■ 尚 競 王 黎 汪 偉

目前，國內(nèi)新冠肺炎疫情防控工作處于常態(tài)化防控階段，面臨著外防輸入、內(nèi)防反彈的嚴峻考驗[1]。醫(yī)院是疫情防控的重要單位，具有人流量大、環(huán)境復(fù)雜的特點，疫情防護需求更為迫切。醫(yī)院后勤部門是醫(yī)院疫情防控的一線保障部門，在疫情防控的特殊時期，由于時間的緊迫性及空間的限制，后勤管理部門快速響應(yīng)服務(wù)需求和確保高效的服務(wù)質(zhì)量至關(guān)重要。在疫情常態(tài)化防控背景下，醫(yī)院后勤管理工作需要在接待方式、組織流程及設(shè)施設(shè)備等多方面適應(yīng)改變，向智能化、信息化轉(zhuǎn)型升級是后勤管理工作探索的重要方向[2-3]。本文以某多院區(qū)醫(yī)院在抗擊疫情期間后勤業(yè)務(wù)管理工作為例，提出后勤一體化服務(wù)模式，為提升疫情常態(tài)化防控下多院區(qū)醫(yī)院后勤管理水平提供參考。

1 多院區(qū)醫(yī)院后勤管理在疫情常態(tài)化防控中暴露的問題

1.1 院區(qū)之間互聯(lián)程度低

傳統(tǒng)后勤保障服務(wù)工作多以經(jīng)驗管理為主，缺乏科學(xué)的管理工具，服務(wù)效率不高。目前，部分醫(yī)院各院區(qū)之間的后勤保障服務(wù)系統(tǒng)未能實現(xiàn)一體化，院區(qū)之間未能實現(xiàn)互聯(lián)互通，容易造成人力資源閑置、浪費以及后勤管理成本增加。醫(yī)院機電設(shè)備服務(wù)、醫(yī)療輔助服務(wù)、物資供應(yīng)保障服務(wù)、環(huán)境與安全管理等在各單位之間反復(fù)切換，流程繁瑣，無法實現(xiàn)多院區(qū)后勤閉環(huán)管理。新冠肺炎疫情出現(xiàn)后，國家衛(wèi)生健康委引導(dǎo)各級單位強化疫情防控體系，要求優(yōu)化設(shè)置工作專班，集中辦公，確保統(tǒng)一調(diào)度、信息共享，提高指揮協(xié)調(diào)效能。

1.2 后勤服務(wù)信息化程度較低

新冠肺炎疫情防控在人力、物力等方面需求量較大，后勤保障服務(wù)不能及時到位以及遺漏處理等情況偶有發(fā)生。傳統(tǒng)后勤服務(wù)模式下，多數(shù)醫(yī)院依然采取有線的組網(wǎng)模式，一般突發(fā)事件由現(xiàn)場醫(yī)護人員電話聯(lián)系后勤部處置，但是因協(xié)調(diào)時間延遲或后勤人力一時不夠等原因，可能導(dǎo)致事件處理不及時或拖延狀況出現(xiàn)，給醫(yī)院造成不良影響。

1.3 后勤員工工作積極性有待進一步提高

后勤員工在醫(yī)院各類員工中受重視程度相對較低，往往缺乏身份與勞動價值的認同，因此其獲得感相對較弱，工作熱情不夠高[4]。有些后勤員工認為后勤工作“低人一等”，加之部分醫(yī)院缺乏規(guī)范的后勤管理教育和培訓(xùn)，致使其自覺服務(wù)意識薄弱，工作熱情不夠高。

1.4 后勤管理模式相對落后

部分多院區(qū)醫(yī)院依然采用傳統(tǒng)后勤管理模式，形成多頭專業(yè)化管理狀態(tài)，存在諸多弊端，如水電氣、暖通、消防等均采用專人專崗的工作分配方式，但是過分細化的分工往往導(dǎo)致工作人員之間難以協(xié)調(diào)。在疫情防控中，突發(fā)任務(wù)較多，當某些工作組需要更多人手時，其他工作組難以協(xié)調(diào)或因為專業(yè)問題無法處理，產(chǎn)生人力空置和浪費，進而影響后勤整體的工作效率與質(zhì)量。疫情常態(tài)化防控背景下，探索科學(xué)高效有序的后勤管理模式尤為必要。

2 多院區(qū)醫(yī)院后勤一體化服務(wù)模式實踐

2.1 成立多院區(qū)后勤一體化服務(wù)中心

隨著人民群眾對健康服務(wù)需求的提高以及優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的擴容，“一院多區(qū)”的發(fā)展模式正成為當下醫(yī)院發(fā)展的新方向[5-6]。多院區(qū)醫(yī)院后勤管理相較于單一院區(qū)面臨的情況更為復(fù)雜[7]。疫情初期，醫(yī)院基于對疫情防控形勢的研判，提出“一體化服務(wù)保障，同品質(zhì)服務(wù)”的多院區(qū)后勤保障要求。一是，在現(xiàn)有的后勤管理組織架構(gòu)下，在院本部成立后勤一體化服務(wù)中心，由后勤處直管；后勤處通過一體化服務(wù)中心對3個院區(qū)的后勤管理工作進行集中調(diào)度、統(tǒng)一指揮、實施評價和監(jiān)督，開展3個院區(qū)的日常后勤保障工作。二是，將各科室日常服務(wù)訴求（包括水、電、氣、電梯、空調(diào)及醫(yī)療設(shè)備等設(shè)施日常維修保養(yǎng)）通過后勤一體化服務(wù)中心統(tǒng)一受理；后勤一體化服務(wù)中心明確各班組職責、及時監(jiān)督服務(wù)響應(yīng)，避免業(yè)務(wù)交叉而導(dǎo)致相互推諉和服務(wù)過程無人監(jiān)督。通過建立后勤一體化服務(wù)中心提高3個院區(qū)之間的協(xié)調(diào)管理能力，確保各院區(qū)間交叉業(yè)務(wù)無縫銜接，從而提高后勤服務(wù)的時效性及降低管理成本。多院區(qū)后勤一體化服務(wù)模式見圖1。

圖1 多院區(qū)后勤一體化服務(wù)模式

2.2 搭建后勤運行維護平臺

醫(yī)院信息科開發(fā)設(shè)計移動智能終端APP程序，充分利用移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進行后勤信息化建設(shè)以滿足后勤管理和實際工作的需要。根據(jù)醫(yī)院信息化總體要求，在“頂層設(shè)計、分步實施、逐步完善”工作方針指導(dǎo)下搭建后勤運行維護平臺，覆蓋3個院區(qū)的所有后勤業(yè)務(wù)，實現(xiàn)各院區(qū)后勤工作統(tǒng)籌管理。各科室首先通過終端APP程序提出業(yè)務(wù)需求，平臺接受需求后指派相應(yīng)班組受理，業(yè)務(wù)結(jié)束后可在APP上給出服務(wù)評價或反饋意見。移動智能終端APP動態(tài)記錄各節(jié)點操作責任人和響應(yīng)時間，方便管理人員實時掌控業(yè)務(wù)進度和監(jiān)督考核。

2.3 建設(shè)后勤業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中心

打造后勤業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中心，為后勤管理決策提供數(shù)據(jù)支撐。后勤一體化服務(wù)中心作為醫(yī)院3個院區(qū)后勤服務(wù)保障工作的總調(diào)度部門，對后勤管理進行統(tǒng)一指揮、集中控制和分級管理，并對醫(yī)院日常所有后勤業(yè)務(wù)進行監(jiān)督和考核。后勤一體化服務(wù)中心收集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并進行多維度統(tǒng)計分析，充分挖掘數(shù)據(jù)應(yīng)用價值。如根據(jù)服務(wù)科室各時段的服務(wù)訴求量計算峰谷期規(guī)律，合理安排后勤服務(wù)工作人員排班時間；根據(jù)不同服務(wù)業(yè)務(wù)類型平均完成時間，計算各類工作的標準完成時間，為績效考核提供參考；對常見故障進行重點關(guān)注和分析，以降低報修率；根據(jù)不同單位維修費用編制年度維修預(yù)算等。后勤一體化服務(wù)中心每月統(tǒng)計3個院區(qū)各班組的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并編制《后勤信息與質(zhì)量簡報》，為后勤管理提供數(shù)據(jù)支撐。

2.4 建立后勤員工工作考核體系，提高工作效率

結(jié)合后勤保障工作實際需要，制定多項工作規(guī)范和可量化的績效考核制度，以推進后勤工作的規(guī)范化和標準化[8]。根據(jù)后勤工作人員的工作完成量、服務(wù)用時、材料使用情況、服務(wù)滿意度等關(guān)鍵績效考核指標進行每月績效考評，與績效獎金掛鉤，實現(xiàn)“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”[9]。由后勤一體化服務(wù)中心每月底組織召開班組會，針對后勤工作考核指標存在的問題進行溝通討論，對易扣分項進行分析，查找原因、不斷改進，促進后勤服務(wù)質(zhì)量持續(xù)提升。

3 效果分析

3.1 服務(wù)完成率和工作效率明顯提升

自2020年6月多院區(qū)后勤一體化服務(wù)中心成立以來，后勤服務(wù)完成率較實施以前明顯提高，服務(wù)平均用時明顯縮短，達到了后勤服務(wù)優(yōu)質(zhì)高效及降低成本的效果（表1）。

表1 多院區(qū)后勤一體化前后服務(wù)訴求年度比較結(jié)果

3.2 后勤員工歸屬感和工作滿意度明顯提高

多院區(qū)后勤一體化服務(wù)優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)和工作流程，并建立了科學(xué)的考核體系，體現(xiàn)了公平、公正、公開，充分調(diào)動了工作積極性。2021年12月的滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，后勤員工在團隊協(xié)作、工作強度、培訓(xùn)學(xué)習、信息化應(yīng)用、工作內(nèi)容維度的滿意度達98.6%，同比增長3.2%。經(jīng)過不懈努力，后勤一體化服務(wù)實現(xiàn)良性運行。

4 討論

4.1 后勤一體化服務(wù)能較好滿足醫(yī)院后勤管理需求

疫情發(fā)生后，黨中央提出筑牢疫情防線重在科學(xué)防控，堅持一手抓好疫情防控，一手抓實醫(yī)院保障服務(wù)，方能打贏疫情防控阻擊戰(zhàn)；同時指出，要加快“5G”網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心等新型基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)[10-11]。隨著醫(yī)院信息技術(shù)的不斷發(fā)展，電子病歷、診療平臺、檢驗報告等逐漸實現(xiàn)信息共享，但是醫(yī)院后勤管理仍大多處于傳統(tǒng)管理模式，存在一定的局限性。一方面，多院區(qū)醫(yī)院后勤服務(wù)訴求量大，點多面廣，專業(yè)性較強，后勤管理若以經(jīng)驗管理為主，則缺乏科學(xué)的管理工具，各業(yè)務(wù)部門之間容易產(chǎn)生相互推諉情況，導(dǎo)致服務(wù)效率降低，無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、扁平化運行和統(tǒng)一調(diào)度；另一方面，為履行好疫情防控的責任，后勤管理需要打破時間與空間的限制，在疫情防控的緊張期，既要做到積極響應(yīng)，又要減少人員流通，避免交叉感染。鑒于此，優(yōu)化后勤服務(wù)流程，強化醫(yī)院疫情防控體系，構(gòu)建多院區(qū)醫(yī)院后勤一體化服務(wù)顯得尤為重要。

基于疫情常態(tài)化防控背景下的多院區(qū)醫(yī)院后勤一體化服務(wù)模式，借助于信息化應(yīng)用，打造后勤指揮中心和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中心，可滿足運營分析和決策需要；通過建立后勤服務(wù)工作考核體系，可有效調(diào)動后勤工作人員工作熱情。從取得的效果看，多院區(qū)后勤一體化服務(wù)實施后服務(wù)訴求和服務(wù)完成率明顯提高，服務(wù)平均用時縮短，各指標優(yōu)于2018年和2019年同期水平。此外，后勤員工在團隊協(xié)作、工作強度、培訓(xùn)學(xué)習、信息化應(yīng)用、工作內(nèi)容維度的滿意度同比增長3.2%。后勤一體化服務(wù)可充分利用智慧醫(yī)院信息技術(shù)的優(yōu)勢，通過移動互聯(lián)網(wǎng)支撐疫情防控實踐，從多院區(qū)后勤管理需求出發(fā)，滿足多院區(qū)同質(zhì)化管理要求。

4.2 實踐難點與對策建議

多院區(qū)后勤一體化服務(wù)實踐過程中存在諸多難點：“大后勤”融合較為困難，多院區(qū)各部門業(yè)務(wù)交叉或班組協(xié)作易伴有調(diào)度不暢的情況，需要反復(fù)溝通；部分員工對信息化認知度不夠高，對后勤一體化管理產(chǎn)生抵觸情緒；一些員工認為后勤一體化的實施會增加自己的工作量和工作難度，并認為一體化管理更加嚴格，尤其是績效考核更細化，觸及到自身利益；還有部分員工，尤其是外包人員不按規(guī)范使用信息化工具；部分環(huán)節(jié)存在監(jiān)管不到位的情況。

針對問題和難點，可從以下方面加以預(yù)防和應(yīng)對：（1）強化員工教育。持續(xù)貫徹落實多院區(qū)后勤一體化管理工作，堅定穩(wěn)健推進不動搖。定期組織各部門全體員工學(xué)習多院區(qū)后勤一體化管理實操要點，并組織考試、評比和獎勵，使其在理論和實操上充分認知。加強針對推行一體化管理必要性和優(yōu)勢的宣傳，降低員工對立情緒，增強認同感和自覺性。（2）分批推進，逐步實施。由各科室主管牽頭負責，制定落實后勤一體化管理的時間表，分類、分批、分期實施，逐步實現(xiàn)全院后勤一體化管理。（3）完善信息系統(tǒng)與后勤業(yè)務(wù)匹配。定期召開后勤信息系統(tǒng)建設(shè)例會，討論在多院區(qū)后勤一體化實踐工作中遇到的問題，對報修、派單、接單流程不斷優(yōu)化；及時發(fā)現(xiàn)遺漏的細節(jié)，由信息科工程師進行完善和調(diào)整。（4）完善量化考核體系。績效考核是現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的一項重要內(nèi)容[12]。不斷完善后勤一體化管理績效考核體系，建立信息系統(tǒng)為后勤管理績效考核提供支撐；對績效考核體系的科學(xué)性和客觀性持續(xù)進行評估，不斷優(yōu)化和完善。（5）加強外包服務(wù)公司監(jiān)管。針對外包人員不按規(guī)范使用信息化工具或存在監(jiān)管不到位的情況，要求外包公司改進服務(wù)考核辦法。將后勤服務(wù)的及時性、滿意度等指標納入外包公司的年度考核中，實行末位淘汰，以促進外包服務(wù)質(zhì)量持續(xù)提升。