摘 要：如何協(xié)同管理眾多阿米巴的績效以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效最大化，是企業(yè)實(shí)施阿米巴經(jīng)營所面臨的難題。本研究采用案例研究法對京瓷阿米巴經(jīng)營進(jìn)行研究，試圖對這一問題進(jìn)行回答。京瓷阿米巴經(jīng)營的組織績效管理是由一套精致的管理系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)的，其由企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)（哲學(xué)共有）、管理會(huì)計(jì)體系（單位時(shí)間核算制）、動(dòng)態(tài)優(yōu)化的組織細(xì)分機(jī)制、阿米巴領(lǐng)導(dǎo)培育與選拔機(jī)制、利益協(xié)調(diào)機(jī)制及績效溝通機(jī)制等六個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營哲學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)力則是整個(gè)系統(tǒng)得以有效構(gòu)建與運(yùn)行的前提與動(dòng)力。

關(guān)鍵詞：阿米巴經(jīng)營;組織績效管理;協(xié)同;京瓷;稻盛和夫

一、引言

由日本著名企業(yè)家稻盛和夫創(chuàng)建的兩家企業(yè)——京瓷（KYOCERA Corp.）和KDDI都曾進(jìn)入世界500強(qiáng)，KDDI成為日本第二大通訊公司，而京瓷更是創(chuàng)下了60年持續(xù)盈利的經(jīng)營佳績。在長期的經(jīng)營實(shí)踐中，稻盛和夫創(chuàng)立了獨(dú)具特色的稻盛經(jīng)營哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營模式。2010年，破產(chǎn)重建的日航在稻盛和夫的領(lǐng)導(dǎo)下施行了京瓷的阿米巴經(jīng)營模式，第二年即扭虧為盈，成功實(shí)現(xiàn)重新上市。日本航空的重生再次向世人顯示了稻盛經(jīng)營哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營模式的巨大力量。管理理論界和實(shí)踐界對京瓷阿米巴經(jīng)營模式的關(guān)注也因此達(dá)到了前所未有的熱度（Salem & Banner，1992;Cooper，1994;上總康行，2007;三矢裕，2010;Adler & Hiromoto，2009，2012;劉方龍，吳能全，2014;劉湘麗，2014;余毅錕，石偉，2016;胡盛強(qiáng)，劉曉斌，王新林，2018;李璟娜，上總康行，杜運(yùn)潮，2019）。稻盛和夫（2009）[1]3將阿米巴經(jīng)營定義為“以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制訂各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營。”即稻盛和夫認(rèn)為阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)由小集體（阿米巴）的獨(dú)立核算凝聚全員力量，從而實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營的經(jīng)營管理系統(tǒng)，其本質(zhì)是一種賦權(quán)管理模式。

國內(nèi)很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)或?qū)嵤┌⒚装徒?jīng)營，但總體來講，失敗者多，成功者少。除了經(jīng)營環(huán)境、中日文化差異等這些外在因素以外，來自企業(yè)自身的內(nèi)在因素應(yīng)該是導(dǎo)致失敗的決定性因素。從企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐來看，將企業(yè)劃分為獨(dú)立核算、獨(dú)立開展經(jīng)營的阿米巴并不難，而要使所有阿米巴形成協(xié)同效應(yīng)從而實(shí)現(xiàn)組織績效最大化卻絕非易事。這應(yīng)該是導(dǎo)致阿米巴經(jīng)營在中國企業(yè)“水土不服”的根本原因。

由此，我們不得不思考并解決一個(gè)重要問題：當(dāng)企業(yè)中存在眾多各自利益相對獨(dú)立的阿米巴時(shí)，企業(yè)如何對這些阿米巴的績效進(jìn)行協(xié)同管理從而實(shí)現(xiàn)組織績效最大化？基于此，本研究試圖通過對京瓷的阿米巴經(jīng)營進(jìn)行全方位研究進(jìn)而提出京瓷阿米巴經(jīng)營的組織績效管理與協(xié)同框架，即經(jīng)由案例研究來解釋京瓷阿米巴經(jīng)營是何以實(shí)現(xiàn)有效的組織績效管理與協(xié)同的，進(jìn)一步豐富關(guān)于阿米巴經(jīng)營的研究。

二、相關(guān)研究與案例介紹

（一）相關(guān)研究

雖然阿米巴經(jīng)營經(jīng)常出現(xiàn)在眾多經(jīng)營書籍或雜志上，但作為正式的學(xué)術(shù)研究卻并不多。在知網(wǎng)上，以“阿米巴經(jīng)營”“阿米巴管理”或者“稻盛經(jīng)營管理方式”為主題進(jìn)行檢索，僅能檢索到13篇CSSCI來源期刊的文章，其中被引10次以上（含）的論文只有4篇。

上總康行（2010）[3]在其研究中討論了潮清孝（2006）、Cooper（1994，1995）、三矢裕（2003）、谷武幸（1999）等人的觀點(diǎn)，他認(rèn)為阿米巴經(jīng)營之所以能實(shí)現(xiàn)組織整體利益的最大化，是因?yàn)楦靼⒚装停ㄖ饕钢圃觳块T阿米巴和營業(yè)部門阿米巴）源于規(guī)避機(jī)會(huì)損失的內(nèi)在需求在企業(yè)內(nèi)部形成了共同價(jià)值鏈，從而提高了企業(yè)的管理效率。李慶利（2010）[4]認(rèn)為京瓷阿米巴經(jīng)營將單位時(shí)間核算作為主要的績效評價(jià)指標(biāo)，增強(qiáng)了員工的時(shí)間意識(shí)，提高了員工工作效率和企業(yè)運(yùn)營效率。劉方龍等（2014）[5]認(rèn)為內(nèi)部虛擬產(chǎn)權(quán)的動(dòng)態(tài)界定是京瓷阿米巴經(jīng)營模式的基礎(chǔ)，這種內(nèi)部虛擬產(chǎn)權(quán)的收益確認(rèn)是經(jīng)由單位時(shí)間核算制得以實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)內(nèi)部的交易成本和代理成本憑借內(nèi)部市場競爭機(jī)制以及各種制度安排實(shí)現(xiàn)最小化，由此實(shí)現(xiàn)組織績效的最大化。劉湘麗（2014）[6]在其論文中討論了鈴木（2011）、谷和窪田（2012）、Adler & Hiromoto（2012）等人對京瓷公司的研究，她認(rèn)為京瓷阿米巴經(jīng)營為了協(xié)調(diào)組織的內(nèi)部利益沖突，構(gòu)建了一個(gè)由“績效管理制度、爭議處理規(guī)則、價(jià)值觀教育和信息互動(dòng)機(jī)制”四個(gè)子系統(tǒng)組成的完整的利益協(xié)調(diào)系統(tǒng)，各子系統(tǒng)獨(dú)自運(yùn)行的效果雖然有限但相互之間卻存在協(xié)同作用，從而使得該利益協(xié)調(diào)系統(tǒng)的整體效果得以增強(qiáng)。

以上主要研究從不同視角對京瓷阿米巴經(jīng)營的績效管理問題進(jìn)行了探討，但并沒有系統(tǒng)地闡明京瓷阿米巴經(jīng)營的運(yùn)行機(jī)制，也未提出京瓷阿米巴經(jīng)營的組織績效管理與協(xié)同模型。

（二）案例介紹

京瓷株式會(huì)社（KYOCERA Corp.）位于日本京都市，由稻盛和夫于1959年4月創(chuàng)立，初始注冊資金為300萬日元，員工僅有28名。截至2019年3月，京瓷集團(tuán)所屬公司數(shù)286家，員工人數(shù)7.69萬名。2019年（上一年4月1日起至當(dāng)年3月31日止的會(huì)計(jì)年度），京瓷的銷售額約為149.37億美元，凈利潤為9.49億美元，自創(chuàng)立以來已連續(xù)60年實(shí)現(xiàn)贏利。

在京瓷的草創(chuàng)階段，公司的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造及銷售等管理工作都是由創(chuàng)始人稻盛和夫一人負(fù)責(zé)。當(dāng)公司規(guī)模進(jìn)一步發(fā)展，員工人數(shù)增長到200多人時(shí)，稻盛和夫意識(shí)到依賴這種事必躬親的管理模式已難以為繼。為了打破“中小企業(yè)就像膿包一樣，大了之后就會(huì)破”的魔咒，稻盛和夫受到《西游記》中孫悟空遇到困難拔猴毛變分身的啟示，決定將企業(yè)劃分為若干個(gè)獨(dú)立核算的小集體即阿米巴。為了能進(jìn)行獨(dú)立核算，京瓷制作并推行了讓一線員工能看懂的類似于家庭收支簿式的“單位時(shí)間核算表”，使員工在業(yè)績與自身工作之間建立起直接關(guān)聯(lián)的感覺。通過制定年度及月度的單位時(shí)間核算目標(biāo)，阿米巴就能對各自業(yè)績進(jìn)行管理。通過單位時(shí)間核算表核算出來的單位時(shí)間附加價(jià)值，能夠精確地反映各阿米巴的經(jīng)營績效。由此，一旦某個(gè)阿米巴的經(jīng)營出現(xiàn)不良狀況，該阿米巴就能藉由單位時(shí)間附加價(jià)值的變化分析出導(dǎo)致業(yè)績不良的原因所在，并及時(shí)采取行動(dòng)予以解決，比如擴(kuò)大銷售，或削減成本及費(fèi)用等。

根據(jù)上總康行等人的研究，京瓷的阿米巴組織是基于職能制的制造部門和營業(yè)部門向下一個(gè)層級分化發(fā)展所形成的，而不是在事業(yè)部制組織的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的（上總康行，2010）[3]。阿米巴經(jīng)營有三個(gè)主要目的，一是確立與市場掛鉤的部門核算制度，二是培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才，三是實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營（稻盛和夫，2009）[1]12。目前，京瓷集團(tuán)的阿米巴數(shù)量大約在3000個(gè)左右，每個(gè)阿米巴的員工數(shù)量從5人到幾十人不等。

三、研究設(shè)計(jì)與分析框架

（一）研究設(shè)計(jì)

研究方法的選擇取決于所研究問題的類型與性質(zhì)。本研究屬于“如何（HOW）”的問題，且研究者無法對相關(guān)因素進(jìn)行控制，案例研究法最適合于這類問題的研究，其能通過建構(gòu)一種關(guān)于案例的解釋來分析案例研究的資料（殷，2010）[7]30，150。

為了確保數(shù)據(jù)的可靠性，本研究采用多種方式、多種渠道獲取信息，各類資料均通過三種以上的方式獲取，以形成證據(jù)三角形（殷，2010）[7]123-127。數(shù)據(jù)收集的方法主要有：一是公開出版的書籍，包括稻盛和夫著述的《阿米巴經(jīng)營》《稻盛和夫的實(shí)學(xué)：阿米巴經(jīng)營的基礎(chǔ)》《創(chuàng)造高收益》（壹、貳、叁）、《活法》（壹、貳、叁）、《干法》《敬天愛人》《稻盛和夫自傳》等20多本著作，以及三矢裕等撰寫的《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》等書籍;二是京瓷（KYOCERA China）官網(wǎng)（http：//www.kyocera.com.cn）以及稻盛和夫官方網(wǎng)站（http：//www.kyocera.com.cn/inamori）上的相關(guān)資料，比如其中包括阿米巴經(jīng)營特輯以及不同場合下稻盛和夫關(guān)于阿米巴經(jīng)營的演講資料;三是公開報(bào)道的對話訪談?lì)惞?jié)目和影像資料，包括CCTV-2《對話》節(jié)目中曾經(jīng)播出的《稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)》和《與稻盛和夫話經(jīng)營》等;四是公開發(fā)表的與京瓷阿米巴經(jīng)營相關(guān)的研究論文及各種研討會(huì)資料。

數(shù)據(jù)分析主要是通過定性分析方式進(jìn)行，使用了數(shù)據(jù)概念化和歸類的方法對資料進(jìn)行分析和整理，同時(shí)采用了競爭性解釋、模式匹配等分析策略和技術(shù)（殷，2010）[7]139-171。

（二）分析框架

筆者在參考相關(guān)研究的基礎(chǔ)上，基于系統(tǒng)管理理論，結(jié)合企業(yè)管理實(shí)踐，對自己已取得的研究成果（2016）[8]進(jìn)行了拓展和完善，嘗試提出京瓷阿米巴經(jīng)營的組織績效管理與協(xié)同框架，如圖1所示。京瓷阿米巴經(jīng)營的組織績效管理與協(xié)同是由一套精巧細(xì)致、渾然天成的管理系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)的，其由企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)（哲學(xué)共有）、管理會(huì)計(jì)體系（單位時(shí)間核算制）、動(dòng)態(tài)優(yōu)化的組織細(xì)分機(jī)制、阿米巴領(lǐng)導(dǎo)培育與選拔機(jī)制、利益協(xié)調(diào)機(jī)制和績效溝通機(jī)制等六個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營哲學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)力則是整個(gè)系統(tǒng)得以有效構(gòu)建與運(yùn)行的前提與動(dòng)力。

其中，企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)（哲學(xué)共有）是整個(gè)系統(tǒng)的理念基石，同時(shí)也是利益協(xié)調(diào)機(jī)制中的基礎(chǔ)手段;管理會(huì)計(jì)體系（單位時(shí)間核算制）是系統(tǒng)的管理基石，同時(shí)也是績效溝通機(jī)制的基礎(chǔ)平臺(tái)（標(biāo)準(zhǔn)化的話語體系）;動(dòng)態(tài)優(yōu)化的組織細(xì)分機(jī)制是該系統(tǒng)的組織基礎(chǔ);阿米巴領(lǐng)導(dǎo)培育與選拔機(jī)制、利益協(xié)調(diào)機(jī)制和績效溝通機(jī)制是系統(tǒng)的運(yùn)行保障。下面將根據(jù)以上理論框架對京瓷的阿米巴經(jīng)營實(shí)踐展開分析。

四、案例分析與討論

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營哲學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)力

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所擁有的經(jīng)營哲學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)力是實(shí)行阿米巴經(jīng)營的首要前提條件。作為企業(yè)的創(chuàng)始人，稻盛和夫在京瓷公司具有超凡的影響力。稻盛早年經(jīng)過刻苦鉆研開發(fā)出了鎂橄欖石新型陶瓷材料，在技術(shù)上是真正的行家里手，具有很強(qiáng)的專家權(quán)力。京瓷公司創(chuàng)立后的第二年，在與10名工作剛滿一年的新員工就“保證將來的待遇”問題經(jīng)歷了一場持續(xù)了三天三夜的談判之后，稻盛和夫悟出了員工與企業(yè)之間應(yīng)有的正確關(guān)系，遂將“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”作為京瓷的經(jīng)營理念，進(jìn)而確立了經(jīng)營企業(yè)的“大義名分”，明確了京瓷存在的意義。而這與稻盛和夫注重“提高心性、拓展經(jīng)營”的哲學(xué)理念具有必然的聯(lián)系，他強(qiáng)調(diào)謙虛謹(jǐn)慎、勤奮努力、感恩利他、自我反省等自我精進(jìn)法門，這些在其《活法》《干法》及《六項(xiàng)精進(jìn)》等著作中皆有述及，他在拯救日航的過程中所體現(xiàn)出來的高尚人格更是贏得了世人的尊崇。所有這些，足以說明稻盛和夫擁有非凡的人格魅力，具有強(qiáng)大的參照權(quán)。正因?yàn)榫哂腥绱藦?qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，稻盛和夫才能成功地構(gòu)建起實(shí)施阿米巴經(jīng)營所需的六個(gè)運(yùn)行機(jī)制，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)的經(jīng)營奇跡。

（二）京瓷公司的經(jīng)營哲學(xué)

“哲學(xué)共有”是京瓷成功實(shí)施阿米巴經(jīng)營的理念基石。京瓷的經(jīng)營理念得到了全體員工的深度認(rèn)同，在全體員工中萌生出了真正的伙伴意識(shí)，使得他們能毫無疑義、心甘情愿地全力埋頭工作。在此基礎(chǔ)上，京瓷將“作為人，何謂正確”作為一切事情的判斷基準(zhǔn)，而不是“作為京瓷，何謂正確”，更不是“作為經(jīng)營者的我個(gè)人，何謂正確”，因其具有普遍性，所以能夠?yàn)槿w員工所共有。由此，京瓷成功構(gòu)建了其經(jīng)營哲學(xué)體系，包括“敬天愛人”“以心為本的經(jīng)營”“貫徹現(xiàn)場主義”“做出無私的判斷”“堅(jiān)持正確的為人之道”“深懷感謝之心”“熱愛工作”“自利與利他”“銷售最大化，經(jīng)費(fèi)最小化”及“定價(jià)即經(jīng)營”等內(nèi)容。憑借“哲學(xué)共有”，京瓷公司形成了得到全體員工高度認(rèn)同的價(jià)值觀體系，為公司所屬各阿米巴獨(dú)立自主地展開經(jīng)營并形成績效協(xié)同奠定了堅(jiān)實(shí)的思想理念基礎(chǔ)。

（三）京瓷公司的單位時(shí)間核算制

基于經(jīng)營哲學(xué)，京瓷建立了直接為經(jīng)營服務(wù)的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，形成了京瓷七大會(huì)計(jì)原則，包括現(xiàn)金本位經(jīng)營原則、一一對應(yīng)原則、肌肉型經(jīng)營原則、完美主義原則、雙重確認(rèn)原則、提高核算原則和玻璃般透明的經(jīng)營原則?；凇颁N售最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”的經(jīng)營原則和京瓷會(huì)計(jì)原則，京瓷構(gòu)建了“單位時(shí)間核算制”，并以此作為開展阿米巴經(jīng)營的管理基石。

“單位時(shí)間核算制”以“銷售最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”為基礎(chǔ)，用阿米巴創(chuàng)造出來的總附加價(jià)值除以與之對應(yīng)的由其耗費(fèi)的總勞動(dòng)時(shí)間，計(jì)算出單位時(shí)間附加價(jià)值;以制造部門阿米巴為例，附加價(jià)值指銷售額減去生產(chǎn)該產(chǎn)品所需的材料費(fèi)、設(shè)備折舊費(fèi)、除勞務(wù)費(fèi)之外的所有經(jīng)費(fèi)開支，即單位時(shí)間核算=（對外出貨+內(nèi)部銷售-內(nèi)部采購-費(fèi)用）÷總時(shí)間（稻盛和夫，2009）[1]103-129。物資或服務(wù)在各阿米巴之間流動(dòng)時(shí)，按照含有各自附加價(jià)值的內(nèi)部交易價(jià)格來結(jié)算。公司內(nèi)部交易價(jià)格是由各阿米巴根據(jù)市場價(jià)格進(jìn)行定價(jià)，即從市場的角度來評價(jià)所有阿米巴的價(jià)格、質(zhì)量和交貨期。內(nèi)部交易價(jià)格首先由各阿米巴相互協(xié)商確定，如果自行協(xié)商不能達(dá)成一致，則由上級及熟悉業(yè)務(wù)的高級主管裁定（稻盛和夫，2009）[1]57-59。通過這樣的方式，市場競爭壓力及價(jià)格的波動(dòng)就可以在所有阿米巴之間傳導(dǎo)，使得各阿米巴能根據(jù)市場動(dòng)向及時(shí)地調(diào)整各自的經(jīng)營。這樣使得所有阿米巴都能切實(shí)感受到市場的競爭壓力，使其成為成本與效率控制中心，同時(shí)也是利潤中心。

各阿米巴將單位時(shí)間核算作為最重要的績效指標(biāo)，結(jié)合各自的經(jīng)營實(shí)際設(shè)定階段性（年度或月度）經(jīng)營目標(biāo)。阿米巴有3種途徑可以提高單位時(shí)間核算：一是增加銷售額，二是降低成本和費(fèi)用，三是縮短勞動(dòng)時(shí)間即提高工作效率。由于單位時(shí)間核算能精準(zhǔn)反映阿米巴的業(yè)務(wù)活動(dòng)結(jié)果的附加價(jià)值，因此各阿米巴能根據(jù)上一個(gè)核算周期的單位時(shí)間核算快速分析出各自經(jīng)營中存在的問題，并從以上3個(gè)方面設(shè)法改善下一個(gè)核算周期的單位時(shí)間核算。基于單位時(shí)間核算制，阿米巴不僅有了反映其經(jīng)營業(yè)績的數(shù)據(jù)化的“儀表盤”，還使得其經(jīng)營業(yè)績在公司內(nèi)部各阿米巴之間實(shí)現(xiàn)了橫向比較。

京瓷的單位時(shí)間核算數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)結(jié)算數(shù)據(jù)高度一致，真實(shí)地反映著整個(gè)公司的經(jīng)營實(shí)況。憑借單位時(shí)間核算制，京瓷可以對所有阿米巴的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行衡量和管理，通過數(shù)據(jù)讓經(jīng)營變得玻璃般透明，使得將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)交給現(xiàn)場去管理成為現(xiàn)實(shí)。相對于單位時(shí)間核算的絕對數(shù)字而言，京瓷更加注重單位時(shí)間核算的改進(jìn)情況以及這些改進(jìn)是怎樣實(shí)現(xiàn)的，即經(jīng)營的質(zhì)量比經(jīng)營的結(jié)果更為重要。對于創(chuàng)造了優(yōu)秀業(yè)績的阿米巴，京瓷會(huì)對其所取得的成績予以公開的表彰和肯定，卻不將單位時(shí)間核算結(jié)果與員工的工資待遇直接掛鉤，其激勵(lì)導(dǎo)向時(shí)刻與企業(yè)總體績效保持一致，引導(dǎo)各阿米巴和員工朝著組織總體績效最大化而努力。單位時(shí)間核算制使得各阿米巴能在追求各自利益最優(yōu)化的同時(shí)通過阿米巴組織之間的利益鏈管理實(shí)現(xiàn)公司利益最大化（上總康行等，2010）[3]8-10。

（四）京瓷公司的動(dòng)態(tài)優(yōu)化的組織細(xì)分機(jī)制

動(dòng)態(tài)優(yōu)化的組織細(xì)分機(jī)制是京瓷阿米巴經(jīng)營的組織基礎(chǔ)。阿米巴經(jīng)營的關(guān)鍵之一在于阿米巴的組織建設(shè)。在京瓷，稻盛和夫要求所有阿米巴組織都必須因應(yīng)市場的動(dòng)態(tài)變化而不斷變形進(jìn)化。在如何劃分阿米巴組織方面，京瓷堅(jiān)持要滿足3項(xiàng)條件：其一是劃分出來的阿米巴應(yīng)為易于掌握其收支狀況的獨(dú)立核算單位;其二是劃分出來的阿米巴應(yīng)具有相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)范圍，擁有一定的價(jià)值創(chuàng)造的空間;其三是利于貫徹公司的經(jīng)營目標(biāo)和大政方針。這種組織細(xì)分并非一勞永逸，而是要根據(jù)經(jīng)濟(jì)狀況、市場、技術(shù)動(dòng)向、競爭對手等情況靈活調(diào)整，做出迅速反應(yīng)，建立符合當(dāng)時(shí)情況的最優(yōu)化組織。阿米巴組織本質(zhì)上是一組虛擬產(chǎn)權(quán)束，其動(dòng)態(tài)劃分的均衡點(diǎn)是產(chǎn)生的邊際成本等于邊際收益，由此便能使阿米巴的外部收益持續(xù)內(nèi)部化，使激勵(lì)效應(yīng)最大化（劉方龍等，2014）[5]139-140。

（五）京瓷公司的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)培育與選拔機(jī)制

阿米巴領(lǐng)導(dǎo)培育與選拔機(jī)制為京瓷阿米巴經(jīng)營的有效運(yùn)行提供了“領(lǐng)導(dǎo)力分身”。京瓷公司通過經(jīng)營哲學(xué)（理念）和信息共享來提升員工的經(jīng)營者意識(shí)，使得員工在完成自己的工作目標(biāo)之后能感受到工作的成就感和人生意義。在全員參與經(jīng)營的阿米巴經(jīng)營中，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的作用至關(guān)重要。為了更好地卸除和化解各阿米巴之間的自我保護(hù)與利益糾紛，京瓷極力倡導(dǎo)公平、公正、正義、誠實(shí)、努力、勇氣等質(zhì)樸的價(jià)值觀，努力保持并培育崇高的倫理觀和公司風(fēng)氣，在培養(yǎng)和選用阿米巴領(lǐng)導(dǎo)時(shí)特別注重人才對京瓷經(jīng)營哲學(xué)的認(rèn)同度及個(gè)人人格。

稻盛和夫認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)必須具有完美人格，能夠自我約束、自我磨練。他對人才的要求是德應(yīng)重于才，并用人生方程式來解釋：人生或工作的結(jié)果=思維方式×熱情×能力，思維方式即人生態(tài)度，就是哲學(xué)、思想、倫理觀等，即包括前述各項(xiàng)在內(nèi)的“人格”;如果人格邪惡或扭曲，能力越強(qiáng)、熱情越高所帶來的負(fù)面結(jié)果就越大;成就事業(yè)需要“自燃型”的人，努力和忠誠比能力更重要。深沉厚重為人才的第一等資質(zhì)，而領(lǐng)導(dǎo)人則必須具備時(shí)時(shí)深入思考事物本質(zhì)的深沉厚重的性格，做到謙虛、公正、有勇氣和樂觀開朗（稻盛和夫，2012）[10]62-64。

在培養(yǎng)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人方面，京瓷注重經(jīng)營高層對各部門的指導(dǎo)與評價(jià)，利用各種可能的機(jī)會(huì)諸如各種會(huì)議、談話等對阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行教育，尤其注重對阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人的思想理念和工作態(tài)度的引導(dǎo)和培育。在選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，京瓷提倡實(shí)力主義反對充滿溫情主義的排資論輩，即不問年齡和閱歷，提拔德才兼?zhèn)?、充滿工作熱情、受到他人尊敬和信任的真正有才之人，讓其走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。

（六）京瓷公司的利益協(xié)調(diào)機(jī)制

利益協(xié)調(diào)機(jī)制是各阿米巴形成利益協(xié)同的關(guān)鍵，是京瓷阿米巴經(jīng)營取得有效性的重要保障。由于各阿米巴是獨(dú)立核算、獨(dú)立開展經(jīng)營的，因此部門之間的利益沖突就在所難免。京瓷構(gòu)建了一套有效的利益協(xié)調(diào)機(jī)制來解決這個(gè)問題。首先，京瓷大力推行經(jīng)營理念和價(jià)值觀的教育，培育集體意識(shí)，注重公司整體利益，讓所有員工尤其是阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人擁有一套正確的判斷標(biāo)準(zhǔn)，這樣阿米巴就會(huì)自行努力消除利己主義所導(dǎo)致的沖突，協(xié)調(diào)個(gè)體利益與整體利益之間的關(guān)系。其次，在設(shè)計(jì)單位時(shí)間核算制的核算規(guī)則時(shí)，公司充分考慮了各阿米巴的價(jià)值創(chuàng)造與核算結(jié)果之間的關(guān)系，在內(nèi)部交易定價(jià)、公共勞動(dòng)時(shí)間的分配及成本費(fèi)用的分?jǐn)偵弦呀?jīng)盡可能做到了公平和公正，從制度的頂層設(shè)計(jì)上就避免了重大利益沖突的發(fā)生。再次，與其他公司偏重于對員工個(gè)人的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)不同，京瓷有策略地重視對績效優(yōu)良的阿米巴和員工的精神獎(jiǎng)勵(lì)，讓那些為公司發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的阿米巴和個(gè)人能夠得到其他部門和員工的認(rèn)可和崇敬。各阿米巴的單位時(shí)間核算結(jié)果不與員工工資待遇直接掛鉤，這使得阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人及其他所有成員跳出阿米巴的框框從全局的立場上做出正確的判斷從而化解沖突成為可能。最后，京瓷推行內(nèi)部仲裁機(jī)制，當(dāng)阿米巴之間發(fā)生利益沖突經(jīng)自行協(xié)商而無法解決時(shí)，更高級別的領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)出面調(diào)停，直至做出公平的裁定。

（七）京瓷公司的績效溝通機(jī)制

以單位時(shí)間核算制為基礎(chǔ)，京瓷構(gòu)建了一套完善而高效的績效溝通機(jī)制，它是阿米巴經(jīng)營高效運(yùn)行的溝通平臺(tái)、潤滑劑和加速器。京瓷所屬各阿米巴每天的生產(chǎn)、成本費(fèi)用、勞動(dòng)時(shí)間等核算項(xiàng)目數(shù)據(jù)會(huì)在第二天以日報(bào)的形式發(fā)送到其他各部門。這樣，各阿米巴就可以據(jù)此計(jì)算出每天的總計(jì)、截至當(dāng)天的當(dāng)月累計(jì)及每天的單位時(shí)間核算結(jié)果。京瓷會(huì)利用晨會(huì)、總結(jié)會(huì)等形式將單位時(shí)間核算的衡量標(biāo)準(zhǔn)融入阿米巴的日常工作之中，所有員工對核算都具有極高的敏感度和熱情，而且對自己的個(gè)人工作如何影響核算都了如指掌。每個(gè)月第一個(gè)工作日，京瓷都會(huì)召開由全體員工參加的晨會(huì)，公布各阿米巴的核算業(yè)績，交流阿米巴為改進(jìn)核算所采取的活動(dòng)或計(jì)劃，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，讓全體員工充分了解公司的經(jīng)營現(xiàn)狀，提高全體員工的經(jīng)營者意識(shí)和參與感，激發(fā)內(nèi)部競爭意識(shí)，引導(dǎo)并鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)更高的業(yè)績水平。

由于各阿米巴所使用的單位時(shí)間核算表都是按公司規(guī)則統(tǒng)一編制的，各級管理者和員工通過單位時(shí)間核算表都能在最短的時(shí)間內(nèi)掌握經(jīng)營現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)化，因此單位時(shí)間核算制實(shí)質(zhì)上就成為公司內(nèi)部績效溝通的標(biāo)準(zhǔn)化話語體系，極大地提高了績效溝通的效率。

此外，在稻盛和夫的倡導(dǎo)下，京瓷公司還非常注重非正式溝通，舉行高頻率的內(nèi)部聯(lián)誼聚會(huì)活動(dòng)，創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓各級領(lǐng)導(dǎo)人與員工在一起聚餐交流，經(jīng)營者與手下員工在觥籌交錯(cuò)間以輕松愉快的方式交流經(jīng)營中需要認(rèn)真對待的問題，既實(shí)現(xiàn)了高效率的溝通，又增進(jìn)了彼此之間的情感。

五、結(jié)論與啟示

通過上述分析，可以對京瓷的阿米巴經(jīng)營的組織績效管理與協(xié)同做出解析：京瓷構(gòu)建的企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)（哲學(xué)共有）和管理會(huì)計(jì)體系（單位時(shí)間核算制）是協(xié)同管理各阿米巴績效的兩個(gè)重要基石;動(dòng)態(tài)優(yōu)化的組織細(xì)分機(jī)制是阿米巴經(jīng)營的組織基礎(chǔ)，其使得各阿米巴在整體上保持組織最優(yōu)化的同時(shí)也使得企業(yè)在組織形態(tài)上對環(huán)境具有動(dòng)態(tài)適應(yīng)性，從而有效降低組織內(nèi)部消耗;通過阿米巴領(lǐng)導(dǎo)培育與選拔機(jī)制、利益協(xié)調(diào)機(jī)制、績效溝通機(jī)制的綜合作用，使得各阿米巴能在其領(lǐng)導(dǎo)人的帶領(lǐng)下獨(dú)立開展經(jīng)營，有效化解利益沖突，從而團(tuán)結(jié)一心共同為組織的績效最大化而努力;而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營哲學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)力則是整個(gè)系統(tǒng)得以有效構(gòu)建與運(yùn)行的前提與動(dòng)力。

從上述分析當(dāng)中，我們還可以得到一些啟示：

第一，京瓷的阿米巴經(jīng)營是一個(gè)涵蓋多重管理子系統(tǒng)的精致的績效管理系統(tǒng)，其兩大基石是穩(wěn)固堅(jiān)實(shí)的經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，動(dòng)態(tài)優(yōu)化的組織細(xì)分機(jī)制則是成功實(shí)施阿米巴經(jīng)營的要點(diǎn)，而阿米巴領(lǐng)導(dǎo)培育與選拔機(jī)制、利益協(xié)調(diào)機(jī)制和績效溝通機(jī)制為所有阿米巴組織的協(xié)同運(yùn)行提供了保證。顯然，中國企業(yè)要想學(xué)習(xí)并成功實(shí)施阿米巴經(jīng)營，僅僅學(xué)習(xí)或模仿其中的部分子系統(tǒng)，比如單位時(shí)間核算制等，是難以取得良好效果的。

第二，阿米巴經(jīng)營必須與企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)相統(tǒng)一。經(jīng)營理念與管理系統(tǒng)的不協(xié)調(diào)卻是很多中國企業(yè)普遍存在的問題。一方面，對于稻盛和夫所強(qiáng)調(diào)的“樹立遠(yuǎn)離經(jīng)營者私心的大義名分”等理念，很多阿米巴經(jīng)營的學(xué)習(xí)與實(shí)踐者尚未真正領(lǐng)悟和秉持。另一方面，企業(yè)的管理基礎(chǔ)還較為薄弱，缺少系統(tǒng)性的經(jīng)營管理體系作為支撐，比如精細(xì)化的管理會(huì)計(jì)制度、授權(quán)、內(nèi)部交易定價(jià)、業(yè)績評估、IT系統(tǒng)等，而即使具備部分的支撐體系，也可能因其與經(jīng)營哲學(xué)不協(xié)調(diào)，難以取得協(xié)同效應(yīng)，最終導(dǎo)致失敗。

第三，實(shí)施阿米巴經(jīng)營對企業(yè)內(nèi)部利益協(xié)調(diào)機(jī)制與績效溝通機(jī)制的要求極高。京瓷通過“哲學(xué)共有”達(dá)成了高度的內(nèi)部信任度，這種信任度是企業(yè)內(nèi)部績效溝通與利益協(xié)調(diào)的重要基礎(chǔ);通過構(gòu)建基于稻盛會(huì)計(jì)學(xué)的反映企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)的單位時(shí)間核算制建立了精細(xì)化的管理會(huì)計(jì)制度，這種單位時(shí)間核算制也為企業(yè)內(nèi)部績效溝通提供了一套標(biāo)準(zhǔn)化的話語體系。反觀國內(nèi)很多企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部的信任度、包容度普遍不足，更缺少基于精細(xì)化管理會(huì)計(jì)制度的內(nèi)部績效溝通的標(biāo)準(zhǔn)化話語體系。這也是阻礙國內(nèi)企業(yè)成功實(shí)施阿米巴經(jīng)營的一個(gè)重要因素。

此外，京瓷阿米巴經(jīng)營的成功與經(jīng)營者稻盛和夫的領(lǐng)導(dǎo)力密切相關(guān)，這也對一般企業(yè)經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)力提出了挑戰(zhàn)。

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