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        淺談現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理存在的問題和解決方法

        2022-07-04 12:27:10馬小峰
        科學與財富 2022年6期
        關鍵詞:企業(yè)經(jīng)濟管理解決方法存在問題

        馬小峰

        摘? 要:隨著當前我國經(jīng)濟結構的持續(xù)轉型,企業(yè)面臨的經(jīng)濟壓力和市場競爭力進一步加大,面對復雜多變的經(jīng)濟形式,需要企業(yè)結合現(xiàn)代化的經(jīng)濟環(huán)境及時更新管理理念,完善管理體系和機制。本文通過分析現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理中存在的問題,給出促進企業(yè)現(xiàn)代經(jīng)濟管理水平提升的具體路徑,旨在以此促進我國企業(yè)的高質量發(fā)展。

        關鍵詞:企業(yè)經(jīng)濟管理;存在問題;解決方法

        企業(yè)經(jīng)濟管理的目的主要是提高企業(yè)的能力,因為這直接影響企業(yè)的未來走向。隨著我國經(jīng)濟體不斷發(fā)展建設,企業(yè)之間競爭也越來越激烈。企業(yè)要想成為主力企業(yè),尋找自身問題是主要。通過加強自身的實力,才能提起企業(yè)的核心競爭力。

        1企業(yè)經(jīng)濟管理的重要性

        1.1 是企業(yè)生存與發(fā)展的需求

        創(chuàng)新是國家進步的靈魂,是企業(yè)生存與發(fā)展的源泉。加強和創(chuàng)新經(jīng)濟管理是促進良好業(yè)務發(fā)展和提高市場競爭力的必然決定。每個企業(yè)都必須意識到經(jīng)濟管理創(chuàng)新的必要性,并采取有效措施,堅定不移推進體制創(chuàng)新、科技創(chuàng)新,落實創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略。

        1.2 是企業(yè)效益最大化的需求

        企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營活動追求效益的最大化,尤其是考慮中國的國情,必須考慮社會利益。在不斷變化的商業(yè)環(huán)境中,企業(yè)需要認識到業(yè)務管理的變化,以便獲得最大的收益。目前,個別中國企業(yè)已經(jīng)操縱或逐漸操縱了政府的管制和法規(guī),并已成為非獨立市場競爭的主力軍。這就需要建立一個獨立、開放、集中和以人為本的管理模式,以提高員工的積極性和效率,降低產(chǎn)品成本,增加產(chǎn)品結構并確保企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

        1.3 是企業(yè)適應時代經(jīng)濟的需求

        在當前的經(jīng)濟發(fā)展時代,知識、科學技術日新月異,信息技術的迅猛發(fā)展對企業(yè)管理構成了巨大的挑戰(zhàn)。知識經(jīng)濟是網(wǎng)絡經(jīng)濟的一種形式,可以提高業(yè)務組織的效率,降低組織的復雜程度,提高數(shù)據(jù)傳輸?shù)乃俣炔⑻岣吖镜男省F髽I(yè)需要重視信息技術的使用和管理。企業(yè)經(jīng)濟管理已成為重要產(chǎn)品,只有通過創(chuàng)建創(chuàng)新和可靠的公司管理系統(tǒng),企業(yè)才能了解市場信息并更好地應對新挑戰(zhàn)。

        1.4 是企業(yè)適應市場競爭的需求

        隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展,中國企業(yè)的市場競爭不僅來自國內(nèi),而且來自國外。新環(huán)境為企業(yè)帶來了更多的挑戰(zhàn),如果企業(yè)不積極應對,便存在被淘汰的風險。企業(yè)需要進一步改變其經(jīng)濟管理方法,并使用最先進的管理方法來發(fā)展自己,提高管理效率,以適應國際市場競爭的形勢。

        2企業(yè)經(jīng)濟管理存在的主要問題

        2.1組織架構不合理

        現(xiàn)在許多中小型企業(yè)的董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層職責權限劃分不明確,監(jiān)事會形同虛設。由于投資人擔任經(jīng)理層領導,導致權利集中在經(jīng)理一人手上,沒有形成相互的制約。此外,內(nèi)部機構設計不科學,權責分配不合理,推諉扯皮,運行效率低。由于人員少,一人多崗,造成各個崗位的權限不清,權責集中,不相容職務由一人負責,易造成錯誤和舞弊行為且難以被發(fā)現(xiàn)。

        2.2人力資源管理制度不合理

        許多中小型企業(yè)不注重人力資源管理。由于自身的工資水平低和管理能力弱導致招工困難,造成人員缺乏,人員結構不合理,又不注重人員的開發(fā)。關鍵人才缺失,經(jīng)營效率低下,激勵機制不完善,用人不看能力看關系,不能發(fā)揮人員的主觀能動性,缺乏積極向上的企業(yè)文化,員工喪失對企業(yè)的信心和認同感,不能留住優(yōu)秀的人才,人員的退出機制不當,造成企業(yè)不能實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標,甚至導致關鍵技術及商業(yè)秘密泄露。

        2.3風險管理意識薄弱

        許多中小型企業(yè)的管理層缺乏風險控制的意識,只見利而不見害,企業(yè)在經(jīng)營過程中被動地應對風險,導致企業(yè)遭受嚴重的損失。由于缺乏識別關鍵風險因素的能力,常常孤立地看待問題,意識不到風險之間聯(lián)系,風險的不確定性,以及風險之間的連鎖反應等都會給企業(yè)帶來致命的打擊。

        3完善企業(yè)經(jīng)濟管理的對策與建議

        3.1完善組織架構

        企業(yè)要建立健全內(nèi)控體系,建立符合法律和公司章程的治理結構,并明確董監(jiān)高在決策、執(zhí)行、監(jiān)督方面的職責權限,進行職責分工和制衡機制。董事會應獨立于管理層,科學選擇經(jīng)理層并對其進行監(jiān)督。在董事會下設審計委員會,審計委員會成員必須具備誠實守信、專業(yè)勝任能力及相應的獨立性,負責審查企業(yè)內(nèi)部控制的設計,監(jiān)控內(nèi)部控制的實施過程。監(jiān)事會對董事會建立與實施的內(nèi)部控制進行監(jiān)督。經(jīng)理層負責領導企業(yè)的日常運行,執(zhí)行審計委員會和董事會的決策,領導和指引其他高級管理人員,設置內(nèi)部機構,劃分各部門的職責權限,將職權落實到各責任單位,保證信息溝通順暢。企業(yè)要因崗設人,確定哪些崗位和職位是不相容的,使不相容的崗位和職務之間能夠相互監(jiān)督制約。因資源限制等原因無法實現(xiàn)不相容職務相分離的,要采取替代性控制措施,形成各負其責、相互協(xié)調、制衡的管理模式。另外,企業(yè)還要定期全面評估組織架構設計與運行的效率和效果,如果發(fā)現(xiàn)存在缺陷,要及時進行優(yōu)化調整。

        3.2完善人力資源政策

        企業(yè)結合生產(chǎn)經(jīng)營的需要,制定人力資源總體規(guī)劃,根據(jù)總體規(guī)劃制定年度計劃,按照計劃和相關程序進行人員的引進工作。對涉密崗位要簽訂保密協(xié)議,實行試用期和崗前培訓制度,利用培訓和繼續(xù)教育提升員工的素質,重視人才開發(fā),加強后備人才儲備。要建立和完善人力資源的激勵約束機制,參照業(yè)績考核指標實施考核和評價,并把工資薪酬與業(yè)績考核掛鉤,體現(xiàn)效率優(yōu)先,兼顧公平。

        3.3強化風險管理意識

        成立專門的風險管理機構或崗位,提高員工的風險意識和辨別防范能力,廣泛地收集企業(yè)內(nèi)外部信息,將信息技術和商業(yè)模式、管理模式有效地結合起來。要弄清楚企業(yè)有哪些風險,哪些是可以通過內(nèi)部控制防范的,哪些是通過其他手段防范的。要篩選出對企業(yè)更重要的有利或不利因素,將更多的不確定性轉化為機會。把風險管理由被動轉為主動,由事后管理變?yōu)槭虑翱刂?。要考慮潛在風險的各種情況,利用風險組合進行風險應對,著眼企業(yè)大局,謹慎對待風險之間的關系,把不利因素控制在可承受的范圍內(nèi)。

        4 結束語

        總而言之,企業(yè)管理人員需對自身的經(jīng)濟管理結構、業(yè)務類型、服務領域的進行全面了解。結合自身實際情況對經(jīng)濟管理策略進行完善與創(chuàng)新,確保各項工作能夠有序、順利的推進與完成。而在實際開展經(jīng)濟管理活動過程中,管理人員需認識到完善的管理制度對企業(yè)發(fā)展的重要意義與實質性價值。既要體現(xiàn)企業(yè)管理的規(guī)范性,還需有效增強其人文性。通過構建良好的工作環(huán)境,使員工成為企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的助推力。

        參考文獻:

        [1]白喜本.現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理中存在的問題及解決對策[J].今日財富(中國知識產(chǎn)權),2021(05):81-82.

        [2]曹婷婷.淺析現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理存在的問題和解決方法[J].經(jīng)濟管理文摘,2021(09):77-78.

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