劉雕

（中鐵五局集團貴州工程有限公司，貴州 貴陽 550001）

0 引言

當前，伴隨著科學(xué)技術(shù)的進步與發(fā)展，財務(wù)管理模式已逐漸向著成熟及規(guī)范化的方向邁進。該模式借助信息技術(shù)及計算機系統(tǒng)對財務(wù)流程進行處理，并從市場角度出發(fā)，為國有企業(yè)內(nèi)部客戶提供專業(yè)化的生產(chǎn)服務(wù)，其本質(zhì)上屬于一種分布式的管理模式。在國有企業(yè)中，通過運用財務(wù)管理模式，可幫助企業(yè)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，提高業(yè)務(wù)效率。例如2020 年前后，開展業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的國企比例不斷上升（圖1），有效促進了企業(yè)財務(wù)向數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，使國有企業(yè)在激烈的市場競爭中有效規(guī)避、防范風(fēng)險。

圖1 開展業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的國企比例

1 基于財務(wù)風(fēng)險角度下國有企業(yè)財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的重要性

1.1 財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新有利于規(guī)避國有企業(yè)風(fēng)險

目前，國有企業(yè)的管理者中缺失財務(wù)風(fēng)險防范意識的人并不少見，如部分領(lǐng)導(dǎo)往往基于當年的經(jīng)營業(yè)績出發(fā)，一味放寬賒銷條件，肆意追求銷量造成資金運轉(zhuǎn)困難等實例屢見不鮮[1]。另外，財務(wù)管理體系不完善、工作機制不科學(xué)、財管理念不靈活、財務(wù)工作者綜合素質(zhì)不匹配，上述內(nèi)部因素均是制約國有企業(yè)精進發(fā)展的重要阻礙。同時，面對外部經(jīng)濟新形勢，國有企業(yè)只有以嶄新姿態(tài)迎接新挑戰(zhàn)，向現(xiàn)代化的企業(yè)學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)不足之處與管控漏洞，全方位、立體化地創(chuàng)新理念、重塑文化，才能實現(xiàn)與市場的快速接軌。所以，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，只有以政策為指引，以創(chuàng)新為依托，深挖國有企業(yè)發(fā)展中的各項風(fēng)險隱患，以此為基礎(chǔ)，促進財管模式轉(zhuǎn)型，才能為國企發(fā)展之路提供堅實后盾。

1.2 財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新有利于支撐國有企業(yè)戰(zhàn)略

鑒于國有企業(yè)內(nèi)部與外部的各類財務(wù)風(fēng)險，國有企業(yè)需厘清現(xiàn)狀，找準發(fā)力點，對現(xiàn)有的財務(wù)管理模式進行有效創(chuàng)新，以迎合企業(yè)戰(zhàn)略的要求。從各大國有企業(yè)的財管現(xiàn)狀來看，目前的財務(wù)管理工作已由傳統(tǒng)的收支、預(yù)算等維度管理逐漸向業(yè)財融合、風(fēng)險管控與智能發(fā)展多元方向轉(zhuǎn)變，促使國有企業(yè)不斷探索更加適合的財務(wù)管理模式，財務(wù)管理工作得到系統(tǒng)性強化，從而實現(xiàn)國有企業(yè)財務(wù)管理工作與其他工作的緊密聯(lián)系。同時，在國有企業(yè)全面風(fēng)險管控與業(yè)財融合提高的戰(zhàn)略基調(diào)下，還要始終保持對整個價值鏈管理的關(guān)注，以促成國企財管模式的創(chuàng)新與財管水平的提升[2]。

1.3 財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新能滿足財務(wù)行業(yè)發(fā)展走勢

新會計準則的出臺帶動了國有企業(yè)會計理論與實務(wù)的革新發(fā)展，相較于傳統(tǒng)會計準則，新準則實現(xiàn)了多方創(chuàng)新。新規(guī)最大限度地促進財務(wù)信息化發(fā)展并提出管理會計的職業(yè)定位，更好地與市場經(jīng)濟發(fā)展趨同。同時，本次新準則的制定更顯科學(xué)性與人性化，為財務(wù)人員釋放更多時間，但多種計量方法的啟用著實給計量屬性、會計利潤等造成不小的影響。從國有企業(yè)風(fēng)險管理層面加以分析，新準則著重強化財管價值屬性，揭示企業(yè)風(fēng)險因素，為財務(wù)與經(jīng)營隱患的事前預(yù)警提供重要支持。

2 基于財務(wù)風(fēng)險視域下國有企業(yè)財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型的新方向

2.1 積極探索管理會計模式

管理會計在財務(wù)體系中起步較晚，在從無到有，從有到精，從精到智能的發(fā)展過程中，不難看出管理會計在企業(yè)應(yīng)用中的豐富與完善。國有企業(yè)在市場經(jīng)濟中將面對愈加激烈的競爭，為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和地位穩(wěn)固的需求，財務(wù)管理模式需從傳統(tǒng)單一核算模式向以管理會計為抓手的新形式逐步轉(zhuǎn)型，從而向業(yè)務(wù)要利潤、向財務(wù)要管控，不斷調(diào)整和優(yōu)化財管模式，真正發(fā)揮國有企業(yè)財務(wù)層面全系統(tǒng)、全流程的價值創(chuàng)造與監(jiān)督管理[3]。

2.2 完善財務(wù)風(fēng)險管理體系

為了應(yīng)對與加強國有企業(yè)風(fēng)險管理，并使之服務(wù)于國企價值增值與決策支持，亟需構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系，實現(xiàn)跟隨國有企業(yè)變革下的財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型。同時，國有企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)系統(tǒng)較為龐大，項目質(zhì)量、開展進度等涉及更多政府部門，這些都對國企這個市場主體的交易行為產(chǎn)生顯著影響。完善的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系，能夠戰(zhàn)略性、全面性、系統(tǒng)性、可控性地處理國有企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理導(dǎo)向問題，有利于國企資金控制、預(yù)算管理等執(zhí)行力度的檢測與考核。

2.3 重樹業(yè)財融合共享模式

在國有企業(yè)發(fā)展的歷史長河中，業(yè)務(wù)與財務(wù)永遠是兩條主線，如何實現(xiàn)業(yè)財融合統(tǒng)一發(fā)展，形成內(nèi)源核心凝聚力，是保障國企健康發(fā)展的長效機制。尤其是目前，諸多大型集團公司高度強調(diào)財務(wù)共享需求，而財務(wù)共享要以業(yè)財融合為基礎(chǔ)，對國有企業(yè)經(jīng)管環(huán)境進行優(yōu)化調(diào)整，以推動財務(wù)共享模式下的業(yè)財融合。在國有企業(yè)業(yè)務(wù)流程具體優(yōu)化中，可遵循以下思路：一方面，強化業(yè)務(wù)對財務(wù)的指引與導(dǎo)向作用。利用財務(wù)共享新機制，促使業(yè)務(wù)部門加深理解財務(wù)數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)與經(jīng)濟涵義，通過數(shù)據(jù)表面，了解市場信息，從而使業(yè)務(wù)與財務(wù)共同朝著建立在財務(wù)分析基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略決策目標邁進

3 國有企業(yè)財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的主要瓶頸

3.1 財管機制調(diào)整不利

國有企業(yè)在實施混改之前，資本管理較為固定，根據(jù)財管目標，結(jié)合當前現(xiàn)狀，以原始資本存量創(chuàng)造國有企業(yè)發(fā)展價值，借此可以看出國有企業(yè)以往的財務(wù)管理思路和工作模式較為穩(wěn)定、清晰。但在混改之后，國有企業(yè)注入新的資本與活力，財務(wù)理念與管理模式也需融入新元素，在一定程度上匹配企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變與調(diào)整，方能更加貼合發(fā)展現(xiàn)狀，既循序漸進，又要注意動態(tài)變量管理，這些高標準的要求給國有企業(yè)現(xiàn)行的財管機制帶來諸多挑戰(zhàn)。另外，經(jīng)濟新常態(tài)下，企業(yè)相關(guān)因素趨于多樣化方向發(fā)展。從財務(wù)管理視角分析，其所面臨的數(shù)據(jù)愈加復(fù)雜，傳統(tǒng)的簡要核算與監(jiān)督已不能滿足現(xiàn)代國有企業(yè)的管理要求，而可視化、共享化、動態(tài)化的管理模式才是財務(wù)支撐力的主要體現(xiàn)。但是，為了調(diào)整國有企業(yè)財務(wù)管理模式，不僅需要對此給予高度重視，還要注意組織架構(gòu)、財管機制、文化導(dǎo)向、戰(zhàn)略指引等配套體系的日漸完備，方能為國有企業(yè)的財務(wù)管理模式創(chuàng)新提供優(yōu)渥土壤[4]。

3.2 財務(wù)風(fēng)險隱患增多

經(jīng)統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)，目前仍有部分國有企業(yè)的管理人員風(fēng)險管理認識不足，管控意識薄弱，風(fēng)險判斷、評價、分析與解決能力缺失。同時，沒有將風(fēng)險管理納入戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)績考核中，沒有專門的風(fēng)險監(jiān)管機構(gòu)和綜合管理制度，只顧短期效益，忽視風(fēng)險預(yù)判，當遇到真正的運營風(fēng)險時，不僅不能及時解決，還會造成國企一定程度的經(jīng)濟損失。但是，目前國有企業(yè)的不少財務(wù)人員仍停留在傳統(tǒng)的財務(wù)記賬職能層面，沒有將風(fēng)險管理工作納入崗位職能中；或者是部分職業(yè)化的管理會計已涉及風(fēng)險管理領(lǐng)域，可理論與實際脫節(jié)，重點技能難以掌握的現(xiàn)象時有發(fā)生。

3.3 業(yè)財融合流于表面

業(yè)財融合對于現(xiàn)階段國有企業(yè)的改革發(fā)展而言，確實能夠?qū)崿F(xiàn)價值增值，以此為基，融合匹配、共同存續(xù)、共進發(fā)展，促進國有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展與價值創(chuàng)造。從財務(wù)風(fēng)險視域分析，企業(yè)的財務(wù)與業(yè)務(wù)永遠不能完全分離，從而以業(yè)財融合為理念，以流程梳理為執(zhí)行，讓業(yè)務(wù)牽引財務(wù)，以財務(wù)支撐業(yè)務(wù)，分工發(fā)展，雙向協(xié)同，以規(guī)避企業(yè)經(jīng)營管控風(fēng)險，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置與績效逐步提高的內(nèi)涵發(fā)展戰(zhàn)略預(yù)期。但目前，從兩者的結(jié)合點來看，預(yù)算管理不夠精細，實際操作確有盲點，預(yù)算編制方法過于陳舊，調(diào)查和統(tǒng)計落實不足；同時，內(nèi)控制度不夠完善，資金管控更有盲區(qū)；除此之外，財務(wù)分析不夠靈活、業(yè)財協(xié)調(diào)未能統(tǒng)一，部門數(shù)據(jù)不對稱問題尤為嚴重，數(shù)據(jù)兼容穩(wěn)定狀態(tài)不佳，績效監(jiān)督運行亦存在缺位現(xiàn)象，財務(wù)信息公開披露程度不高、內(nèi)容較為籠統(tǒng)；并且在業(yè)財融合中，管控眼光僅局限于企業(yè)內(nèi)部，價值鏈管理觀念較為模糊，這些都使目前的業(yè)財融合顯得蒼白無力。

4 國有企業(yè)財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的優(yōu)化解析

4.1 確立財管轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的方向

國有企業(yè)要想實現(xiàn)財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，就需要確定一個新方向，從而朝著目標方向，明確轉(zhuǎn)型主要思路和工作目標，為后續(xù)工作奠定基礎(chǔ)，而管理會計領(lǐng)域的集中關(guān)注與切實應(yīng)用能成為國企財管轉(zhuǎn)型的新航標。首先，以財管資本為切入點，動態(tài)化服務(wù)于國有企業(yè)的價值創(chuàng)造、資本增值和尋求價值鏈上各方利益平衡發(fā)展是國有企業(yè)財務(wù)管理模式貫徹落實的有力支撐。其次，管理會計更能體現(xiàn)現(xiàn)代財務(wù)管理體系的創(chuàng)造性，并利用隱性價值的充分挖掘，重新梳理業(yè)務(wù)流程、整合價值機構(gòu)、推進創(chuàng)新理念，有針對性地切實落實補短板與強弱項改革新政，從而消除經(jīng)濟發(fā)展與財管制度間的不協(xié)調(diào)差異，加速融合，形成合力，聚焦國有企業(yè)縱深發(fā)展。最后，管理會計通過先進的管理方法和強有力的業(yè)財聯(lián)合溝通能力，助力新財管模式充分發(fā)揮國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中的中流砥柱作用，以期進一步發(fā)揮核心戰(zhàn)略作用和監(jiān)督?jīng)Q策支撐，最終以國有企業(yè)價值最大化為根本落腳點，提高國企價值創(chuàng)造與高質(zhì)量發(fā)展能力，為國企持續(xù)發(fā)展賦予新鮮動能[5]。

4.2 夯實財務(wù)風(fēng)險管理構(gòu)建基礎(chǔ)

風(fēng)險管理視域無論在企業(yè)整體、財務(wù)、審計各個領(lǐng)域均占有顯著地位。在國有企業(yè)風(fēng)險管理的諸多問題中，需逐一突破現(xiàn)有瓶頸，以改善風(fēng)險管控不力現(xiàn)狀。在執(zhí)行中，可先致力于組織體系建設(shè)，以夯實風(fēng)險管理基礎(chǔ)為初衷，打造全面有序的體系架構(gòu)。具體而言，國有企業(yè)應(yīng)綜合各方實情，創(chuàng)設(shè)專門的管理部門，并對工作內(nèi)容和職責權(quán)限進行詳細劃分，以實現(xiàn)實時監(jiān)控目的。同時，除強調(diào)部門建設(shè)外，還需重點培育有關(guān)風(fēng)險管理的企業(yè)文化。在實施企業(yè)風(fēng)險防范工作時，通過完善的企業(yè)文化，達成通上達下的全員認知維度，進而有效提高全員風(fēng)險防范意識。另外，完善的管理機制與風(fēng)險責任的明晰列示亦必不可少，從而避免風(fēng)險責任混亂現(xiàn)象，為風(fēng)險管理落實給予規(guī)范性指導(dǎo)。再有，堅持落實支持決策機制，使決策機制在風(fēng)險信息的專項收集、分析、應(yīng)對、監(jiān)控和實施評估等方面明確可行，以切實保障國有企業(yè)風(fēng)險管理職能落地實施。由此可見，在國有企業(yè)財管風(fēng)控中，抓好風(fēng)險排查、強化過程監(jiān)控、采取跟蹤措施、重視結(jié)果應(yīng)用、落實報送職責并做到實時監(jiān)控，方能促進國有企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的有效解決。

4.3 加強國企業(yè)財融合縱深發(fā)展

國有企業(yè)在業(yè)財融合一體化建設(shè)中，需結(jié)合業(yè)財融合的全局性、開放性和過程性特點，關(guān)注事前規(guī)劃類項目、事中實施類事項及事后評審類業(yè)務(wù)的完善融合，特別要提高國有企業(yè)預(yù)算管理的精細化能力，切實依據(jù)國企戰(zhàn)略目標、市場定位與年度計劃，編制、執(zhí)行并對預(yù)算進行績效評價風(fēng)險管理，從而落實全面預(yù)算管理的貫穿始終。同時，借助全方位、多角度、全流程和全要素的預(yù)算管控，完善溝通、反饋與糾正動態(tài)管理過程，尤其是在國有企業(yè)的資源配置方面，堅持國有資產(chǎn)所有權(quán)不容動搖，讓財務(wù)更好地參與到采購、銷售等具體業(yè)務(wù)之中，以嚴肅剛性與適度彈性為原則，落實預(yù)算管理的職能體現(xiàn)。

5 結(jié)語

我國市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，企業(yè)間的競爭不斷加劇。隨著企業(yè)規(guī)模擴大，業(yè)務(wù)范圍不斷拓展，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)集團財務(wù)管理的需要，財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型勢在必行。要想在日益激烈的市場競爭中獲得一席之地，企業(yè)必須重視戰(zhàn)略管理。在制定總體戰(zhàn)略過程中，需要匹配同自身情況相符的財務(wù)管理模式，積極轉(zhuǎn)變財務(wù)部門職能定位，實現(xiàn)資金集中管理，重塑財務(wù)管理信息系統(tǒng)，建立財務(wù)預(yù)警機制，優(yōu)化專業(yè)人才隊伍，真正發(fā)揮財務(wù)管理對企業(yè)發(fā)展與經(jīng)濟決策的作用，為企業(yè)整體戰(zhàn)略的貫徹落實奠定良好基礎(chǔ)。