孫 恒，許藝琳，張 靜

(1.中鐵工程裝備集團有限公司，河南 鄭州 450000；2.鄭州航空工業(yè)管理學(xué)院，河南 鄭州 450046)

IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))思想來源于美國PRTM公司1986年提出的基于產(chǎn)品及生命周期法(PACE)，現(xiàn)已成為產(chǎn)品開發(fā)管理的通用參考模型。同年，加拿大羅布特·庫伯博士在其著作《新產(chǎn)品開發(fā)流程管理：以市場為驅(qū)動》中，第一次系統(tǒng)提出了從構(gòu)想到發(fā)布產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程的應(yīng)用。這對很多國際知名公司產(chǎn)生了重大影響，紛紛采用了其中的“階段—門徑”理念。20世紀90年代初，IBM在激烈的市場競爭中遭遇到嚴重的財務(wù)困難，稅前收入虧損88億美元。為了重新獲得市場地位，IBM吸收了PACE理論的精華，更強調(diào)跨部門協(xié)作以及市場驅(qū)動，通過實踐形成了一套IBM的方法論體系，使得公司扭虧為盈，這套方法論就是企業(yè)管理中經(jīng)常提到的IPD。IBM的成功帶動了一大批國內(nèi)外企業(yè)紛紛學(xué)習(xí)IPD體系，其中，國內(nèi)企業(yè)華為于1999年從IBM引入IPD，并根據(jù)自身實踐不斷優(yōu)化與發(fā)展，最終形成了具有華為特色的IPD方法論與體系(如圖1所示)?！稄呐既坏奖厝弧穂1]中提道，IPD使得華為從偶然成功變?yōu)闃?gòu)建可復(fù)制、持續(xù)穩(wěn)定高質(zhì)量的管理體系，從技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粜枨髮?dǎo)向，從純研發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)榭绮块T團隊協(xié)同開發(fā)、共同負責(zé)。

圖1 IPD結(jié)構(gòu)化流程框架

IPD七大核心理念中的一條就是結(jié)構(gòu)化的流程，簡而言之就是將業(yè)務(wù)的流程分解成若干個階段，并且為達到風(fēng)險逐步收斂的目的，會在階段之間設(shè)置若干個評審點，保證資源分批受控的投入。正是這種形式化的、固定的流程，使得業(yè)務(wù)執(zhí)行效率得到保障，質(zhì)量受到控制，并且有利于后期對最佳實踐的歸納總結(jié)和知識管理。本文提到的市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃流程屬于IPD體系中的主流程之一。

1 市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃流程

1.1 流程的定義

《華為能，你也能》[2]對該流程進行了定義，其宗旨為通過對市場中存在的機會進行掃描之后，篩選出適合企業(yè)組織的最佳機會。市場與產(chǎn)品相互耦合，同一市場領(lǐng)域?qū)?yīng)多類產(chǎn)品，同一類產(chǎn)品可應(yīng)用于多個市場領(lǐng)域。針對較成熟產(chǎn)品，以產(chǎn)品類別作為切入點，對應(yīng)多個市場領(lǐng)域統(tǒng)籌開展調(diào)研分析，規(guī)劃未來3～5年新產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)路標；針對新型市場領(lǐng)域開拓，以市場作為切入點，尋找該市場領(lǐng)域內(nèi)的多種產(chǎn)品機會，并進行優(yōu)先級排序，規(guī)劃未來3～5年新產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)路標。通過執(zhí)行該流程，對市場、客戶和競爭對手有了更深入的了解，從而能夠選擇客戶最看重的產(chǎn)品包及技術(shù)進行投資，并投資于必要的開發(fā)和銷售活動，將產(chǎn)品包/解決方案推向市場。它的最終目的是要滿足客戶長、中、短期需求，其本質(zhì)是對企業(yè)在何時、何種產(chǎn)品上實現(xiàn)何種需求進行規(guī)劃(如圖2所示)。

圖2 市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃流程

1.2 規(guī)劃流程中存在的問題

《禮記·中庸》提道：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，企業(yè)關(guān)注的重點應(yīng)該是后天的生存問題?！蹦壳皣鴥?nèi)大部分企業(yè)在規(guī)劃中仍然存在很多問題，有以下幾個方面：

第一， 雖然目前以市場客戶為中心已是企業(yè)共識，但是在實際產(chǎn)品規(guī)劃中仍然有很多企業(yè)直接跳過對市場的調(diào)研，直接進行產(chǎn)品開發(fā)。這樣做的后果就是無視企業(yè)外部的宏觀環(huán)境、行業(yè)的競爭態(tài)勢、對手的戰(zhàn)略布局等關(guān)鍵信息，導(dǎo)致開發(fā)出的產(chǎn)品客戶并不埋單。

第二，有些企業(yè)雖然也進行了規(guī)劃，卻缺少統(tǒng)一的方法論指導(dǎo)，各個領(lǐng)域之間“語言不通”“各自為戰(zhàn)”，無法形成統(tǒng)一、整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。

第三，還有一些企業(yè)在進行產(chǎn)品規(guī)劃時缺少明確的輸入指導(dǎo)。例如，由于公司的主航道、戰(zhàn)略、愿景、使命不明晰，導(dǎo)致規(guī)劃出來的路標無法保證符合公司整體發(fā)展方向，整個公司規(guī)劃雜亂無章。

第四，有些公司過度依賴外部咨詢公司為其進行產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有在過程中進行深度參與，只是將大量的實體與電子材料轉(zhuǎn)發(fā)給咨詢公司，坐等最終的報告結(jié)果。這樣就導(dǎo)致公司不僅沒有辦法保證第三方服務(wù)的質(zhì)量，整個過程也沒有學(xué)會如何自主進行規(guī)劃，導(dǎo)致項目結(jié)束后只留下一堆無人問津的材料和報告。

市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃流程可以有效解決以上企業(yè)所面臨的問題，實現(xiàn)四個對齊，即上下、左右、長中短期、內(nèi)外部對齊。上下對齊是指公司高層、中層、基層之間的規(guī)劃對齊，左右對齊是指公司不同職能部門之間的規(guī)劃對齊，長中短期對齊是指公司長期規(guī)劃、中期規(guī)劃、短期規(guī)劃對齊，內(nèi)外部對齊是指公司內(nèi)部規(guī)劃與外部市場環(huán)境對齊(如圖3所示)。

圖3 企業(yè)關(guān)注的重點轉(zhuǎn)移

2 市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃流程的應(yīng)用分析

市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃流程相比IPD的其他流程，一個很大的不同點在于該流程通常用圓圈來展示，這是因為規(guī)劃是循環(huán)迭代、不斷修正的過程。一旦企業(yè)面臨的市場環(huán)境或其他相關(guān)因素發(fā)生了變化，規(guī)劃也要進行相應(yīng)的刷新，這樣才能保證企業(yè)內(nèi)部的規(guī)劃始終與外部的環(huán)境保持一致。該流程的總體邏輯就是首先確定要服務(wù)的細分市場及客戶需求，然后用相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)進行匹配，同時保證企業(yè)相應(yīng)的能力能夠支撐這些規(guī)劃的落地，并且進行閉環(huán)管理。該流程包括六大階段，每一階段的輸出是下一階段的輸入，即理解市場、市場細分、組合分析、制定細分策略與計劃、整合優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃、管理細分市場并評估績效。

2.1 流程六大階段的具體活動

第一階段為理解市場。通過理解公司總體戰(zhàn)略，規(guī)劃業(yè)務(wù)的愿景、使命、價值觀，獲得對市場的深入了解。通過從宏觀、中觀及微觀不同的維度對市場進行洞察與分析，然后通過自身及競爭對手的對標分析，識別出自身所具備的優(yōu)劣勢和所面臨的機遇及挑戰(zhàn)，進而識別企業(yè)的機會點，以及在此機會點上的市場商業(yè)目標和匹配的戰(zhàn)略要點。

第二階段為市場細分?！妒袌黾毞帧穂3]中提道，客戶會自然而然地將自己劃分成不同的群體，企業(yè)必須關(guān)注和理解客戶期望得到滿足的需求，同時理解客戶做出購買決策的動機。在理解市場階段的基礎(chǔ)上，根據(jù)市場細分標準對市場進行細分，確定細分市場清單，對每個細分市場進行定義，同時對細分市場客戶需求進行補充、分析，明確該細分市場的核心需求，對市場進行初步的組合分析，從而初步選定細分市場并完成細分市場概況描述。市場細分可概括為七步法，即第一步要對企業(yè)面向的市場進行定義；第二步確定對市場進行細分時依據(jù)哪些維度或框架進行，例如，使用習(xí)慣、受教育程度、區(qū)域因素等；第三步參照歷史銷售數(shù)據(jù)，確定誰是主要的購買者；第四步找出購買者曾經(jīng)購買了哪些東西；第五步確定當(dāng)時他們購買的動機；第六步識別出細分市場；第七步對初步識別出的細分市場進行驗證，例如，是否具備可持續(xù)性、是否可衡量、是否符合公司發(fā)展方向等。

第三階段為組合分析。針對每個初步選定的細分市場分別進行吸引力和競爭地位的評估，對細分市場進行排序，確定各細分市場的投資策略和初始目標，調(diào)研競品及自身產(chǎn)品包與細分市場的對應(yīng)關(guān)系，描述產(chǎn)品在整個市場或細分市場組合中的相對位置。

第四階段為制定細分策略與計劃。結(jié)合細分市場目標與總體目標對比，發(fā)現(xiàn)差距，利用安索夫矩陣確定彌補差距的方法，并確定各細分市場的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略要點和價值行為，根據(jù)對客戶、市場或細分市場的了解，制定“4P+2”策略。

第五階段為整合優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃。第五個階段在某種程度上說是該流程中難度最大的一個階段。在對市場進行細分且通過打分排序識別出目標細分市場之后，需要將各個細分市場當(dāng)中涉及的項目或產(chǎn)品全部融合在一起，按照一定的維度進行規(guī)劃項目或產(chǎn)品的優(yōu)先級排序，制定公司的業(yè)務(wù)計劃。其中，產(chǎn)品路標是產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案的發(fā)展方向和中長期規(guī)劃，也叫產(chǎn)品路線圖。

第六階段為管理細分市場并評估績效。管理細分市場并評估績效，主要是對前五個階段制定出的各種策略進行落地執(zhí)行，并對已經(jīng)按照規(guī)劃開展的工作情況進行持續(xù)的評估與審查，以便在市場情況發(fā)生變化或其他突發(fā)情況下可以及時采取應(yīng)對措施。

2.2 承接流程的規(guī)劃團隊

很多公司IPD變革之所以失敗或遠遠沒有達到預(yù)期，主要原因在于組織能力和業(yè)務(wù)流程要求之間的不匹配。以專業(yè)分工為基礎(chǔ)的職能制容易導(dǎo)致各部門“各自為政”，缺乏端到端的責(zé)任人為產(chǎn)品開發(fā)的最終結(jié)果負責(zé)。若按產(chǎn)品的組織方式容易導(dǎo)致“各自為戰(zhàn)”，不能共享資源，也不能充分發(fā)揮公司規(guī)模優(yōu)勢。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須在面對市場的靈活性和強調(diào)資源共享帶來的僵化之間取得平衡。因此，大多數(shù)組織采取矩陣式組織(如圖4所示)。

圖4 產(chǎn)品規(guī)劃團隊

由于市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃流程是跨部門的流程，因此需要相應(yīng)的跨部門團隊來承接，也有企業(yè)稱為重量級團隊?！秳?chuàng)新者的解答》[4]中提道：“要取得成功，重量級團隊?wèi)?yīng)該設(shè)在同一地點。團隊成員將為整個團隊提供他們的專業(yè)技能，但他們在大團隊中并不代表原運作團隊的‘利益’。團隊成員的職責(zé)只是各盡所能，以使項目取得成功，即使有些行動對他們的原團隊來說并不是最佳的”。

產(chǎn)品規(guī)劃團隊(PMT)除項目經(jīng)理之外，其他成員可包括相關(guān)業(yè)務(wù)部門或領(lǐng)域的骨干人員，例如，營銷、研發(fā)、財務(wù)、制造、市場、質(zhì)量等。各個代表采取串行的工作方式，從項目開始就參與產(chǎn)品規(guī)劃，從各自的專業(yè)角度提供支持，共同對產(chǎn)品規(guī)劃的結(jié)果負責(zé)，制定并向集成組合管理團隊(IPMT)提出公司級的業(yè)務(wù)計劃。該團隊的使命是確定公司的市場、產(chǎn)品戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃，最終回答公司未來走向何方，目標是什么以及規(guī)劃差距有多大的問題。

2.3 流程的決策機制

決策評審是對整個規(guī)劃風(fēng)險進行逐級收斂與把控的關(guān)鍵活動，目的是確保公司商業(yè)目標的實現(xiàn)，并做出正確的投資決策(如圖5所示)。

圖5 決策評審點

市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃流程共設(shè)置有五個決策評審點，由產(chǎn)品規(guī)劃團隊完成評審材料，提交IPMT委員進行決策評審。若評審?fù)ㄟ^，項目進入下一階段，若評審不通過，則返回上一階段活動重新提交評審。項目進行到最后一個決策評審點，若評審?fù)ㄟ^，項目進入產(chǎn)品立項或產(chǎn)品開發(fā)流程。

集成組合管理團隊(IPMT)也稱為高層決策團隊，是產(chǎn)品開發(fā)的投資決策和評審機構(gòu)，由公司各領(lǐng)域高層管理人員組成，在IPMT會議上行使產(chǎn)品投資與決策權(quán)。IPMT團隊由IPMT主任、IPMT秘書、IPMT委員組成。各委員之下也可設(shè)置授權(quán)代表，與委員形成互補關(guān)系，與IPMT委員具有同等責(zé)任和權(quán)力。

2.4 流程的適用領(lǐng)域

市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃流程背后的方法論可以應(yīng)用于很多領(lǐng)域，不僅為公司、子分公司、各產(chǎn)品線、細分市場、業(yè)務(wù)部門等提供了統(tǒng)一的方法論，同時也可以應(yīng)用于公司戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)品立項等領(lǐng)域。通過統(tǒng)一的方法論，不僅整個組織的運作以客戶需求為導(dǎo)向，還降低了管理和溝通成本。

華為將市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃流程應(yīng)用于中長期戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)和年度規(guī)劃(BP)，并每年進行滾動刷新。根據(jù)IBM和華為的經(jīng)驗，春季進行戰(zhàn)略規(guī)劃，秋季進行年度規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃在總結(jié)上一年年度規(guī)劃執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上啟動，為秋季的年度規(guī)劃提供宏觀輸入，避免年度規(guī)劃的短期行為。下半年的年度規(guī)劃是上半年戰(zhàn)略規(guī)劃在未來一年的展開，有力支撐中長期規(guī)劃的實現(xiàn)，形成中長期規(guī)劃和短期規(guī)劃的相互支撐和匹配。

滕偉斌[5]結(jié)合光電產(chǎn)品特性對產(chǎn)品規(guī)劃進行了改進，他將產(chǎn)品規(guī)劃分為整體規(guī)劃階段、概念及可行性分析階段、設(shè)計與開發(fā)階段、測試與商用準備階段。谷艷萍等人[6]則對航空發(fā)動機產(chǎn)品的規(guī)劃方法進行了初步研究。根據(jù)所在行業(yè)特點，將產(chǎn)品規(guī)劃制訂的過程大致分為啟動、實施和發(fā)布3個階段，內(nèi)容包括團隊組建、策劃、環(huán)境分析、需求分析發(fā)展思路和目標、計劃等關(guān)鍵活動。

2.5 應(yīng)用分析與建議

以A公司為例，該公司是國內(nèi)一家高科技企業(yè)，屬于其所屬行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)?，F(xiàn)有研發(fā)人員約一百余人，公司既有通用產(chǎn)品，也有針對行業(yè)的解決方案。面對的行業(yè)客戶越來越多，客戶需求與開發(fā)的版本也越來越多，隨之而來的諸多問題逐漸暴露出來：公司未來究竟做什么樣的平臺和產(chǎn)品，才能滿足市場需求？哪些項目先做，哪些項目后做，如何對項目的優(yōu)先級進行排序？公司有老產(chǎn)品，也有新產(chǎn)品，新老產(chǎn)品如何進行組合銷售？面對新的行業(yè)市場，老產(chǎn)品需要做哪些改進和升級？新的產(chǎn)品能適應(yīng)現(xiàn)有的市場嗎？如何讓現(xiàn)有市場接受新產(chǎn)品？為解決以上問題，A公司首先梳理了公司的戰(zhàn)略以及產(chǎn)品線戰(zhàn)略，從規(guī)劃的角度對產(chǎn)品線進行定位，梳理出產(chǎn)品線的三年規(guī)劃。然后A公司根據(jù)行業(yè)特點最終選定了5個細分市場，并制定出了這5個細分市場對應(yīng)的產(chǎn)品。根據(jù)每個細分市場的產(chǎn)品組合，確定其銷售目標，將細分市場初步的收入目標與產(chǎn)品線的財務(wù)目標進行對比，計算其計劃缺口。通過對每一個目標細分市場進行安索夫矩陣分析，給出細分市場相應(yīng)的業(yè)務(wù)策略，細化到每一年的每個細分市場中填補收入“缺口”的關(guān)鍵行動。初步確定了每個目標細分市場的策略后，對產(chǎn)品線的每個產(chǎn)品族所面對的目標細分市場進行綜合分析，制定產(chǎn)品路標規(guī)劃，并在過程中針對市場需求的變化定期進行更新和完善。導(dǎo)入市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃流程之后，A公司對其所屬行業(yè)的宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢、自身優(yōu)劣勢等有了更全面、客觀的認識，公司在及時、有效地將市場需求轉(zhuǎn)化為領(lǐng)先的產(chǎn)品包/解決方案方面的能力得到了明顯的提升，進而提高了企業(yè)在市場中的競爭能力。

由于該流程在實際執(zhí)行過程中通過跨部門團隊來承接，所以項目管理當(dāng)中可能會遇到各種困難與阻力，例如，項目組成員投入精力不足、評審材料質(zhì)量不高、項目成果無法固化等?，F(xiàn)將在實際項目執(zhí)行中提煉的主要經(jīng)驗總結(jié)如下：

(1)若想保證項目成果的質(zhì)量，需在企業(yè)成立常態(tài)化的規(guī)劃團隊，為其提供固定的工作場所與時間，以及相應(yīng)的激勵考核機制，避免規(guī)劃工作與日常所在部門職能工作“搶時間”，并對項目進行有效的管理。一是啟動階段。需要了解項目背景、啟動本項目的原因以及重點要解決的問題，認識關(guān)鍵干系人并了解他們的利益和期望，識別項目的主要難點和關(guān)鍵風(fēng)險，任命一個合適的項目經(jīng)理。二是規(guī)劃階段。組建核心團隊，邀請大家共同做計劃；明確職責(zé)并做好分工；制定一個質(zhì)量計劃，并確保各個環(huán)節(jié)輸出物質(zhì)量要求和檢查方法；細化風(fēng)險及其應(yīng)對措施。三是執(zhí)行階段。根據(jù)質(zhì)量計劃，在過程中檢查各輸出物的質(zhì)量，并總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。四是監(jiān)控階段。持續(xù)管理好項目變更、風(fēng)險和問題；整理關(guān)鍵文檔，總結(jié)整個項目的經(jīng)驗教訓(xùn)。

(2)在進行規(guī)劃團隊成員選擇之前，應(yīng)提前與相關(guān)被選中人員進行溝通與確認，取得被選中人員的認可，充分調(diào)動其積極性。在進行項目成員選擇時，應(yīng)按照相應(yīng)的標準進行匹配，例如，入職年限的要求、相關(guān)領(lǐng)域技能的要求等，以免出現(xiàn)被選中的成員不符合規(guī)劃團隊要求，無法完成相應(yīng)任務(wù)的情況。除了對項目成員進行管理之外，對項目重要干系人也要進行有效的管理。例如，要與重要干系人進行面對面的溝通交流；無論項目進展是否順利，都需要保持定期溝通，而溝通的側(cè)重點在于獲取對方的支持。

(3)制定合理的項目進度計劃，并嚴格執(zhí)行項目例會制度，把握好項目的節(jié)奏感，做好項目進度的上傳下達，保證項目基本按照進度計劃執(zhí)行。在制定進度計劃時，應(yīng)做好工作分解，做到關(guān)鍵工作不遺漏?？紤]到資源分配、臨時突發(fā)情況等各種問題，應(yīng)該在項目計劃中加入緩沖期，以應(yīng)對臨時性的瓶頸事件。此外在進行任務(wù)分工時，要留意下一步工作必需的等待時間，并確保切分的任務(wù)大小與可用的資源相匹配。

3 結(jié)論與展望

市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃流程為確保公司“做正確的事”提供了方法論和流程指導(dǎo)。它主要圍繞以下關(guān)鍵問題展開：價值觀、使命、愿景、目標分別是什么？為誰服務(wù)，也就是選擇哪些細分市場？戰(zhàn)略路徑和業(yè)務(wù)計劃是什么？要滿足細分市場客戶的哪些需求？該流程實際上永遠沒有結(jié)束的時候，因為外部環(huán)境在不斷變化，對市場和產(chǎn)品的規(guī)劃也應(yīng)該進行相應(yīng)的刷新和再評估，通過循環(huán)往復(fù)的審視規(guī)劃，可以保證資源的受控投入以及戰(zhàn)略調(diào)整的靈活性。由于該流程的具體階段及活動并不是固定的，后續(xù)可以根據(jù)企業(yè)所屬行業(yè)或產(chǎn)品特點針對該流程的裁剪與適配開展進一步的研究，做到靈活發(fā)展，在不斷吸取業(yè)界最佳實踐和解決業(yè)務(wù)問題的過程中與時俱進。