海洋大學為例[J].高教論壇，2018，（8）：8790，118.

[4]龍寶新.“雙一流”建設背景下二級學院內部治理的機制與架構[J].高校教育管理，2019，（4）：1826.

[5]柯文進.現(xiàn)代大學權力運行機制研究[J].中國高等教育，2006，（22）：2728，35.

[6]劉恩允，周川.場域理論視角下我國大學院系治理結構優(yōu)化研究[J].江蘇高教，2019，（2）：4147.

[7]田芬，鄭雅倩.“雙高計劃”背景下高職院校的院系治理現(xiàn)代化——基于權力互動矩陣網絡的視角[J].職業(yè)技術教育，2020，41（31）：1823.

[8]溫曉年.“院系辦?！敝卫硇履Ｊ降霓D型邏輯與實踐路徑[J].教育探索，2021，（6）：7276.

[9]甘暉.基于大學治理能力現(xiàn)代化的大學治理體系構建[J].高等教育研究，2015，（7）：3641.

[10]成軍.“雙高計劃”引領下高職院校教育科研的價值與發(fā)展路向[J].中國職業(yè)技術教育，2020，（18）：2630.

[11] 康迪.高等教育治理中行政權力與學術權力之生態(tài)平衡[J].高教論壇，2019，（8）：7780.