稻盛和夫

人才聘用：人品比能力重要100 倍

對(duì)企業(yè)而言，人是財(cái)富。所以人員聘用和人事管理是經(jīng)營(yíng)者最重要的工作之一。但是，沒(méi)有什么問(wèn)題比人的問(wèn)題更難處理，這也是事實(shí)。在盛和塾，塾生們也向我提出許多有關(guān)人才方面的問(wèn)題。

其中最讓經(jīng)營(yíng)者頭痛的問(wèn)題是：“到底是能力重要還是人品重要？”關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，如果是說(shuō)“能力還是人品，二者必選其一”。那么，我會(huì)毫不含糊地回答：“人品?！?/p>

比如，有一位精通會(huì)計(jì)、很有能力的人，但他心術(shù)不正，自私自利。這樣的人會(huì)干出什么樣的事呢？

他很可能會(huì)利用制度上偶然的漏洞，巧妙地進(jìn)行財(cái)務(wù)操作，通過(guò)舞弊獲取私利。這類事件屢見(jiàn)不鮮。

能力這種東西，由于駕馭它的人的“人格”

不同，既可以向好的方面發(fā)展，也可以向壞的方面發(fā)展，所以人格比能力更重要。

之所以這么講，是因?yàn)樵诰┐蛇€是中小企業(yè)的時(shí)候，看到那些吸引了許多優(yōu)秀人才的企業(yè)，我不禁嘆息：“與那家企業(yè)相比，到我們這兒來(lái)的盡是些腦子不靈活的人，這樣下去我們的企業(yè)能發(fā)展壯大嗎？”

有才華的人進(jìn)來(lái)，就寄予極大的期望，不斷讓他們做事，培養(yǎng)他們。我記得這期間，對(duì)那些頭腦略為遲鈍的人我就有點(diǎn)兒瞧不起。

但是，那些頭腦略為遲鈍但人品好的人，為人處事態(tài)度很謙虛，即使做最底層的工作也會(huì)默默地拼命干。這樣的人通過(guò)多年的積累，不知不覺(jué)，能力提升，工作出色，成長(zhǎng)為優(yōu)秀的人才，這種情況為數(shù)不少。

俗話說(shuō)：“沒(méi)有可以勝過(guò)努力的天才?！蹦芰κ强梢酝ㄟ^(guò)努力來(lái)提高的，實(shí)踐又讓我產(chǎn)生了這種新的認(rèn)識(shí)。

從這樣的經(jīng)驗(yàn)中，我感覺(jué)到：“從長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光來(lái)看，比起那些半吊子的所謂優(yōu)秀人才，倒是頭腦略為遲鈍但拼命努力的人可以從事偉大的工作?！?/p>

有句話叫“人是城堡、人是石墻”?；ハ嘈刨嚨娜思显谝黄穑拖喈?dāng)于堅(jiān)固的城堡和石墻。組成石墻的有大石塊也有小石塊。光有漂亮的大石塊疊在一起的石墻，經(jīng)不起風(fēng)吹雨打，只有把小石塊填滿大石塊之間的孔隙，才能砌成堅(jiān)固的城墻。

公司也一樣，各個(gè)關(guān)鍵崗位上需要的不是那些耍小聰明的人，把具備高尚人格而且意志堅(jiān)定的人配置在關(guān)鍵的崗位上，公司才會(huì)順利發(fā)展。缺乏這樣的人，而多了形勢(shì)好時(shí)唱高調(diào)、形勢(shì)不好時(shí)發(fā)牢騷的人，多了聰明過(guò)頭、稍微吃點(diǎn)苦頭就嚷嚷辭職的人，那么石墻就會(huì)變得千瘡百孔，好不容易建筑起來(lái)的城堡就會(huì)崩毀于一旦。

稍稍遲鈍、不那么聰明的人們團(tuán)結(jié)一致，10 年、20 年、30 年、40年如一日，堅(jiān)守崗位，維護(hù)企業(yè)利益，公司就能屹立不動(dòng)。

還有，那些被認(rèn)為不很聰明的人，后來(lái)當(dāng)上了事業(yè)部長(zhǎng)、專務(wù)、副社長(zhǎng)、社長(zhǎng)等。

年輕時(shí)看來(lái)并不出色的人當(dāng)上社長(zhǎng)以后，同那些一流大學(xué)出身的一流公司的社長(zhǎng)相比，不僅毫不遜色，而且干起事業(yè)來(lái)更加得心應(yīng)手。

我創(chuàng)業(yè)40 年來(lái)，對(duì)此有深刻的領(lǐng)悟。對(duì)于那些乍看有點(diǎn)愚鈍的人，沒(méi)有輕視，沒(méi)有怠慢，沒(méi)有粗暴處置，這才造就了今天的京瓷。

有韌性、肯努力的人，通過(guò)長(zhǎng)時(shí)期的工作，在磨煉了人格的同時(shí)，也提升了能力，到了晚年就會(huì)綻放大朵的鮮花——我想，所謂人生就是這樣吧。

管理不是誰(shuí)管誰(shuí)，而是誰(shuí)幫誰(shuí)

選對(duì)了人后，更重要的是幫助員工。企業(yè)家與員工不是誰(shuí)管誰(shuí)的關(guān)系，而是誰(shuí)幫誰(shuí)的關(guān)系。

相比之下，企業(yè)家更多的是要賦能，要重視培養(yǎng)員工，也要為下屬提供更多的支持，為員工提供幫助。

賦能勝過(guò)管理。所謂賦能，就是“注入能量”，激發(fā)對(duì)方的熱情。

勵(lì)起，是在“鼓勵(lì)”的基礎(chǔ)上加上“喚起、繁榮”的“催化”，讀作“勵(lì)起”。

這是一個(gè)物理現(xiàn)象，從外部注入能量，并向上提升能力。

提升對(duì)方的能力水平，也就是說(shuō)激揚(yáng)其心志。那不是對(duì)方的能量，而是從外部注入了自己的能量才讓其得以高漲。

讓自己周圍的人熱情高漲，必須能夠讓他們達(dá)到這樣的心境：“好的，明白了，一起干吧。不管碰到怎樣的困難，不管做什么，一定要達(dá)成這個(gè)目標(biāo)?！?/p>

自從創(chuàng)業(yè)以來(lái)，我一直致力于此事。同時(shí)也會(huì)細(xì)致、反復(fù)地向京瓷創(chuàng)業(yè)時(shí)期的伙伴講解工作的背景、目的以及意義。

也就是說(shuō)，管理的精髓在于賦能，只有激發(fā)員工的熱情，才能助力企業(yè)發(fā)展。

獨(dú)特的管理勝過(guò)金錢激勵(lì)。京瓷之所以能夠成為日本企業(yè)的代表，能夠成為全球最有影響力的企業(yè)之一，就是因?yàn)榫┐捎兄薮蟮奈Α軌蛭齺?lái)人才，也能夠留住人才，而這也正是京瓷成功發(fā)展的秘訣之一。

京瓷憑什么能讓員工留下來(lái)？

京瓷是靠什么讓員工能夠發(fā)揮自己的積極主動(dòng)性？有人說(shuō)是京瓷的薪酬福利待遇好，但是我認(rèn)為這只是一方面，并不準(zhǔn)確。

在我看來(lái)，京瓷之所以能讓員工留下來(lái)并能讓其全身心地“奉獻(xiàn)”

出自己的聰明才智，并不僅是因?yàn)殄X，而是因?yàn)榫┐瑟?dú)特的管理。

很多企業(yè)家在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的時(shí)候總是認(rèn)為：只要我給員工滿意的薪水，員工就能夠留下來(lái)工作，只要我能夠給員工不斷地漲薪水，員工就會(huì)加倍地努力干活?？墒聦?shí)上，他們的想法總是很難實(shí)現(xiàn)。

在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人總是寄希望于用金錢去留住人才，那么很有可能事與愿違，而且還會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：

第一種現(xiàn)象，用金錢去留住人才的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人可能會(huì)讓員工感到自己不被尊重，這樣的企業(yè)不是善待人才的企業(yè)，因而吸引不了人才，更留不住人才;第二種現(xiàn)象，用金錢去留住人才的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人可能只會(huì)遷就人才，而不會(huì)管理人才，只要他一管理，員工就走。

所以，在京瓷我一再?gòu)?qiáng)調(diào)：物質(zhì)條件只是挽留人才的基礎(chǔ)，但是它卻并不是京瓷留住人才的全部手段。

可以說(shuō)，只有當(dāng)人才與企業(yè)“心往一處想”的時(shí)候，人才才會(huì)真正地對(duì)企業(yè)產(chǎn)生依賴感，從而留在企業(yè)中

識(shí)人心，懂人性

如上所述，管理是誰(shuí)幫誰(shuí)的關(guān)系。

那么，員工為什么要接受你的幫助？

當(dāng)管理者輔導(dǎo)一個(gè)員工，首先員工要有愿被輔導(dǎo)的意愿。因此，管理者必須識(shí)人心、懂人性。

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，無(wú)論什么時(shí)代，如果希望公司持續(xù)發(fā)展壯大，必須激發(fā)所有員工內(nèi)在的積極性，共同努力，拼搏進(jìn)取，也就是說(shuō)，管理者需要依靠人心來(lái)助力企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理。

一旦人心凝聚，就能發(fā)揮出強(qiáng)大的力量，這是其他任何東西都難以替代的。所以說(shuō)，人的精神意志才是企業(yè)致勝的法寶。

凡是不能夠讀懂手下員工心理活動(dòng)的人，算不上是一名合格的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者。整個(gè)公司像一個(gè)家庭一樣，或者說(shuō)，大家都像共同經(jīng)營(yíng)的伙伴一樣，具備共同的想法，一起鼓起熱情，相互幫助，共同前進(jìn)。

要想讓公司發(fā)展壯大，只有讓員工上下一心、相互信賴，從而形成一個(gè)具有凝聚力的強(qiáng)大集體。

這樣的集體一旦形成，不管遇到怎樣的艱難困苦，都勢(shì)必能做到毫無(wú)畏懼、披荊斬棘。

因此，首先重要的是，員工同志們相互信任、相互理解、團(tuán)結(jié)一心、努力工作。

除此之外，我沒(méi)有任何經(jīng)營(yíng)企業(yè)的手段和方法。

每個(gè)管理者要把公司的發(fā)展方向變成你的方向，但是更重要的是要把你的方向變成員工的目標(biāo)。只有將個(gè)人的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)統(tǒng)一在一起，才能讓大家更團(tuán)結(jié)，從而激活組織。

堅(jiān)定信心，以目標(biāo)為導(dǎo)向

看到這兒，有人或許會(huì)問(wèn)：“為什么是以目標(biāo)為導(dǎo)向？而不是以結(jié)果為導(dǎo)向？”

結(jié)果只是一時(shí)的，目標(biāo)才是具有持續(xù)性的，什么樣的目標(biāo)就對(duì)應(yīng)什么樣的結(jié)果。

這里要說(shuō)回《經(jīng)營(yíng)十二條》中的第二條：設(shè)立具體的目標(biāo) ——所設(shè)目標(biāo)隨時(shí)與員工共有，這里的目標(biāo)就是設(shè)立企業(yè)的“愿景”。經(jīng)營(yíng)者要明確表達(dá)自己企業(yè)所瞄準(zhǔn)的方向，設(shè)立高目標(biāo)，并向集團(tuán)成員指明這樣的方向和目標(biāo)。

愿景，也就是公司的目標(biāo)，必須充滿著夢(mèng)想。要明示組織將朝什么方向發(fā)展的方針，要指出在前進(jìn)的目的地有何種未來(lái)，要描繪這種展望，還要指出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體方法和策略，引導(dǎo)大家共同前進(jìn)。這些都是經(jīng)營(yíng)者的職責(zé)之一。

尤其是在向目標(biāo)行進(jìn)的過(guò)程中，會(huì)遭遇無(wú)法預(yù)測(cè)的各種各樣的障礙。

但是，無(wú)論遇到何種難題，經(jīng)營(yíng)者自身都要朝著既定的愿景和目標(biāo)前進(jìn)，以堅(jiān)強(qiáng)的意志面對(duì)困難，擰成一股繩，集中所有的智慧和力量，堅(jiān)決達(dá)成目標(biāo)。

許多人在直面市場(chǎng)局面惡化等困難狀況時(shí)，往往左右搖擺，迷失了當(dāng)初提出的愿景和目標(biāo)。這樣的話，員工很難繼續(xù)追隨。

無(wú)論身處怎樣的混沌迷惑之中，都要盯住應(yīng)該瞄準(zhǔn)的那一點(diǎn)，帶領(lǐng)員工前進(jìn)。我認(rèn)為，只有具備這種堅(jiān)強(qiáng)的意志素養(yǎng)的人，才是合格的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者。

同時(shí)，還要制訂實(shí)現(xiàn)愿景、目標(biāo)的具體計(jì)劃。在此，重要的是設(shè)定具體目標(biāo)的同時(shí)，還需要時(shí)常與員工分享設(shè)定的目標(biāo)。

經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該通過(guò)向員工指示明確的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和方針，努力把員工的力量集合到公司的目標(biāo)方向上。

在這里，很多管理者會(huì)陷入誤區(qū)，他們看見(jiàn)員工完不成某一項(xiàng)任務(wù)，為了提高效率，就會(huì)自己做。這是超過(guò)限度的“以身作則”，這么做，到最后會(huì)發(fā)現(xiàn)自己成為了下屬的一雙手。

上司幫助下屬做事，員工永遠(yuǎn)得不到成長(zhǎng)，未來(lái)還是解決不了問(wèn)題，永遠(yuǎn)需要求助。

這里就體現(xiàn)出了管理是“誰(shuí)幫誰(shuí)”，“幫”必須正確幫，而不是盲目幫。

可以放權(quán)，但不能完全放權(quán)

最后，我想談一下在管理過(guò)程中必須極力避免的問(wèn)題。

當(dāng)下級(jí)員工成長(zhǎng)起來(lái)之后，上級(jí)組織的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)把部門或者項(xiàng)目的具體運(yùn)作全權(quán)委托給下級(jí)，自己只需要發(fā)號(hào)施令。

由于京瓷采用的阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種管理者和每位員工都自發(fā)完成各自目標(biāo)的體系。從短期來(lái)看，即使領(lǐng)導(dǎo)有所懈怠，但只要基層組織井然有序，還不至于出現(xiàn)什么大問(wèn)題。

但是，這樣的話公司是不可能得到發(fā)展的。領(lǐng)導(dǎo)必須身先士卒，不能完全放權(quán)給現(xiàn)場(chǎng)。

我在擔(dān)任社長(zhǎng)的時(shí)候，一旦銷售、開(kāi)發(fā)或制造部門出現(xiàn)問(wèn)題，我會(huì)立即坐鎮(zhèn)指揮，并親自走訪客戶，視察現(xiàn)場(chǎng)。

如果有空閑，我還會(huì)親臨現(xiàn)場(chǎng)，視察有問(wèn)題的部門，并全力以赴地加以解決。

雖然我也把經(jīng)營(yíng)交給各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，但并不是徹底地放權(quán)，而是熟知每個(gè)阿米巴所面臨的問(wèn)題，并到現(xiàn)場(chǎng)幫助他們一起解決問(wèn)題，給予他們鼓勵(lì)。

作為一名經(jīng)營(yíng)者，我還時(shí)?？紤]公司的未來(lái)將如何發(fā)展以及前進(jìn)的方向，并做出有關(guān)公司整體的重大決策，履行一名經(jīng)營(yíng)者所應(yīng)盡的職責(zé)。

員工們看到經(jīng)營(yíng)者為了大家而盡心盡責(zé)的行為，自然也會(huì)為了公司而努力履行自己的責(zé)任。

阿米巴經(jīng)營(yíng)要求事業(yè)部長(zhǎng)等高管必須身先士卒，付出成倍于他人的努力。

人們常常提到“授權(quán)”這個(gè)詞。經(jīng)營(yíng)者不能總做獨(dú)裁者。要讓公司規(guī)模變大，就要懂得向下授權(quán)。

可是，這并不代表著把工作扔給他們，而是讓他們學(xué)會(huì)承擔(dān)責(zé)任。既然要讓下屬承擔(dān)責(zé)任，而自己又是下屬上面的負(fù)責(zé)人，所以，只要事情進(jìn)展不順，管理者就有權(quán)呵斥，“這么干不行！要這么做，那么做”，或出手相助，這是理所當(dāng)然的事情。

不能輕易對(duì)工作放任不管，而是讓員工負(fù)起責(zé)任。而管理必須思考的是應(yīng)該怎么做，才能讓員工負(fù)起責(zé)任。

最后用巴頓將軍所說(shuō)的一句話作為總結(jié)：“成為最優(yōu)秀的管理者，最好的辦法就是從下屬的錯(cuò)誤中找到自己的責(zé)任?！?/p>