文/張永會(huì)（中國(guó)石油化工股份有限公司天然氣分公司河南天然氣銷售中心）

全面預(yù)算管理是企業(yè)資源配置方法的重要工具，具有計(jì)劃、控制、評(píng)價(jià)職能，具有一定的綜合性與戰(zhàn)略性。國(guó)有企業(yè)是否能夠有效應(yīng)用全面預(yù)算管理方法，對(duì)于企業(yè)的預(yù)算管理水平有著重要的影響。自從黨的十八大以來，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的改革走向新方向，國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)不斷放權(quán)，給國(guó)有企業(yè)自主決策權(quán)。但是當(dāng)前很多國(guó)有企業(yè)在應(yīng)用全面預(yù)算管理的過程中還存在一定缺陷，不利于改進(jìn)國(guó)有企業(yè)的預(yù)算管理機(jī)制。因此本文對(duì)國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理工作進(jìn)行研究，并探討了預(yù)算管理體系的對(duì)策。

一、國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理的問題

（一）預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略脫節(jié)

當(dāng)前很多國(guó)有企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，主要原因是企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)之前，沒有結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分析，沒有通過SWOT分析等科學(xué)的方法判斷企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，容易導(dǎo)致戰(zhàn)略成為口號(hào)。同時(shí)很多企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，沒有將預(yù)算目標(biāo)分解為不同層面的目標(biāo)，容易導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)不具有可執(zhí)行性。

（二）預(yù)算管理組織不完善

當(dāng)前很多國(guó)有企業(yè)的預(yù)算組織結(jié)構(gòu)不明確，預(yù)算管理工作過于強(qiáng)調(diào)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，沒有細(xì)化分析預(yù)算管理的組織架構(gòu)，員工對(duì)預(yù)算管理工作的認(rèn)識(shí)存在一定的片面性，甚至認(rèn)為預(yù)算管理工作僅是財(cái)務(wù)部門的工作，不主動(dòng)參與到預(yù)算過程中。

（三）預(yù)算編制較為隨意

部分國(guó)有企業(yè)在預(yù)算編制時(shí)預(yù)算編制工作較為籠統(tǒng)，預(yù)算編制的方法也不夠科學(xué)，沒有結(jié)合零基預(yù)算法等方法進(jìn)行預(yù)算編制，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算編制不具有合理性。

（四）預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整不嚴(yán)格

當(dāng)前部分國(guó)有企業(yè)的預(yù)算在執(zhí)行過程中沒有進(jìn)行細(xì)致管理，沒有根據(jù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行跟進(jìn)，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算管理工作存在一定問題。在預(yù)算調(diào)整過程中，企業(yè)也沒有強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的剛性，存在預(yù)算調(diào)整不嚴(yán)肅的問題。

（五）預(yù)算考評(píng)乏力

部分國(guó)有企業(yè)的預(yù)算管理沒有針對(duì)不同層面的工作考評(píng)，沒有對(duì)責(zé)任主體進(jìn)行細(xì)化分解，容易導(dǎo)致員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相矛盾。

二、國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化

（一）優(yōu)化預(yù)算目標(biāo)

第一，對(duì)國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃。國(guó)有企業(yè)需要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，在此基礎(chǔ)上編制預(yù)算。在后續(xù)預(yù)算考評(píng)的過程中，也需要以預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)，在預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)都需要遵循預(yù)算目標(biāo)的要求。企業(yè)需要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃，并對(duì)企業(yè)的員工進(jìn)行激勵(lì)、控制。預(yù)算管理要和企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有效銜接，但是戰(zhàn)略作為一個(gè)抽象的概念，若成為一種口號(hào)或文化，那么就難以對(duì)企業(yè)的管理工作起到指導(dǎo)性作用。因此企業(yè)的預(yù)算必須要和企業(yè)的戰(zhàn)略有清晰聯(lián)系，確保企業(yè)的戰(zhàn)略能夠轉(zhuǎn)化為具體的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，避免戰(zhàn)略規(guī)劃假大空的問題，不能將戰(zhàn)略作為一種口號(hào)。國(guó)有企業(yè)需要通過完善自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確預(yù)算要求，為預(yù)算各環(huán)節(jié)工作奠定基礎(chǔ)，國(guó)有企業(yè)需要通過SWOT方式判斷企業(yè)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行準(zhǔn)確定位。首先，在優(yōu)勢(shì)方面，國(guó)有企業(yè)有著充足的資金來源，且企業(yè)形象良好，能夠發(fā)揮其品牌效應(yīng)，有利于開展招商引資和合資合作。其次，在劣勢(shì)方面，大部分國(guó)有企業(yè)管理機(jī)制不如民營(yíng)企業(yè)靈活，人力資源成本較高。再次，在機(jī)會(huì)方面，近年來我國(guó)為了促進(jìn)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展，針對(duì)國(guó)有企業(yè)出臺(tái)了一系列激勵(lì)政策，并且隨著我國(guó)大力推進(jìn)“走出去”的戰(zhàn)略，國(guó)有企業(yè)的發(fā)展也迎來了重大機(jī)遇。最后，在威脅方面，當(dāng)前我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，國(guó)有企業(yè)在發(fā)展過程中也面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)有企業(yè)需要積極利用好自身的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)對(duì)核心技術(shù)的研發(fā)，做強(qiáng)做大主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的工作，并優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部管理機(jī)制，減少資源浪費(fèi)的問題。在外部積極響應(yīng)國(guó)家的重大戰(zhàn)略，改進(jìn)企業(yè)自身的弊端，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的威脅。

第二，基于戰(zhàn)略目標(biāo)確定預(yù)算目標(biāo)。國(guó)有企業(yè)需要將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的預(yù)算指標(biāo)，并分解為不同階段的目標(biāo)，促使目標(biāo)具有階段性。首先，企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算過程中需要不斷反饋數(shù)據(jù)，并且將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為短期目標(biāo)，再進(jìn)一步分解為具體員工的目標(biāo)，員工通過執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，國(guó)有企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期目標(biāo)有所差異，在初創(chuàng)期國(guó)有企業(yè)的預(yù)算以資金籌集和資金收支控制為主，在成長(zhǎng)期以加強(qiáng)市場(chǎng)研發(fā)、注重成本定價(jià)為主，在成熟期以控制成本、提高企業(yè)利潤(rùn)為主，因此國(guó)有企業(yè)要結(jié)合自身的實(shí)際選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算目標(biāo)。

（二）健全預(yù)算組織機(jī)構(gòu)

第一，建立完善的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)。國(guó)有企業(yè)的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)是開展預(yù)算工作的基礎(chǔ)，大部分國(guó)有企業(yè)為大型企業(yè)，預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)還不夠細(xì)致，很多國(guó)有企業(yè)預(yù)算編制都是自上而下的預(yù)算編制方法，缺乏基層組織的參與，預(yù)算管理的組織層級(jí)還存在較大的缺陷。因此本文認(rèn)為國(guó)有企業(yè)要優(yōu)化自身的預(yù)算管理組織層級(jí)，明確不同層面的預(yù)算管理工作要求。首先，要成立預(yù)算管理委員會(huì)，由企業(yè)中高層參與到其中，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的最高決策工作，開展預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核各環(huán)節(jié)的審批，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行中的重大偏差探討改進(jìn)方案。其次，在預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理辦公室，對(duì)預(yù)算管理的各項(xiàng)工作進(jìn)行管控，協(xié)調(diào)預(yù)算管理的日常工作環(huán)節(jié)。再次，企業(yè)內(nèi)部的各職能部門作為預(yù)算的執(zhí)行部門，各預(yù)算部門需要參與到預(yù)算管理過程中，針對(duì)預(yù)算的各環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，認(rèn)真參與預(yù)算工作的執(zhí)行與優(yōu)化，要求通過優(yōu)化預(yù)算管理組織架構(gòu)，使預(yù)算管理工作更加科學(xué)，促使企業(yè)內(nèi)部的各層級(jí)人員注重預(yù)算管理工作方法。

第二，開展全員培訓(xùn)。國(guó)有企業(yè)通過全員培訓(xùn)，能夠提高企業(yè)內(nèi)部全體成員對(duì)預(yù)算工作的認(rèn)識(shí)與理解。因此國(guó)有企業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，加強(qiáng)對(duì)員工預(yù)算管理知識(shí)方面的宣傳，在工作過程中提高員工工作的積極性。特別是國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的管理層，需要針對(duì)全面預(yù)算工作要求有正確了解，只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理工作的重要性，企業(yè)內(nèi)部的全體成員才能切實(shí)參與到預(yù)算管理中，因此國(guó)有企業(yè)需要定期組織對(duì)預(yù)算工作的培訓(xùn)與宣傳，讓全體員工清晰地認(rèn)識(shí)到自身工作的要求，從而做到全員參與[1]。

（三）改進(jìn)預(yù)算編制

第一，優(yōu)化編制流程。預(yù)算編制作為對(duì)企業(yè)各類資源進(jìn)行配置的過程，具有一定復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)性，為了提高國(guó)有企業(yè)內(nèi)部全體員工開展預(yù)算工作的積極性，國(guó)有企業(yè)應(yīng)該通過上下結(jié)合的方式開展預(yù)算編制。在預(yù)算編制時(shí)，各基層部門需要結(jié)合國(guó)有企業(yè)的總體利益和總體發(fā)展規(guī)劃，提高基層員工參與預(yù)算的積極性，確保國(guó)有企業(yè)的預(yù)算編制程序更加科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)，明確預(yù)算管理工作中的職責(zé)與權(quán)限。國(guó)有企業(yè)應(yīng)該在每年9月召開戰(zhàn)略會(huì)議，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合預(yù)算管理的情況確定企業(yè)當(dāng)年承接的預(yù)算目標(biāo)。每年11月之前國(guó)有企業(yè)需要分析具體的預(yù)算行動(dòng)計(jì)劃，對(duì)預(yù)算工作的要求進(jìn)行細(xì)致分析，并將各部門承接的預(yù)算要求下達(dá)各部門，各部門根據(jù)預(yù)算管理承接的規(guī)劃編制預(yù)算，預(yù)算草案經(jīng)過預(yù)算管理辦公室匯總之后提交企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)審批，預(yù)算管理委員會(huì)審批之后提出調(diào)整計(jì)劃，通過反復(fù)的溝通與協(xié)調(diào)制定企業(yè)的具體管理規(guī)劃。12月底之前，董事會(huì)需要通過預(yù)算審核，并將預(yù)算下達(dá)執(zhí)行。

第二，采用科學(xué)的預(yù)算編制方法。國(guó)有企業(yè)不同項(xiàng)目采用的預(yù)算編制特點(diǎn)不同，預(yù)算編制也有一定差異。當(dāng)前很多國(guó)有企業(yè)的預(yù)算編制方法還采用增量預(yù)算的方法，增量預(yù)算的方法不利于實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的應(yīng)對(duì)，因此國(guó)有企業(yè)需要充分采用滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算的方法，合理安排企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，充分考慮企業(yè)自身內(nèi)部環(huán)境以及宏觀環(huán)境變動(dòng)趨勢(shì)，以滾動(dòng)預(yù)算的方法對(duì)國(guó)有企業(yè)的各項(xiàng)工作進(jìn)行細(xì)化編制。

（四）強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整

第一，建立針對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控程序。國(guó)有企業(yè)的預(yù)算經(jīng)過董事會(huì)審批后下達(dá)各部門執(zhí)行，各部門需要嚴(yán)格按照預(yù)算的指標(biāo)開展預(yù)算執(zhí)行。在預(yù)算執(zhí)行的過程中，需要監(jiān)控各部門是否按照預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃在預(yù)算可控范圍內(nèi)開展執(zhí)行，當(dāng)預(yù)算指標(biāo)出現(xiàn)偏差時(shí)，需要分析偏差是否在可接受范圍內(nèi)，并針對(duì)偏差范圍及原因進(jìn)行詳細(xì)分析，查找偏差產(chǎn)生的原因，并采取合理的糾正措施[2]。針對(duì)較大的偏差需要及時(shí)上報(bào)，由預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行裁決。當(dāng)企業(yè)利益與個(gè)人利益發(fā)生沖突時(shí)，要以企業(yè)的整體利益為重點(diǎn)。實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算工作的優(yōu)化。國(guó)有企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中，需要加強(qiáng)對(duì)資金的控制，針對(duì)預(yù)算內(nèi)的資金要由使用人申請(qǐng)，經(jīng)過部門經(jīng)理審批之后交由財(cái)務(wù)部門批準(zhǔn)，對(duì)預(yù)算內(nèi)資金可以直接辦理支付，對(duì)預(yù)算外的資金必須要經(jīng)過預(yù)算調(diào)整之后方可支付，原則上不得隨意調(diào)整。企業(yè)在對(duì)預(yù)算進(jìn)行審批時(shí)，需要結(jié)合預(yù)算特點(diǎn)，對(duì)管理費(fèi)用、資產(chǎn)折舊、職工薪酬等方面嚴(yán)格按照剛性的原則執(zhí)行，不得超過預(yù)算，超出則不予審批。對(duì)于容易受到不可抗力影響的采購(gòu)預(yù)算、研發(fā)預(yù)算等可以設(shè)置一定的波動(dòng)比例，在波動(dòng)比例內(nèi)可以調(diào)整。對(duì)于銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等受到市場(chǎng)的影響較大，在執(zhí)行預(yù)算時(shí)存在差異，由相關(guān)部門作出書面解釋并提交董事會(huì)審批之后可以執(zhí)行，以確保企業(yè)靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。

第二，建立預(yù)算的跟蹤反饋機(jī)制。企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行的過程中需要嚴(yán)格按照預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行，為了確保各部門嚴(yán)格按照規(guī)范的管理指標(biāo)執(zhí)行，需要結(jié)合預(yù)算制定差異分析機(jī)制，密切關(guān)注預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的偏差，并對(duì)相關(guān)偏差落實(shí)責(zé)任。企業(yè)應(yīng)該由預(yù)算管理辦公室建立針對(duì)預(yù)算偏差的跟蹤反饋系統(tǒng)，在每個(gè)月的月初十號(hào)之前企業(yè)各責(zé)任部門將上一月預(yù)算執(zhí)行結(jié)果反饋給財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門與最初的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，分析預(yù)算執(zhí)行中是否存在偏差，并將偏差反饋給企業(yè)預(yù)算執(zhí)行部門，讓預(yù)算執(zhí)行部門在下月的執(zhí)行過程中減少可能存在的各類偏差。同時(shí)，企業(yè)需要建立預(yù)算的預(yù)測(cè)跟蹤機(jī)制。企業(yè)需要建立對(duì)預(yù)算的跟蹤分析機(jī)制，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算的全程管理。預(yù)算偏差分析作為事后分析機(jī)制，僅對(duì)預(yù)算進(jìn)行事后分析是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需要建立跟蹤反饋機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中的有效監(jiān)控，因此企業(yè)需要建立完善的預(yù)算預(yù)測(cè)機(jī)制，結(jié)合預(yù)算預(yù)測(cè)的偏差，對(duì)預(yù)算情況進(jìn)行有效的反饋。企業(yè)內(nèi)部需要針對(duì)預(yù)算執(zhí)行的情況對(duì)當(dāng)前的工作進(jìn)行分析，判斷是否可能產(chǎn)生偏差，若當(dāng)前的工作可能導(dǎo)致預(yù)算出現(xiàn)偏差就需要對(duì)工作進(jìn)行調(diào)整，從而避免預(yù)算執(zhí)行之后產(chǎn)生偏差的可能性。

第三，優(yōu)化預(yù)算調(diào)整程序。首先，企業(yè)需要規(guī)范預(yù)算調(diào)整方法。若在預(yù)算執(zhí)行的過程中過于強(qiáng)調(diào)剛性，將可能不利于企業(yè)的發(fā)展。因此企業(yè)需要規(guī)范預(yù)算調(diào)整的情形，針對(duì)預(yù)算調(diào)整的范圍和流程進(jìn)行明確。當(dāng)國(guó)有企業(yè)發(fā)生內(nèi)外部環(huán)境的重大影響導(dǎo)致預(yù)算難以繼續(xù)執(zhí)行時(shí)，就需要針對(duì)預(yù)算進(jìn)行恰當(dāng)調(diào)整。各部門在對(duì)預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)時(shí)，需要提供足夠的佐證材料證明調(diào)整具有合理性。在預(yù)算調(diào)整過程中，對(duì)于剛性執(zhí)行的項(xiàng)目原則上不應(yīng)超過原有預(yù)算[3]。其次，建立預(yù)算反饋機(jī)制。國(guó)有企業(yè)的預(yù)算管理委員會(huì)需要定期召開會(huì)議，分析預(yù)算執(zhí)行過程中是否存在差異，并針對(duì)差異制定合理的解決措施。

（五）優(yōu)化預(yù)算考評(píng)

第一，合理確定預(yù)算考評(píng)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡能夠承接企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使各部門承接相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合平衡計(jì)分卡的思想，將預(yù)算目標(biāo)分解為不同的責(zé)任主體的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)不同部門的細(xì)化考評(píng)。在考評(píng)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置時(shí)，需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況合理設(shè)置，通常設(shè)置方法有德爾菲法、層次分析法等。同時(shí)企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期指標(biāo)權(quán)重也有所差異，例如企業(yè)在成長(zhǎng)期更加注重于對(duì)市場(chǎng)的拓展，在企業(yè)的成熟期需要側(cè)重于成本費(fèi)用的控制，因此不同時(shí)期所考核的指標(biāo)側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)該有所差異。

第二，建立分級(jí)考評(píng)體系。為了確保國(guó)有企業(yè)員工目標(biāo)和企業(yè)整體目標(biāo)相吻合，企業(yè)應(yīng)該針對(duì)企業(yè)、部門、個(gè)人三個(gè)層級(jí)分級(jí)進(jìn)行考評(píng)，確?？荚u(píng)工作更具有合理性，避免個(gè)人利益與企業(yè)總體利益偏離導(dǎo)致的問題。國(guó)有企業(yè)需要基于平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，注重不同層級(jí)考評(píng)工作的要求，并靈活設(shè)置考評(píng)指標(biāo)，確保考評(píng)體系更加科學(xué)合理。例如A企業(yè)預(yù)算考評(píng)體系中對(duì)企業(yè)層面、部門層面、員工層面分別設(shè)置了不同的評(píng)價(jià)權(quán)重，A企業(yè)通過平衡計(jì)分卡的角度對(duì)各層面的指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析，并根據(jù)不同層面的權(quán)重進(jìn)行計(jì)算最終的員工考評(píng)系數(shù)。

如表1所示，A企業(yè)甲員工考核 系 數(shù) 為 25%×80%+25%×80% +50%×115% =0.975，某員工年終獎(jiǎng)基數(shù)為30000元，考核系數(shù)乘以年終獎(jiǎng)后，年終獎(jiǎng)實(shí)發(fā)0.975×30000=29250元。由此可見A企業(yè)的甲員工個(gè)人目標(biāo)完成較好，但是企業(yè)層面和部門層面的目標(biāo)沒有完成，導(dǎo)致最終甲員工拿到的年終獎(jiǎng)較低。通過這樣的考核方式，能夠督促員工在完成個(gè)人層面目標(biāo)的同時(shí)，注重部門層面和企業(yè)層面目標(biāo)的達(dá)成。

表1 A企業(yè)甲員工預(yù)算考核表

三、結(jié)語(yǔ)

近年來我國(guó)國(guó)有企業(yè)之間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境趨于復(fù)雜，企業(yè)要獲得良性發(fā)展就要應(yīng)用先進(jìn)的管理模式。但是由于我國(guó)國(guó)有企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)間還不長(zhǎng)，很多國(guó)有企業(yè)內(nèi)部對(duì)預(yù)算管理工作還不夠重視。

因此本文對(duì)國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理的問題提出了優(yōu)化建議，認(rèn)為國(guó)有企業(yè)在未來發(fā)展過程中，需要加強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算管理的應(yīng)用，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展的目標(biāo)。