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        國有企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化思考

        2022-06-20 06:42:04張永會中國石油化工股份有限公司天然氣分公司河南天然氣銷售中心
        品牌研究 2022年17期
        關(guān)鍵詞:預(yù)算編制偏差國有企業(yè)

        文/張永會(中國石油化工股份有限公司天然氣分公司河南天然氣銷售中心)

        全面預(yù)算管理是企業(yè)資源配置方法的重要工具,具有計劃、控制、評價職能,具有一定的綜合性與戰(zhàn)略性。國有企業(yè)是否能夠有效應(yīng)用全面預(yù)算管理方法,對于企業(yè)的預(yù)算管理水平有著重要的影響。自從黨的十八大以來,我國國有企業(yè)的改革走向新方向,國家對國有企業(yè)不斷放權(quán),給國有企業(yè)自主決策權(quán)。但是當(dāng)前很多國有企業(yè)在應(yīng)用全面預(yù)算管理的過程中還存在一定缺陷,不利于改進國有企業(yè)的預(yù)算管理機制。因此本文對國有企業(yè)全面預(yù)算管理工作進行研究,并探討了預(yù)算管理體系的對策。

        一、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的問題

        (一)預(yù)算目標與戰(zhàn)略脫節(jié)

        當(dāng)前很多國有企業(yè)的預(yù)算目標和戰(zhàn)略目標相脫節(jié),主要原因是企業(yè)在制定預(yù)算目標之前,沒有結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行細化分析,沒有通過SWOT分析等科學(xué)的方法判斷企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,容易導(dǎo)致戰(zhàn)略成為口號。同時很多企業(yè)在制定預(yù)算目標時,沒有將預(yù)算目標分解為不同層面的目標,容易導(dǎo)致預(yù)算目標不具有可執(zhí)行性。

        (二)預(yù)算管理組織不完善

        當(dāng)前很多國有企業(yè)的預(yù)算組織結(jié)構(gòu)不明確,預(yù)算管理工作過于強調(diào)企業(yè)的財務(wù)部門負責(zé),沒有細化分析預(yù)算管理的組織架構(gòu),員工對預(yù)算管理工作的認識存在一定的片面性,甚至認為預(yù)算管理工作僅是財務(wù)部門的工作,不主動參與到預(yù)算過程中。

        (三)預(yù)算編制較為隨意

        部分國有企業(yè)在預(yù)算編制時預(yù)算編制工作較為籠統(tǒng),預(yù)算編制的方法也不夠科學(xué),沒有結(jié)合零基預(yù)算法等方法進行預(yù)算編制,導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算編制不具有合理性。

        (四)預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整不嚴格

        當(dāng)前部分國有企業(yè)的預(yù)算在執(zhí)行過程中沒有進行細致管理,沒有根據(jù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)預(yù)算執(zhí)行的情況進行跟進,導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算管理工作存在一定問題。在預(yù)算調(diào)整過程中,企業(yè)也沒有強調(diào)預(yù)算管理的剛性,存在預(yù)算調(diào)整不嚴肅的問題。

        (五)預(yù)算考評乏力

        部分國有企業(yè)的預(yù)算管理沒有針對不同層面的工作考評,沒有對責(zé)任主體進行細化分解,容易導(dǎo)致員工目標與企業(yè)目標相矛盾。

        二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化

        (一)優(yōu)化預(yù)算目標

        第一,對國有企業(yè)的戰(zhàn)略進行規(guī)劃。國有企業(yè)需要明確戰(zhàn)略目標,并對戰(zhàn)略目標進行分解,在此基礎(chǔ)上編制預(yù)算。在后續(xù)預(yù)算考評的過程中,也需要以預(yù)算目標為基礎(chǔ),在預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)都需要遵循預(yù)算目標的要求。企業(yè)需要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略將戰(zhàn)略目標進行規(guī)劃,并對企業(yè)的員工進行激勵、控制。預(yù)算管理要和企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)有效銜接,但是戰(zhàn)略作為一個抽象的概念,若成為一種口號或文化,那么就難以對企業(yè)的管理工作起到指導(dǎo)性作用。因此企業(yè)的預(yù)算必須要和企業(yè)的戰(zhàn)略有清晰聯(lián)系,確保企業(yè)的戰(zhàn)略能夠轉(zhuǎn)化為具體的經(jīng)營計劃,避免戰(zhàn)略規(guī)劃假大空的問題,不能將戰(zhàn)略作為一種口號。國有企業(yè)需要通過完善自身的戰(zhàn)略規(guī)劃,明確預(yù)算要求,為預(yù)算各環(huán)節(jié)工作奠定基礎(chǔ),國有企業(yè)需要通過SWOT方式判斷企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅,對企業(yè)的戰(zhàn)略進行準確定位。首先,在優(yōu)勢方面,國有企業(yè)有著充足的資金來源,且企業(yè)形象良好,能夠發(fā)揮其品牌效應(yīng),有利于開展招商引資和合資合作。其次,在劣勢方面,大部分國有企業(yè)管理機制不如民營企業(yè)靈活,人力資源成本較高。再次,在機會方面,近年來我國為了促進國有企業(yè)的發(fā)展,針對國有企業(yè)出臺了一系列激勵政策,并且隨著我國大力推進“走出去”的戰(zhàn)略,國有企業(yè)的發(fā)展也迎來了重大機遇。最后,在威脅方面,當(dāng)前我國經(jīng)濟進入新常態(tài),國有企業(yè)在發(fā)展過程中也面臨激烈的競爭。國有企業(yè)需要積極利用好自身的優(yōu)勢,加強對核心技術(shù)的研發(fā),做強做大主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的工作,并優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部管理機制,減少資源浪費的問題。在外部積極響應(yīng)國家的重大戰(zhàn)略,改進企業(yè)自身的弊端,應(yīng)對市場的威脅。

        第二,基于戰(zhàn)略目標確定預(yù)算目標。國有企業(yè)需要將戰(zhàn)略目標分解為具體的預(yù)算指標,并分解為不同階段的目標,促使目標具有階段性。首先,企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算過程中需要不斷反饋數(shù)據(jù),并且將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為短期目標,再進一步分解為具體員工的目標,員工通過執(zhí)行預(yù)算目標達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。其次,國有企業(yè)在不同的發(fā)展時期目標有所差異,在初創(chuàng)期國有企業(yè)的預(yù)算以資金籌集和資金收支控制為主,在成長期以加強市場研發(fā)、注重成本定價為主,在成熟期以控制成本、提高企業(yè)利潤為主,因此國有企業(yè)要結(jié)合自身的實際選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算目標。

        (二)健全預(yù)算組織機構(gòu)

        第一,建立完善的預(yù)算組織機構(gòu)。國有企業(yè)的預(yù)算組織機構(gòu)是開展預(yù)算工作的基礎(chǔ),大部分國有企業(yè)為大型企業(yè),預(yù)算管理組織機構(gòu)還不夠細致,很多國有企業(yè)預(yù)算編制都是自上而下的預(yù)算編制方法,缺乏基層組織的參與,預(yù)算管理的組織層級還存在較大的缺陷。因此本文認為國有企業(yè)要優(yōu)化自身的預(yù)算管理組織層級,明確不同層面的預(yù)算管理工作要求。首先,要成立預(yù)算管理委員會,由企業(yè)中高層參與到其中,負責(zé)預(yù)算管理的最高決策工作,開展預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核各環(huán)節(jié)的審批,并對預(yù)算執(zhí)行中的重大偏差探討改進方案。其次,在預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理辦公室,對預(yù)算管理的各項工作進行管控,協(xié)調(diào)預(yù)算管理的日常工作環(huán)節(jié)。再次,企業(yè)內(nèi)部的各職能部門作為預(yù)算的執(zhí)行部門,各預(yù)算部門需要參與到預(yù)算管理過程中,針對預(yù)算的各環(huán)節(jié)進行分析,認真參與預(yù)算工作的執(zhí)行與優(yōu)化,要求通過優(yōu)化預(yù)算管理組織架構(gòu),使預(yù)算管理工作更加科學(xué),促使企業(yè)內(nèi)部的各層級人員注重預(yù)算管理工作方法。

        第二,開展全員培訓(xùn)。國有企業(yè)通過全員培訓(xùn),能夠提高企業(yè)內(nèi)部全體成員對預(yù)算工作的認識與理解。因此國有企業(yè)需要加強對員工的培訓(xùn),加強對員工預(yù)算管理知識方面的宣傳,在工作過程中提高員工工作的積極性。特別是國有企業(yè)內(nèi)部的管理層,需要針對全面預(yù)算工作要求有正確了解,只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層認識到預(yù)算管理工作的重要性,企業(yè)內(nèi)部的全體成員才能切實參與到預(yù)算管理中,因此國有企業(yè)需要定期組織對預(yù)算工作的培訓(xùn)與宣傳,讓全體員工清晰地認識到自身工作的要求,從而做到全員參與[1]。

        (三)改進預(yù)算編制

        第一,優(yōu)化編制流程。預(yù)算編制作為對企業(yè)各類資源進行配置的過程,具有一定復(fù)雜性和動態(tài)性,為了提高國有企業(yè)內(nèi)部全體員工開展預(yù)算工作的積極性,國有企業(yè)應(yīng)該通過上下結(jié)合的方式開展預(yù)算編制。在預(yù)算編制時,各基層部門需要結(jié)合國有企業(yè)的總體利益和總體發(fā)展規(guī)劃,提高基層員工參與預(yù)算的積極性,確保國有企業(yè)的預(yù)算編制程序更加科學(xué)、嚴謹,明確預(yù)算管理工作中的職責(zé)與權(quán)限。國有企業(yè)應(yīng)該在每年9月召開戰(zhàn)略會議,根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃,結(jié)合預(yù)算管理的情況確定企業(yè)當(dāng)年承接的預(yù)算目標。每年11月之前國有企業(yè)需要分析具體的預(yù)算行動計劃,對預(yù)算工作的要求進行細致分析,并將各部門承接的預(yù)算要求下達各部門,各部門根據(jù)預(yù)算管理承接的規(guī)劃編制預(yù)算,預(yù)算草案經(jīng)過預(yù)算管理辦公室匯總之后提交企業(yè)預(yù)算管理委員會審批,預(yù)算管理委員會審批之后提出調(diào)整計劃,通過反復(fù)的溝通與協(xié)調(diào)制定企業(yè)的具體管理規(guī)劃。12月底之前,董事會需要通過預(yù)算審核,并將預(yù)算下達執(zhí)行。

        第二,采用科學(xué)的預(yù)算編制方法。國有企業(yè)不同項目采用的預(yù)算編制特點不同,預(yù)算編制也有一定差異。當(dāng)前很多國有企業(yè)的預(yù)算編制方法還采用增量預(yù)算的方法,增量預(yù)算的方法不利于實現(xiàn)對內(nèi)外部環(huán)境的應(yīng)對,因此國有企業(yè)需要充分采用滾動預(yù)算、零基預(yù)算的方法,合理安排企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,充分考慮企業(yè)自身內(nèi)部環(huán)境以及宏觀環(huán)境變動趨勢,以滾動預(yù)算的方法對國有企業(yè)的各項工作進行細化編制。

        (四)強化預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整

        第一,建立針對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控程序。國有企業(yè)的預(yù)算經(jīng)過董事會審批后下達各部門執(zhí)行,各部門需要嚴格按照預(yù)算的指標開展預(yù)算執(zhí)行。在預(yù)算執(zhí)行的過程中,需要監(jiān)控各部門是否按照預(yù)算執(zhí)行計劃在預(yù)算可控范圍內(nèi)開展執(zhí)行,當(dāng)預(yù)算指標出現(xiàn)偏差時,需要分析偏差是否在可接受范圍內(nèi),并針對偏差范圍及原因進行詳細分析,查找偏差產(chǎn)生的原因,并采取合理的糾正措施[2]。針對較大的偏差需要及時上報,由預(yù)算管理委員會進行裁決。當(dāng)企業(yè)利益與個人利益發(fā)生沖突時,要以企業(yè)的整體利益為重點。實現(xiàn)對預(yù)算工作的優(yōu)化。國有企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中,需要加強對資金的控制,針對預(yù)算內(nèi)的資金要由使用人申請,經(jīng)過部門經(jīng)理審批之后交由財務(wù)部門批準,對預(yù)算內(nèi)資金可以直接辦理支付,對預(yù)算外的資金必須要經(jīng)過預(yù)算調(diào)整之后方可支付,原則上不得隨意調(diào)整。企業(yè)在對預(yù)算進行審批時,需要結(jié)合預(yù)算特點,對管理費用、資產(chǎn)折舊、職工薪酬等方面嚴格按照剛性的原則執(zhí)行,不得超過預(yù)算,超出則不予審批。對于容易受到不可抗力影響的采購預(yù)算、研發(fā)預(yù)算等可以設(shè)置一定的波動比例,在波動比例內(nèi)可以調(diào)整。對于銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等受到市場的影響較大,在執(zhí)行預(yù)算時存在差異,由相關(guān)部門作出書面解釋并提交董事會審批之后可以執(zhí)行,以確保企業(yè)靈活應(yīng)對市場的變化。

        第二,建立預(yù)算的跟蹤反饋機制。企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行的過程中需要嚴格按照預(yù)算指標執(zhí)行,為了確保各部門嚴格按照規(guī)范的管理指標執(zhí)行,需要結(jié)合預(yù)算制定差異分析機制,密切關(guān)注預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的偏差,并對相關(guān)偏差落實責(zé)任。企業(yè)應(yīng)該由預(yù)算管理辦公室建立針對預(yù)算偏差的跟蹤反饋系統(tǒng),在每個月的月初十號之前企業(yè)各責(zé)任部門將上一月預(yù)算執(zhí)行結(jié)果反饋給財務(wù)部門,財務(wù)部門與最初的預(yù)算目標進行對比,分析預(yù)算執(zhí)行中是否存在偏差,并將偏差反饋給企業(yè)預(yù)算執(zhí)行部門,讓預(yù)算執(zhí)行部門在下月的執(zhí)行過程中減少可能存在的各類偏差。同時,企業(yè)需要建立預(yù)算的預(yù)測跟蹤機制。企業(yè)需要建立對預(yù)算的跟蹤分析機制,才能實現(xiàn)對預(yù)算的全程管理。預(yù)算偏差分析作為事后分析機制,僅對預(yù)算進行事后分析是遠遠不夠的,需要建立跟蹤反饋機制,實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行過程中的有效監(jiān)控,因此企業(yè)需要建立完善的預(yù)算預(yù)測機制,結(jié)合預(yù)算預(yù)測的偏差,對預(yù)算情況進行有效的反饋。企業(yè)內(nèi)部需要針對預(yù)算執(zhí)行的情況對當(dāng)前的工作進行分析,判斷是否可能產(chǎn)生偏差,若當(dāng)前的工作可能導(dǎo)致預(yù)算出現(xiàn)偏差就需要對工作進行調(diào)整,從而避免預(yù)算執(zhí)行之后產(chǎn)生偏差的可能性。

        第三,優(yōu)化預(yù)算調(diào)整程序。首先,企業(yè)需要規(guī)范預(yù)算調(diào)整方法。若在預(yù)算執(zhí)行的過程中過于強調(diào)剛性,將可能不利于企業(yè)的發(fā)展。因此企業(yè)需要規(guī)范預(yù)算調(diào)整的情形,針對預(yù)算調(diào)整的范圍和流程進行明確。當(dāng)國有企業(yè)發(fā)生內(nèi)外部環(huán)境的重大影響導(dǎo)致預(yù)算難以繼續(xù)執(zhí)行時,就需要針對預(yù)算進行恰當(dāng)調(diào)整。各部門在對預(yù)算調(diào)整申請時,需要提供足夠的佐證材料證明調(diào)整具有合理性。在預(yù)算調(diào)整過程中,對于剛性執(zhí)行的項目原則上不應(yīng)超過原有預(yù)算[3]。其次,建立預(yù)算反饋機制。國有企業(yè)的預(yù)算管理委員會需要定期召開會議,分析預(yù)算執(zhí)行過程中是否存在差異,并針對差異制定合理的解決措施。

        (五)優(yōu)化預(yù)算考評

        第一,合理確定預(yù)算考評指標。平衡計分卡能夠承接企業(yè)的戰(zhàn)略目標,使各部門承接相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃,結(jié)合平衡計分卡的思想,將預(yù)算目標分解為不同的責(zé)任主體的目標,實現(xiàn)對不同部門的細化考評。在考評指標權(quán)重設(shè)置時,需要結(jié)合企業(yè)的實際情況合理設(shè)置,通常設(shè)置方法有德爾菲法、層次分析法等。同時企業(yè)在不同發(fā)展時期指標權(quán)重也有所差異,例如企業(yè)在成長期更加注重于對市場的拓展,在企業(yè)的成熟期需要側(cè)重于成本費用的控制,因此不同時期所考核的指標側(cè)重點也應(yīng)該有所差異。

        第二,建立分級考評體系。為了確保國有企業(yè)員工目標和企業(yè)整體目標相吻合,企業(yè)應(yīng)該針對企業(yè)、部門、個人三個層級分級進行考評,確??荚u工作更具有合理性,避免個人利益與企業(yè)總體利益偏離導(dǎo)致的問題。國有企業(yè)需要基于平衡計分卡的四個維度,注重不同層級考評工作的要求,并靈活設(shè)置考評指標,確??荚u體系更加科學(xué)合理。例如A企業(yè)預(yù)算考評體系中對企業(yè)層面、部門層面、員工層面分別設(shè)置了不同的評價權(quán)重,A企業(yè)通過平衡計分卡的角度對各層面的指標完成情況進行分析,并根據(jù)不同層面的權(quán)重進行計算最終的員工考評系數(shù)。

        如表1所示,A企業(yè)甲員工考核 系 數(shù) 為 25%×80%+25%×80% +50%×115% =0.975,某員工年終獎基數(shù)為30000元,考核系數(shù)乘以年終獎后,年終獎實發(fā)0.975×30000=29250元。由此可見A企業(yè)的甲員工個人目標完成較好,但是企業(yè)層面和部門層面的目標沒有完成,導(dǎo)致最終甲員工拿到的年終獎較低。通過這樣的考核方式,能夠督促員工在完成個人層面目標的同時,注重部門層面和企業(yè)層面目標的達成。

        表1 A企業(yè)甲員工預(yù)算考核表

        三、結(jié)語

        近年來我國國有企業(yè)之間的市場競爭日趨激烈,企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境趨于復(fù)雜,企業(yè)要獲得良性發(fā)展就要應(yīng)用先進的管理模式。但是由于我國國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理時間還不長,很多國有企業(yè)內(nèi)部對預(yù)算管理工作還不夠重視。

        因此本文對國有企業(yè)全面預(yù)算管理的問題提出了優(yōu)化建議,認為國有企業(yè)在未來發(fā)展過程中,需要加強對全面預(yù)算管理的應(yīng)用,幫助企業(yè)實現(xiàn)健康發(fā)展的目標。

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