文/劉翔遠(yuǎn)

（鄭州銀行股份有限公司，河南 鄭州 450018）

近年來，線上模式越來越受到客戶的青睞，數(shù)字化的浪潮波及到銀行業(yè)，因?yàn)閿?shù)字化的渠道價值[1]更容易被衡量。數(shù)字化業(yè)務(wù)的從業(yè)者可以通過數(shù)字積累并利用工具來進(jìn)行商務(wù)決策。雖然銀行業(yè)務(wù)數(shù)字化水平在不斷提升，但其增速無法彌補(bǔ)線下網(wǎng)點(diǎn)損失的零售客戶流量、交易量。近年來，銀行業(yè)開始積極謀求線下網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，無人銀行、智慧銀行、5G銀行等轉(zhuǎn)型嘗試屢見不鮮，但因新型網(wǎng)點(diǎn)投入不菲，建成后客戶體驗(yàn)不佳，網(wǎng)點(diǎn)未來發(fā)展方向和路徑處于尷尬的瓶頸期，如何讓網(wǎng)點(diǎn)提質(zhì)增效的問題擺在銀行面前。

1.中小銀行網(wǎng)點(diǎn)布局的困境

中小銀行尤其是城商行，具備鮮明的地域特色，因其資源稟賦決定了其經(jīng)營范圍的局限性。時至今日，基于監(jiān)管要求，銀行網(wǎng)點(diǎn)牌照已成為稀缺資源，區(qū)域的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量及其布局的重要性較以前有顯著提升。如果盲目撤銷網(wǎng)點(diǎn)，有可能會造成市場份額降低和客戶的流失，網(wǎng)點(diǎn)存續(xù)的剛性成本居高不下，中小銀行應(yīng)對區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。

2.中小銀行傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)存在的不足

2.1 網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營效率不高

中小銀行傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)普遍存在柜面業(yè)務(wù)辦理時間長、客戶體驗(yàn)不佳的問題。傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)需要填寫表單，柜員需要對客戶填寫資料的完整性及規(guī)范性進(jìn)行審核，業(yè)務(wù)流程是割裂開的，常常無法一次辦理完結(jié)，需客戶多次往返網(wǎng)點(diǎn)。這在一定程度上影響了銀行柜面業(yè)務(wù)的辦理效率及客戶體驗(yàn)。

2.2 網(wǎng)點(diǎn)智慧化程度不夠

中小銀行多將網(wǎng)點(diǎn)的智慧化轉(zhuǎn)型和智能機(jī)具配置畫等號，而忽略了結(jié)合客戶動線的廳堂布局設(shè)計(jì)、適配客戶需求的營銷觸點(diǎn)設(shè)計(jì)，沒有體現(xiàn)出智慧的服務(wù)流程、智慧的交易辦理、智慧的資源配置等。進(jìn)入智慧網(wǎng)點(diǎn)，映入眼簾的是各種各樣科技感很足的智能設(shè)備，卻鮮見可以交互的銀行工作人員，而客戶仍需要來自網(wǎng)點(diǎn)的建議和銀行工作人員提供的交互服務(wù)。這樣的智慧網(wǎng)點(diǎn)未達(dá)到預(yù)期效果也是意料之中的。

2.3 資源利用率偏低

中小銀行對于網(wǎng)點(diǎn)的資源投入主要集中于固定資產(chǎn)和人力投入，從網(wǎng)點(diǎn)的選址到網(wǎng)點(diǎn)辦公房的買賣租賃、網(wǎng)點(diǎn)所需崗位的人員配置、績效考核的應(yīng)用都有其固定的標(biāo)準(zhǔn)。但多數(shù)中小銀行對于網(wǎng)點(diǎn)資源投入的管控，仍處于粗放型管理的階段。傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)往往缺乏數(shù)字化的科學(xué)選址體系，沒有分級分類管理，資源的匹配也沒有有效的標(biāo)準(zhǔn)，或者制定一套標(biāo)準(zhǔn)一直沿用多年不變，且網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)后的運(yùn)營缺乏評價指標(biāo)體系和可應(yīng)用于優(yōu)化調(diào)整的工作機(jī)制。

2.4 網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理效率不高

中小銀行在基層網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營管理，分零售、公司、運(yùn)營等多條線管理，總行及分行對于基層網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營管理是分條線垂直管理。隨著傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)向著綜合型、智慧型的方向邁進(jìn)，工作舉措和落地執(zhí)行往往涉及多條線，從而出現(xiàn)了管理空白、飽和式管理兩個極端情況，管理的效率偏低。

3.對于中小銀行網(wǎng)點(diǎn)智慧化轉(zhuǎn)型的路徑

為了解決上述問題和不足，在金融科技發(fā)展的背景下，中小銀行對傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)向智慧化網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型應(yīng)做積極嘗試，從傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)多渠道聯(lián)動、重塑廳堂交易流程的“軟轉(zhuǎn)型”[2]、網(wǎng)點(diǎn)分級分類，到科學(xué)規(guī)劃廳堂動線布局的“硬轉(zhuǎn)型”雙線并進(jìn)，重新設(shè)計(jì)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)及管理模式，制定網(wǎng)點(diǎn)選址、裝修等核心管控流程，搭建轉(zhuǎn)型框架，最終能夠在客戶體驗(yàn)、網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營效率、網(wǎng)點(diǎn)資源集約及服務(wù)能力提升四個方面取得顯著成效。

3.1 廳堂交易智慧化

一是充分利用金融工具賦能，對廳堂高柜、低柜及智能機(jī)具的交易進(jìn)行可視化、結(jié)構(gòu)化、數(shù)字化的分析，識別出廳堂高頻交易類型和結(jié)構(gòu)。二是結(jié)合客群的差異化訴求與渠道的適配度分析，定義出廳堂高低柜和智能機(jī)具的業(yè)務(wù)承載力。三是模擬可以從高耗能的高柜向高效能、低成本、復(fù)用度高的低柜以及智能機(jī)具遷移的交易類型和數(shù)量。四是對可遷移交易按照O2O模式重塑、智能機(jī)具遷移、后臺集約處理、整合表單和操作界面、變革管理制度五個主要方面進(jìn)行優(yōu)化，并快速實(shí)現(xiàn)科技開發(fā)落地。中小銀行通過交易流程和實(shí)物交割分離、有效引導(dǎo)客戶預(yù)約并從后臺集中進(jìn)行預(yù)審和預(yù)處理等，使得客戶壓縮必須到網(wǎng)點(diǎn)辦理交易環(huán)節(jié)的時間，同時對于公司業(yè)務(wù)的開賬戶、銷賬戶、賬戶變更等高頻長流程業(yè)務(wù)全程可視、可控，讓客戶對于剩余環(huán)節(jié)的處理及耗時清晰明了。五是充分利用數(shù)字化，對于網(wǎng)點(diǎn)高柜的運(yùn)營資源進(jìn)行科學(xué)排布，依據(jù)優(yōu)化重塑后的渠道辦理交易結(jié)構(gòu)，區(qū)分業(yè)務(wù)來量高峰和谷值，匹配合理的柜臺及人員，實(shí)現(xiàn)高柜內(nèi)外的人員復(fù)用，提高運(yùn)營效率。

3.2 廳堂布局智慧化

中小銀行的傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)布局普遍存在“重、繁、單、粗”的特點(diǎn)，例如網(wǎng)點(diǎn)面積大、功能分區(qū)繁復(fù)、功能分區(qū)的排布沒有結(jié)合客戶動線、設(shè)計(jì)簡單粗暴不流暢等。因此，中心銀行基于成本管控的前提，對新一代智慧化網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)應(yīng)遵從以下幾個原則。一是小型化、靈活化。銀行應(yīng)高效利用網(wǎng)點(diǎn)空間服務(wù)客戶，根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)分類合理設(shè)置網(wǎng)點(diǎn)功能模塊，減小網(wǎng)點(diǎn)面積，節(jié)省網(wǎng)點(diǎn)成本；推廣公私業(yè)務(wù)共用、洽談與等候共用、日常使用與營銷活動共用的空間共享理念，通過廳堂家具組合變化，讓各區(qū)域更加開放、靈活多用。二是去高柜、智能化。隨著智能設(shè)備功能的增強(qiáng)，高柜的定位轉(zhuǎn)變?yōu)榇我灰讌^(qū)域。銀行需要通過減少高柜數(shù)量，并將高柜設(shè)置在網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)側(cè)，逐步引導(dǎo)客戶在自助區(qū)或智能服務(wù)區(qū)完成業(yè)務(wù)辦理。此外，銀行應(yīng)進(jìn)一步強(qiáng)化設(shè)備功能，以承接高柜轉(zhuǎn)移的交易，同時在空間分布上優(yōu)先將自助區(qū)及智能服務(wù)區(qū)部署到顯眼易觸達(dá)位置。三是設(shè)動線、分層化。銀行應(yīng)以客戶需求為導(dǎo)向，按照客戶服務(wù)流程和業(yè)務(wù)場景梳理服務(wù)動線，并基于客戶服務(wù)動線進(jìn)行空間布局設(shè)計(jì)，確保服務(wù)動線能夠滿足客戶體驗(yàn)和服務(wù)效率的要求，廳堂服務(wù)人員能夠高效提供指導(dǎo)或咨詢服務(wù)?？臻g實(shí)現(xiàn)分層遞進(jìn)，按照由自助到簡單交易再到復(fù)雜交易的順序遞進(jìn)，滿足不同層次客戶的差異化服務(wù)需求。四是增觸點(diǎn)、交互化。網(wǎng)點(diǎn)功能模塊應(yīng)增加營銷物料和相應(yīng)設(shè)備，并按照客戶動線和等候位置進(jìn)行部署，增加客戶營銷觸點(diǎn)。

3.3 廳堂資源智慧化

中小銀行在廳堂交易和布局方面向著智慧化邁進(jìn)后，隨之而來的是廳堂資源的智慧化轉(zhuǎn)變。尤其是廳堂的人力資源，可以通過智慧化的交易辦理，將更多的標(biāo)準(zhǔn)化交易引流至多渠道，有效地對傳統(tǒng)柜臺業(yè)務(wù)進(jìn)行分流，減少高柜數(shù)量，解放高柜內(nèi)的運(yùn)營資源。中小銀行可以在條件成熟時積極探索廳堂綜合服務(wù)經(jīng)理模式，實(shí)現(xiàn)對于廳堂人員的高復(fù)用，以降低網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營成本。

3.4 服務(wù)流程智慧化

中小銀行通過調(diào)研網(wǎng)點(diǎn)廳堂的服務(wù)流程和現(xiàn)狀、不同類型的客戶體驗(yàn)及其期望需求是否和銀行端的供給相匹配，識別出網(wǎng)點(diǎn)存在的問題和改進(jìn)方向，諸如多條線人員崗位銜接不暢、廳堂營銷服務(wù)人員的意識和能力有待提升、對影響客戶體驗(yàn)的關(guān)鍵旅程或環(huán)節(jié)不敏感，對客戶的識別、引導(dǎo)、分流不充分不高效。因此，中小銀行應(yīng)結(jié)合客戶的差異化特征及需求，優(yōu)化服務(wù)流程，打造營銷服務(wù)一體化的智慧體驗(yàn)。

3.5 渠道管理智慧化

中小銀行應(yīng)從頂層設(shè)計(jì)入手，形成網(wǎng)點(diǎn)渠道選址、布局設(shè)計(jì)、裝修、廳堂運(yùn)營模式、后評價、調(diào)整優(yōu)化或退出等一整套渠道生命周期管理，匹配相應(yīng)的工作機(jī)制。一是制訂全渠道中長期戰(zhàn)略規(guī)劃并輔以專業(yè)審議工作機(jī)制，以確保規(guī)劃的可實(shí)施性。二是設(shè)計(jì)數(shù)字化選址模型。三是優(yōu)化裝修布局方案，制定管控流程。四是構(gòu)建網(wǎng)點(diǎn)后評價體系，從業(yè)務(wù)視角、財(cái)務(wù)視角多維度對網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營情況做出評價。五是依據(jù)后評價的結(jié)論來輔導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)提質(zhì)增效。

4.結(jié)語

智慧化轉(zhuǎn)型不僅僅是網(wǎng)點(diǎn)的事，對于今天和未來的客戶，智慧化的銀行既不是純數(shù)字化的銀行，也不是純依賴于人的銀行，而是實(shí)現(xiàn)了虛擬與實(shí)體、數(shù)字與人的最佳平衡，一方面使員工能夠更輕松、高效地工作，另一方面使客戶能夠更自然、直接地與銀行實(shí)現(xiàn)互動。只有滿足客戶多樣化、個性化的金融需求，新一代的智慧型網(wǎng)點(diǎn)才能在數(shù)字時代找到新方向，實(shí)現(xiàn)新價值。