鄒昀宏，文 革

(成都信息工程大學，四川 成都 610103)

0 引言

據(jù)2020年中國獵頭行業(yè)調(diào)研報告中顯示，接近40%的獵頭企業(yè)不足10人，參與調(diào)研的獵企中，超過百人規(guī)模的獵企僅占到8%[1]。小型獵頭公司占比大，準入門檻較低，品牌影響力不夠，獵頭顧問流動率高。如何激勵員工、留住員工，對于小型獵頭公司未來的發(fā)展有著深遠影響。

國內(nèi)眾多學者也圍繞獵頭公司發(fā)展戰(zhàn)略以及獵頭顧問的招聘、離職、職業(yè)生涯發(fā)展等進行了多視角的研究與探討，取得了豐碩成果。本文將以奧爾德弗ERG理論為依據(jù)，對小型獵頭公司員工的需求現(xiàn)狀進行探析，并提出相應建議。對于獵頭公司激勵獵頭顧問、吸引人才和留住人才具有借鑒價值。

1 ERG理論的主要內(nèi)容

ERG理論由美國心理學家克雷頓·奧爾德弗提出，是在對馬斯洛需求層次理論修正的基礎之上形成的一種新的人本主義需求理論。該理論認為人的需求主要有3種:生存需求(Existence)、關系需求(Relatedness)、成長需求(Growth)[2]。生存需求是指個體滿足基本的物質(zhì)生存需求，關系需求是指個體保持重要人際關系的需求，成長需求是指個體對自我發(fā)展和自我完善的需求[3]。奧爾德弗認為，各種層次的需求可以同時對員工具有激勵作用，如果員工較高層次的需求得不到滿足的話，對于滿足低層次的需求欲望就會增強，即“挫折—倒退”機制[4]。奧爾德弗的需求層次如圖1所示。

圖1 奧爾德弗的需求層次

2 基于ERG理論的小型獵頭公司員工需求分析

2.1 小型獵頭公司員工現(xiàn)狀

2.1.1 生存方面

1)薪酬滿意度低。小型獵頭公司基于有限的人才庫和規(guī)模，往往采用低底薪、高提成的薪資結(jié)構。年輕顧問比例較高，新招聘的員工多為應屆畢業(yè)生。部分崗位實行日薪制，加上獵頭公司基本實行雙休制度，員工每個月上班天數(shù)在22個工作日左右，在扣除了五險一金自繳部分后，實際到手的底薪較少，績效工資難以獲得。小型獵頭公司采用關鍵績效指標考核法，而關鍵績效指標(KPI)就是對結(jié)果的量化。獵頭顧問的績效考核可分為過程績效和結(jié)果績效，績效考核的指標包括每日溝通數(shù)據(jù)、每周簡歷推薦量、每周面試通過數(shù)、每月offer數(shù)量等。在實際的工作中，由于獵頭顧問自身水平有限，再加上合適的候選人少，績效考核很難完成，每月能拿到的績效工資很少。薪資福利單一，對資歷較高的員工吸引力不夠，而他們屬于小型獵頭公司的核心顧問，一旦跳槽會帶走大量的候選人資源，對公司的影響也是巨大的。

2)工作壓力大。獵頭顧問為了能根據(jù)崗位精確匹配到優(yōu)質(zhì)的候選人，與領域內(nèi)的專業(yè)人士進行有效溝通，他們需要學習各行業(yè)、各領域的專業(yè)知識，而這個學習積累的過程是非常漫長的，需要花費大量時間和精力。此外，獵頭顧問還要擔心候選人能否度過保證期，順利拿到獵頭服務費尾款。值得注意的是，由于獵頭顧問與候選人上班時間的重合，在雙方的工作時間里無法進行有效的溝通。并且由于工作性質(zhì)的原因，多數(shù)候選人都需要加班到深夜，候選人常常利用乘車時間、用餐時間、下班時間與獵頭顧問進行溝通，所以獵頭顧問就要加班加點地利用自己的休息時間與候選人聯(lián)系。

2.1.2 關系方面

小型獵頭公司的員工都是通過脈脈、領英、boss直聘、獵聘等平臺或者是以電話溝通的方式搜尋候選人。員工在自己的工位上完成相應的工作，所有的溝通都在平臺或電話里進行。如果本公司幾位獵頭顧問同時搜尋到同一位候選人時，往往就會產(chǎn)生公司內(nèi)部的競爭，獵頭顧問為了完成自己的業(yè)績，很少會與身邊的其他顧問溝通交流、分享經(jīng)驗。因此，員工之間的交流太少，同事之間很難建立良好的人際關系。人際關系和相關社交網(wǎng)絡的建立需要時間和經(jīng)歷的積累，然而獵頭從業(yè)人員普遍年輕，且工作時間并不長[5]。

2.1.3 成長方面

1)培訓機會少。小型獵頭公司缺少一個健全的員工培訓機制，新員工基本是由成熟的獵頭顧問單獨培養(yǎng)，一位成熟的顧問帶1～3名新員工，通過言傳身教的方式培訓。而對于其他職級的員工，并沒有一套完善的培訓體系來幫助員工成長、發(fā)展，更多的是以業(yè)績表現(xiàn)好的員工分享案例來傳授經(jīng)驗。

2)員工發(fā)展空間受限。小型獵頭公司雖然劃分的職位很多，但在具體實施的過程中，很多職位并沒有使用。由于公司整體規(guī)模的限制，當前的職級對有一定工齡的員工吸引力不夠，職業(yè)發(fā)展遇到瓶頸，會使得一部分員工跳槽到其他大型獵頭公司或者轉(zhuǎn)做傳統(tǒng)行業(yè)甲方HR。

2.2 員工需求層次分析

1)生存層次需求。對于小型獵頭公司員工的生存需求而言，獵頭顧問渴望在一個良好的辦公環(huán)境下工作，通過努力獲得績效工資，拿到提成獎金。

2)關系層次需求。由于公司存在內(nèi)部競爭，有的獵頭顧問并不愿過多分享自己的候選人信息，也很少互相分享工作經(jīng)驗。但大部分獵頭顧問還是希望能與同事相處融洽，建立相互理解、相互信任的人際關系，為職場營造一個和諧的氛圍。此外也希望與客戶公司、候選人建立聯(lián)系，拓展自己的人脈資源。

3)成長層次需求。成長需求強調(diào)自我尊重和自我實現(xiàn)，不同等級的獵頭顧問都會關注自己未來的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。通過專業(yè)化的培訓，積累客戶拜訪經(jīng)驗，提高談薪技巧。他們渴望在工作中獲得快速成長，獲得更多的晉升機會，實現(xiàn)自我價值，獲得成就感。

根據(jù)ERG理論，概括起來，小型獵頭公司員工的需求情況如表1所示。

表1 小型獵頭公司員工的需求情況

2.3 不同崗位層級的員工需求分析

員工的需求具有多樣性和層次性，并且同一名員工在不同時期的需求也具有差異性[6]。例如員工可以同時被工資(生存需求)、社交(關系需求)和學習、培訓的機會(成長需求)激勵。受公司規(guī)模的限制，員工的崗位層級大致可分為實習生、尋訪員、助理顧問、獵頭顧問、合伙人，員工的需求也可分為主要需求和次要需求。小型獵頭公司員工需求分層如表 2所示。

表2 小型獵頭公司員工需求分層

對于第一層級的實習生，其主要為了提前適應社會的需要，通過在小型獵頭公司的學習培訓感受獵頭工作的內(nèi)容和流程，同時獲得少許的薪資以滿足生存需要。

對于第二層級的尋訪員，一般小型獵頭公司招聘的新員工擔任這個崗位，日薪制的工資很難滿足他們的生存需要。他們還希望通過培訓學習到更多的業(yè)務知識，提升自己的專業(yè)能力。

對于第三層級的助理顧問，他們能半獨立地開展獵企全流程的工作，雖然他們的工資比尋訪員上升了一個等級，但還是處于較低水平。他們也非常希望通過培訓來提升自己，晉升到獵頭顧問。

對于第四層級的獵頭顧問，他們已經(jīng)可以完全獨立地開展工作；其次，部分獵頭顧問也與客戶公司產(chǎn)品業(yè)務線的HR負責人進行了對接，還會帶1～3名新員工工作，因此他們很關注與同事、上下級、客戶的關系。獵頭顧問也希望通過offer成單量達到考核標準后晉升為合伙人，實現(xiàn)職位的跨越。

對于第五層級的合伙人，他們則更希望擁有對公司的話語權和管理權，最大限度發(fā)揮自我潛能，實現(xiàn)自我的價值。此外，他們還希望與候選人建立良好的人際關系，建設自己的人脈圈。

3 小型獵頭公司員工發(fā)展對策

3.1 構建良好的人際關系

良好的組織氛圍可以增強員工對組織的認同感，激發(fā)員工的工作熱情、活力。獵頭顧問之間的良性互動可以幫助組織成員之間建立相互信任、互相尊重、融洽合作的關系。公司可以每周組織1～2次氛圍輕松的下午茶，為獵頭顧問提供溝通交流的機會。鼓勵員工參與文體活動，增加情感聯(lián)系，幫助建立良好的友誼。定期開展團隊、部門內(nèi)部的員工交流會，促進上下級間的溝通，關注與員工切身利益相關的問題，提升其對組織的歸屬感。此外，不定期提供員工拜訪客戶公司的機會，與客戶公司的HR建立良好的人際關系，滿足員工的社交需求。

3.2 構建獵頭顧問職業(yè)發(fā)展雙向晉升通道

加快職級體系搭建，建立雙向晉升通道。為了讓獵頭公司的員工得到期望的職位，將晉升分為技能晉級和職務晉級兩大類[7]。小型獵頭公司員工在晉升到獵頭顧問之后，可以選擇繼續(xù)做技術咨詢或者轉(zhuǎn)做行政管理。高級獵頭顧問與團隊負責人、資深獵頭顧問與部門負責人分別在職級和薪資上平行，這就滿足了公司較高資歷員工在生存和成長方面的需求。為保證公司高層次人才的質(zhì)量，高級、資深獵頭顧問的晉升，需同時達到司齡和業(yè)績兩個指標的考核標準后才能獲得晉升。部門負責人和資深獵頭顧問都可以晉升到高級合伙人，實現(xiàn)自我的發(fā)展。獵頭顧問雙向晉升通道見圖 2所示。

圖2 獵頭顧問雙向晉升通道

3.3 調(diào)整薪酬管理體系

實行等級底薪制，調(diào)薪依據(jù)與績效考核掛鉤。對實行日薪制的崗位，設置不同等級，通過考核員工在一定期限內(nèi)績效達標的情況，如有效簡歷推薦或有效offer數(shù)量達到規(guī)定的標準后，方可上調(diào)底薪等級。

調(diào)整績效考核指標，推行崗位層級績效指標權重差異化，增加業(yè)務協(xié)同、候選人評價、移動辦公加班時長等指標。關注獵頭顧問利用個人休息時間與候選人溝通的行為，通過考核業(yè)務協(xié)同、候選人評價等指標保證獵頭顧問的工作質(zhì)量，增加員工績效考核的滿意度。公司越高層級的崗位，面試通過數(shù)、offer數(shù)量等結(jié)果性指標在績效考核中的權重就越大；對于越低層級的崗位，與候選人的溝通情況、業(yè)務協(xié)同等過程性指標在績效考核中的權重就越大。

采用股權激勵，實行內(nèi)部員工認購股權。對于公司達到一定職級、一定司齡的獵頭顧問，可以認購公司股權。同時向?qū)居薪艹鲐暙I的獵頭顧問饋贈干股，在年底分紅的時候可獲得相應比例的分紅，達到激勵高資歷員工工作熱情的目的，留住員工。

3.4 健全培訓機制

獵頭顧問希望自己在能力上有所提高，在專業(yè)業(yè)務知識方面獲得更多培訓。但由于小型獵頭公司本身規(guī)模較小，缺少標準化、流程化的培訓機制，不能滿足獵頭顧問的發(fā)展需要。小型獵頭公司不具備獨立開發(fā)培訓課程的能力，因此可考慮將基礎的培訓外包出去，購買外部培訓課程完成對新員工基礎知識的培訓，保證培訓的規(guī)范化。

建立內(nèi)部講師制度，針對獵頭顧問開展專業(yè)化培訓，以此來滿足中高層獵頭顧問的成長需求。小型獵頭公司的創(chuàng)始人一般都是具有行業(yè)數(shù)十年經(jīng)驗的專家級獵頭顧問，對各行業(yè)各領域都有獨到的見解。由創(chuàng)始人牽頭組建內(nèi)部講師團隊，將公司內(nèi)部資深獵頭顧問的業(yè)務知識和工作經(jīng)驗做成課程內(nèi)訓，其成本低、靈活性高、適應性強。

4 結(jié)語

本文基于ERG理論分析了小型獵頭公司員工的需求現(xiàn)狀，提出小型獵頭公司要想吸引人才、留住人才，應在公司現(xiàn)有的條件下采取相應的解決措施，主要從人際關系、晉升、薪酬、培訓等方面來激發(fā)員工的活力，提升員工的歸屬感。從而讓員工持續(xù)跟隨公司，發(fā)揮人才的作用，保持公司的核心競爭力。