摘 要：現(xiàn)代企業(yè)要想生存并獲得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展必須加強(qiáng)管理。在以前的管理模式下，財(cái)務(wù)人員工作重點(diǎn)基本都在事后的財(cái)務(wù)核算，業(yè)務(wù)人員也把全部精力放在自己的業(yè)務(wù)開展，很多企業(yè)也認(rèn)識到了這個問題，都設(shè)法改變業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門各自為戰(zhàn)的局面，讓他們轉(zhuǎn)變工作觀念和方法，進(jìn)行業(yè)財(cái)融合。然而，現(xiàn)實(shí)情況是企業(yè)中總會有各種各樣的問題阻礙業(yè)財(cái)融合的實(shí)施。本文即通過采取加強(qiáng)復(fù)合型人才培養(yǎng)、改變員工意識、提高企業(yè)信息化水平、完善績效考核制度等幾項(xiàng)措施，解決業(yè)財(cái)融合過程中面臨的主要問題，最終實(shí)現(xiàn)優(yōu)化業(yè)財(cái)融合環(huán)境，保證企業(yè)業(yè)財(cái)融合工作的正常進(jìn)行，從而不斷提高企業(yè)管理水平，加快企業(yè)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合;管理型會計(jì);問題;應(yīng)對辦法

一、業(yè)財(cái)融合的定義

業(yè)財(cái)融合，就是業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的融合，是企業(yè)內(nèi)部的一種協(xié)同管理方式。首先，財(cái)務(wù)人員跳出傳統(tǒng)事后核算的工作模式，全程參與到業(yè)務(wù)流程當(dāng)中，熟悉和掌握業(yè)務(wù)知識，在業(yè)務(wù)活動中能夠從財(cái)務(wù)人員的視角，取得實(shí)時的經(jīng)營數(shù)據(jù)信息，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中存在的問題，為企業(yè)決策提供有效依據(jù)，這樣既能夠加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，也能使財(cái)務(wù)更好地為業(yè)務(wù)服務(wù);其次，業(yè)務(wù)人員也要了解基本的財(cái)務(wù)知識，配合財(cái)務(wù)核算和管理工作，在業(yè)務(wù)開展中時刻保留風(fēng)險(xiǎn)意識、成本費(fèi)用意識、合規(guī)意識。業(yè)財(cái)融合是財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的雙向融合，二者相輔相成，形成管理合力，提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力。

二、業(yè)財(cái)融合的意義

一個企業(yè)實(shí)行業(yè)財(cái)融合，主要能夠達(dá)到以下幾個目的：

（一）業(yè)財(cái)融合可以提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平

業(yè)財(cái)融合要求財(cái)務(wù)部門的功能不僅僅是后臺記賬，還要深入到業(yè)務(wù)流程每個環(huán)節(jié)，通過對業(yè)務(wù)全流程的直接參與，可以讓財(cái)務(wù)人員全面了解企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作過程，在過程中利用他們的財(cái)務(wù)專業(yè)知識，隨時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中存在的問題，并提出建議或解決辦法，最大限度地發(fā)揮財(cái)務(wù)的作用，從而提升了企業(yè)整體財(cái)務(wù)管理水平;同時，由于業(yè)財(cái)融合要求財(cái)務(wù)人員要充分了解業(yè)務(wù)，培養(yǎng)了財(cái)務(wù)人員的全局觀，他們能夠站在整個企業(yè)的角度和高度，去全面審視、判斷、分析業(yè)務(wù)運(yùn)行的整體情況。財(cái)務(wù)人員身份從核算會計(jì)向管理會計(jì)轉(zhuǎn)變，使財(cái)務(wù)人員的自身價(jià)值、整體素質(zhì)得到了提升。

（二）業(yè)財(cái)融合可以更有效地防范風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)在經(jīng)營過程中，時時刻刻面臨著來自于各方面的風(fēng)險(xiǎn)，主要體現(xiàn)在投資、融資及運(yùn)營幾個方面。只有及時有效地防范風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)才能持續(xù)健康發(fā)展。而風(fēng)險(xiǎn)防范離不開業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的密切合作，實(shí)時對各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題，加以改進(jìn)，減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。

（三）業(yè)財(cái)融合可以加強(qiáng)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部門工作配合

由于內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展對財(cái)務(wù)部門的服務(wù)保障職能提出了更高要求。因此財(cái)務(wù)人員需要時刻保有以優(yōu)質(zhì)服務(wù)于生產(chǎn)經(jīng)營的意識，用良好的態(tài)度加上有效的方法服務(wù)好業(yè)務(wù)。但是，如果財(cái)務(wù)不深入到業(yè)務(wù)中去，就無法知道生產(chǎn)經(jīng)營對財(cái)務(wù)工作有什么需求，財(cái)務(wù)還有哪些工作尚需完善。與此同時，業(yè)務(wù)部門也需要了解財(cái)務(wù)可以提供什么服務(wù)，財(cái)務(wù)部門需要業(yè)務(wù)部門配合哪些工作等。業(yè)財(cái)融合，給財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)相互更好地溝通提供了機(jī)會，雙方都能充分了解對方的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)，知己知彼，消除誤解，統(tǒng)一思想，這樣財(cái)務(wù)就能真正為業(yè)務(wù)工作做好服務(wù)，業(yè)務(wù)也能隨時配合財(cái)務(wù)管理工作。

（四）業(yè)財(cái)融合可以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益

實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化，是企業(yè)經(jīng)營管理的重要目的之一，而財(cái)務(wù)管理實(shí)質(zhì)上也是一種價(jià)值管理，對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門通過實(shí)施價(jià)值分析與管理控制，達(dá)到最佳資源配置，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。要想達(dá)到以上目的，就要求財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)工作密切聯(lián)系，收集生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)要素、成本費(fèi)用、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、市場變化等信息，及時發(fā)現(xiàn)問題，并實(shí)時傳遞到財(cái)務(wù)部門，再通過財(cái)務(wù)分析，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供決策的依據(jù)，將企業(yè)資源得到高效的利用。而業(yè)財(cái)融合正是達(dá)到以上目的最直接和有效的方法。如果財(cái)務(wù)人員還是事后核算 ，就只能閉門造車，不可能提供有價(jià)值的數(shù)據(jù)和建議，因?yàn)橐磺屑瘸墒聦?shí)，就不可能起到上述作用，提高經(jīng)濟(jì)效益也就無從談起。

三、業(yè)財(cái)融合面臨的主要問題

以上我們已經(jīng)了解了業(yè)財(cái)融合對企業(yè)的重要意義，但是業(yè)財(cái)融合畢竟是財(cái)務(wù)管理的新事物，由于企業(yè)環(huán)境、文化、人員等各方面原因，推行業(yè)財(cái)務(wù)融合必然會面臨各式各樣的問題，都直接或間接地阻礙了業(yè)務(wù)融合的進(jìn)程，在實(shí)際工作中遇到的主要問題有以下幾個方面。

（一）信息共享問題

在企業(yè)日常經(jīng)營過程中，傳統(tǒng)的管理模式是各部門獨(dú)立，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)都有自己的一套數(shù)據(jù)，但只為自己使用。普遍信息化程度不高，有的企業(yè)各部門也建立了自己的管理系統(tǒng)，但由于各系統(tǒng)銜接的問題，再加上數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，大多并未達(dá)到理想的效果，這種情況導(dǎo)致的結(jié)果是，部門間數(shù)據(jù)無法及時共享，即使業(yè)務(wù)流程有問題也只能在記賬階段才發(fā)現(xiàn)，起到的還是事后監(jiān)督作用，這樣就無法做到實(shí)時發(fā)現(xiàn)問題并及時加以解決。

（二）考核體系問題

要想實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，企業(yè)就必須制定一套完整的管理體系，使之與業(yè)財(cái)融合相配套。而現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在實(shí)施業(yè)財(cái)融合過程中，事前忽視了體系建設(shè)，特別是在績效考核方面，企業(yè)關(guān)于業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)都制定了相應(yīng)的績效考核辦法，但大多數(shù)考核的標(biāo)準(zhǔn)是按照二者各自的工作目標(biāo)完成情況來衡量。首先對業(yè)務(wù)部門的考核只關(guān)注收入和利潤的增長，導(dǎo)致業(yè)務(wù)一味地開源，卻不考慮業(yè)務(wù)增長下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和成本費(fèi)用控制;而財(cái)務(wù)部門從企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制和預(yù)算控制出發(fā)，反對因業(yè)務(wù)發(fā)展帶來的預(yù)算外費(fèi)用 ，以及業(yè)務(wù)擴(kuò)大帶來的資金流動性風(fēng)險(xiǎn)等，因此間接影響了業(yè)務(wù)發(fā)展。

（三）人員意識問題

首先大多數(shù)企業(yè)管理者重業(yè)務(wù)輕財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)地位長久不受重視，財(cái)務(wù)無話語權(quán)，業(yè)財(cái)融合工作不能實(shí)施。其次，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)人員的意識淡薄，很多時候財(cái)務(wù)人員以自己的定位是單純的監(jiān)督者，只知道一切經(jīng)營活動必須在財(cái)務(wù)、稅務(wù)制度的約束下進(jìn)行，“管好錢和算好賬”就行的思想觀念根深蒂固，平時多注重監(jiān)管，卻忽略了自己的另一重身份是服務(wù)者。而業(yè)務(wù)人員覺得開展業(yè)務(wù)是第一位的，來自財(cái)務(wù)的監(jiān)督給他們的工作帶來了太多的約束，總是對財(cái)務(wù)有抵觸情緒，員工的意識問題阻礙了業(yè)財(cái)融合的實(shí)施。

（四）人員水平問題

在以前的管理模式上下，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)各負(fù)其責(zé)，只局限在自己的領(lǐng)域內(nèi)工作，企業(yè)對他們的要求也是具備本崗位專業(yè)知識和技能就可以了。財(cái)務(wù)人員脫離實(shí)際，即使發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)異常也不能找出問題的根源，這樣弱化了財(cái)務(wù)管理和服務(wù)能力。同時，業(yè)務(wù)人員只注重業(yè)務(wù)開展，缺乏基本的財(cái)務(wù)知識，不可避免的會在工作中忽視業(yè)務(wù)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) ，也不考慮收入增長帶來的成本費(fèi)用增加，甚至無法配合財(cái)務(wù)完成一些基本的工作。因此，正是由于業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)人員的單一知識面，又缺乏溝通能力，影響了企業(yè)業(yè)財(cái)融合進(jìn)程。

四、業(yè)財(cái)融合中問題的應(yīng)對辦法

雖然業(yè)財(cái)融合過程中會遇到各種問題，但一個企業(yè)要想獲得健康和持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，實(shí)行業(yè)財(cái)融合是必要的管理手段之一。因此，必須要針對上述問題，找出對策，積極推進(jìn)業(yè)財(cái)融合。

（一）加強(qiáng)復(fù)合型人才的培養(yǎng)

首先，財(cái)務(wù)人員要主動適應(yīng)公司發(fā)展的需要，改變以往的工作思路，拓展知識面，盡可能熟悉業(yè)務(wù)和技術(shù)，具體要掌握多少其它專業(yè)知識完全以企業(yè)需要為準(zhǔn)，積極尋求轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展;平時財(cái)務(wù)人員自己要主動深入到業(yè)務(wù)中去，與實(shí)際相結(jié)合，多尋求學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)的機(jī)會，勤于溝通，學(xué)會站在業(yè)務(wù)的角度考慮問題，分析數(shù)據(jù)異常背后的真實(shí)原因。其次，企業(yè)管理者要高度重視人員的培訓(xùn)，包括專業(yè)知識的更新和綜合能力的培養(yǎng)，平時要有針對性的培養(yǎng)業(yè)財(cái)融合的專業(yè)人才，可以在薪酬制度上制定專門的激勵辦法，鼓勵財(cái)務(wù)人員多參與企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營管理活動。財(cái)務(wù)部門可以建立一個負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)工作銜接的管理會計(jì)團(tuán)隊(duì)，或者打破管理辦界，將財(cái)務(wù)人員直接安排到業(yè)務(wù)部門，實(shí)行業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門雙重領(lǐng)導(dǎo)方式，提高他們的業(yè)務(wù)知識、溝通能力，讓他們有機(jī)會、有能力對業(yè)務(wù)中的各種問題進(jìn)行綜合性分析、并提出方案或建議，這都是拓展財(cái)務(wù)人員知識領(lǐng)域的有效方法。同時，企業(yè)要實(shí)行雙向交流，業(yè)務(wù)人員也要到財(cái)務(wù)部門，學(xué)習(xí)基本的財(cái)務(wù)知識。在一個企業(yè)中，通過業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)人員的相互學(xué)習(xí)，彼此了解互相熟悉對方的業(yè)務(wù)，才能有效推動業(yè)財(cái)融合工作。

（二）提高企業(yè)信息化水平

一個企業(yè)，要想業(yè)財(cái)融合，部門之間的溝通和數(shù)據(jù)共享是十分必要的，因此必須要加強(qiáng)企業(yè)的信息化建設(shè)，建立實(shí)時動態(tài)的信息系統(tǒng)，給各部門提供一個可以實(shí)現(xiàn)信息共享的平臺，這樣財(cái)務(wù)部門可以實(shí)時得到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，做出分析和判斷，并及時將加工后數(shù)據(jù)信息反饋給業(yè)務(wù)。如果沒有信息化的支持，業(yè)財(cái)融合恐怕還是一個空談。近年來，我國的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和信息化建設(shè)發(fā)展很快，社會上有很多專業(yè)的信息技術(shù)公司，各企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況開發(fā)出適應(yīng)自己的信息化產(chǎn)品。為了實(shí)現(xiàn)以上目的，企業(yè)各部門要加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)作，全面梳理本企業(yè)的業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)的相關(guān)流程，按照業(yè)財(cái)一體化的要求，制定完全的相關(guān)內(nèi)控制度及流程操作指引，將企業(yè)的需求完全反饋給專業(yè)信息公司，進(jìn)行內(nèi)外合作，首先分析企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)是否符合要求，然后進(jìn)行改造升級，本著經(jīng)濟(jì)性和實(shí)用性原則，制定企業(yè)信息化建設(shè)的方案，打通財(cái)務(wù)核算、業(yè)務(wù)管理聯(lián)系渠道，最終建立互聯(lián)互通、數(shù)據(jù)共享的企業(yè)管理平臺型信息系統(tǒng)，共享型信息平臺的建立后，企業(yè)就從硬件上為業(yè)財(cái)融合創(chuàng)立了一個必要條件。

（三）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，促進(jìn)員工轉(zhuǎn)變意識

建立業(yè)財(cái)融合的企業(yè)文化，增強(qiáng)員工的業(yè)財(cái)融合意識，企業(yè)的管理中，正面的企業(yè)文化為企業(yè)發(fā)展注入正能量，可以促使員工發(fā)揮主觀能動性，在工作中主動克服困難，解決問題，在企業(yè)中建立協(xié)同合作、共同奮斗的企業(yè)文化，無論是業(yè)務(wù)部門還是財(cái)務(wù)部門人員，工作思維都不能只停留在自己的領(lǐng)域中，而是要加強(qiáng)部門之間的協(xié)作，時刻樹立協(xié)同配合的工作理念，為企業(yè)共同的目標(biāo)而奮斗。在公司內(nèi)部，從管理層到普通員工，要重新對財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行戰(zhàn)略定位，知曉加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理對企業(yè)發(fā)展的重大意義，讓大家知道財(cái)務(wù)管理工作對業(yè)務(wù)部門不只是簡單的監(jiān)督和約束，通過財(cái)務(wù)人員介入業(yè)務(wù)，可以發(fā)揮他們的專長，還能協(xié)助業(yè)務(wù)人員處理在生產(chǎn)經(jīng)營中遇到的財(cái)務(wù)問題，為業(yè)務(wù)發(fā)展把關(guān);另外，也要讓業(yè)務(wù)人員認(rèn)識到，財(cái)務(wù)管理工作不僅僅是本部門的工作，需要其他部門共同參與進(jìn)來，才能把財(cái)務(wù)工作做好。同時，作為財(cái)務(wù)人員，也要改變以前的工作模式，平時不能只是對業(yè)務(wù)監(jiān)管，要管理和服務(wù)兩手抓，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的作用。業(yè)財(cái)融合，需要最高管理者牽頭作為戰(zhàn)略項(xiàng)目來推進(jìn)，制定明確的實(shí)施計(jì)劃，明確各部門的責(zé)任義務(wù)，讓全員對業(yè)財(cái)融合有個清晰的認(rèn)識，讓大家積極參與其中。

（四）完善企業(yè)的績效考核制度

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)，企業(yè)要制訂一套適應(yīng)自己實(shí)際情況的的管理體系，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式大多都是按照部門分工對總體目標(biāo)進(jìn)行機(jī)械的切割，每個部門只需按職能劃分完成各自的指標(biāo)即可，但實(shí)際上企業(yè)從來都是一個有機(jī)的整體，一個部門完成本部門的考核指標(biāo)也不能犧牲企業(yè)整體利益，同時，每個部門也是不可能完全獨(dú)立運(yùn)行的，任何部門的工作都需要其他部門配合才能完成;為了避免上述傳統(tǒng)管理模式的弊端，為業(yè)財(cái)融合創(chuàng)造好的前提條件，企業(yè)就必須要完善自己的管理體系，其中之一就是重新制訂績效考核體系，績效考核要做到統(tǒng)一兼顧，將每個部門的考核指標(biāo)從單一性向綜合性轉(zhuǎn)變 ，比如：對業(yè)務(wù)部門在考核營業(yè)收入和毛利率指標(biāo)的同時，同樣不能忽視節(jié)流，要充分考慮資金占用情況等，要制定費(fèi)用考核指標(biāo)、應(yīng)收賬款指標(biāo)、存貨指標(biāo)等，通過完善的經(jīng)營指標(biāo)考核就是找到一個最佳平衡點(diǎn)，既不盲目追求營業(yè)收入，也不過分強(qiáng)調(diào)節(jié)約費(fèi)用 ，將預(yù)算控制常態(tài)化，讓業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門目標(biāo)統(tǒng)一;同時，還要將部門之間工作協(xié)作配合度納入到績效考核體系當(dāng)中，只有這樣，企業(yè)各部門目標(biāo)既獨(dú)立又統(tǒng)一，財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員才能主動消除部門間的壁壘，相互融合，使企業(yè)健康發(fā)展。

五、結(jié)論

業(yè)財(cái)融合是提升企業(yè)管理水平的重要一環(huán)，面對激烈的市場競爭，要想企業(yè)生存發(fā)展，業(yè)財(cái)融合是必然選擇，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門共同分析、探討、解決問題。但是由于受到傳統(tǒng)管理模式的影響，某些企業(yè)在意識、制度、信息化、人員水平等方面不存在著不足，也不可避免地對業(yè)財(cái)務(wù)融合進(jìn)程產(chǎn)生了影響，但只要企業(yè)充分認(rèn)識業(yè)財(cái)融合的意義，直面問題，采取相應(yīng)的對策，就可以保證業(yè)財(cái)融合的正常進(jìn)行。

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作者簡介：穆江山 出生年月：1970.7.6 性別： 男 民族： 漢族 籍貫：河北省天津市

學(xué)歷：大學(xué)本科 單位：核工業(yè)理化工程研究院 研究方向：財(cái)務(wù)管理