李慕芬
(廈門市東區(qū)開發(fā)有限公司,福建 廈門 361000)
近年來,房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營受國家宏觀政策調控、市場競爭加劇、企業(yè)自身經(jīng)營管理模式和企業(yè)內(nèi)部管理控制水平等多方面因素的影響,業(yè)務發(fā)展增加了更多的不確定性。2021年,國家對房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展出臺了更加系統(tǒng)和宏觀的調控政策,堅決落實房住不炒的原則。至此,房地產(chǎn)行業(yè)從高速發(fā)展期進入了平穩(wěn)期,房地產(chǎn)市場已經(jīng)很難通過大規(guī)模新建方式來增加市場供給。諸多房企曾經(jīng)的“高負債”“快周轉”模式已難以為繼。房地產(chǎn)行業(yè)“良幣驅逐劣幣”的時代序幕也緩緩拉開。房地產(chǎn)企業(yè)此時更應思考如何加強內(nèi)部控制,從而更好地平衡風險與機會、提升投融運能力,在變化多端的行業(yè)節(jié)奏與結構中,抓住轉瞬即逝的機遇。房地產(chǎn)企業(yè)只有在發(fā)展規(guī)劃期內(nèi)保持足夠的彈性、敏捷性與創(chuàng)新性,才能應對行業(yè)和外部環(huán)境的變化。
隨著房地產(chǎn)企業(yè)商業(yè)模式的逐漸轉型,如何實現(xiàn)內(nèi)部資源的優(yōu)化整合、平衡風險與機會、提升投融運能力,探索多元化經(jīng)營等,已成為房地產(chǎn)企業(yè)亟待解決的管理問題,同時對企業(yè)的服務、運營和管理能力提出了較高要求。企業(yè)內(nèi)部控制的精細化管理標準應處于管理體系的核心位置,實現(xiàn)全員聯(lián)動。企業(yè)內(nèi)部應持續(xù)優(yōu)化管理、加強成本控制,利用現(xiàn)代信息管理技術進一步挖掘數(shù)據(jù)價值,改變傳統(tǒng)決策路徑,打造全新的企業(yè)經(jīng)營管理模式,并借助內(nèi)部控制的精細化管理,將有限的資源進行合理、科學的配置,最終促進企業(yè)價值的持續(xù)提升。加強房企內(nèi)部控制建設的重要性體現(xiàn)在以下幾方面:
房地產(chǎn)行業(yè)已進入薄利時代,房地產(chǎn)企業(yè)也應轉變不計成本發(fā)展項目的陋習,學習制造業(yè)的精細化管理。房地產(chǎn)企業(yè)要完善從項目開發(fā)、施工建設到成品交付等各階段的內(nèi)部控制點,使內(nèi)部控制體系達到系統(tǒng)化、規(guī)范化、標準化。通過內(nèi)部控制,將精細化管理理念應用到實際工作中,從而提高企業(yè)管理能力和核心競爭力。
房地產(chǎn)企業(yè)人員流動性強,企業(yè)文化重要性更是突顯。隨著人員大量的涌入,如果沒有強有力的企業(yè)文化去促進團隊融合,保持人員價值理念的一致性,往往很容易導致團隊的迷失,戰(zhàn)略的迷失。企業(yè)文化并不是由一些口號組成,企業(yè)文化的提煉和強化是一個系統(tǒng)的工程,從使命、愿景、價值觀,到文化大綱、行為規(guī)范,從梳理、提煉到行動計劃的制定與落實,整個過程環(huán)環(huán)相扣,只有通過系統(tǒng)規(guī)劃,才能讓企業(yè)文化有生命力。而內(nèi)部控制有助于將規(guī)范化、精細化管理理念體現(xiàn)在各項制度和員工行動準則中,從而有助于企業(yè)文化的作用發(fā)揮。
完善的內(nèi)控管理制度有利于企業(yè)更好地規(guī)避風險,從而減少企業(yè)生產(chǎn)運營環(huán)節(jié)中的風險管理成本,保障企業(yè)可以持續(xù)發(fā)展。加強內(nèi)控建設有助于構建企業(yè)風險管理體系,結合企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務情況,收集風控信息,動態(tài)地進行風險識別、評估、分析,積極調整風險應對策略,從而為企業(yè)決策層組織相應部門對外部經(jīng)濟政策、內(nèi)部財務資金及運營等情況收集,辨別潛在風險,減少風險損失等具有重要價值。
房地產(chǎn)行業(yè)營運過程涉及環(huán)節(jié)較多,一個項目從拿地到清算周期較長,有些企業(yè)總部對下屬企業(yè)管控邊界不清晰,對不同業(yè)務、業(yè)務短板和不同發(fā)展階段的企業(yè)管控力度差別不大;有些企業(yè)考核制度尚未完全落實,沒有制定一整套詳細、具體的操作規(guī)范約束房地產(chǎn)企業(yè)的各個環(huán)節(jié)、各部門人員的經(jīng)濟行為準則,且未形成一種規(guī)范化的操作流程。
有些房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部未建立健全的風控管理組織體系及相應的運行機制;未能充分利用現(xiàn)代化管理理念對企業(yè)存在的債務風險、投資風險、法律風險、金融風險等進行分析、反饋;尚未形成完善合規(guī)的內(nèi)控體系,缺乏實時監(jiān)測預警,不能及時排查處置風險隱患。另外,部分房地產(chǎn)企業(yè)沒有建立歷史風險數(shù)據(jù)庫,不能夠及時對風險事件的發(fā)生、事故應對進行經(jīng)驗總結與沉淀。上述問題的出現(xiàn),導致企業(yè)未能有效地控制企業(yè)運營運作的風險。
建設標準化的產(chǎn)品線是房企規(guī)?;l(fā)展的必由之路,產(chǎn)品線對于房企的意義,猶如流水線的發(fā)明對于工業(yè)社會的意義。規(guī)?;那疤崾强蓮椭疲蓮椭频那疤崾菢藴驶?。標準化則意味著減小了決策難度,加快了周轉速度,降低了對員工創(chuàng)造性能力的要求。同時,產(chǎn)品線標準化還會產(chǎn)生附加效應,倒逼投資標準化、成本標準化、營銷標準化、運營標準化和管理標準化。
有些房地產(chǎn)企業(yè)為了更好地生存發(fā)展,其經(jīng)營模式轉向跨地域、跨業(yè)態(tài),由項目公司經(jīng)營,由此導致對外埠項目的管理信息傳遞不及時、不夠通暢,使得監(jiān)督不到位,管理信息的準確性、時效性、完整性存在很多漏洞。企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督職能部門之一是內(nèi)部審計,企業(yè)內(nèi)部審計部門未能充分發(fā)揮職能,擴大審計角度,即從經(jīng)營管理的全方位進行監(jiān)督,包括經(jīng)營前的審計,經(jīng)營過程中的審計和經(jīng)營結束后的審計,且審計監(jiān)督的時間和范圍未能擴大。另外,企業(yè)內(nèi)部審計拘泥于形式,對內(nèi)控制度的執(zhí)行效果、執(zhí)行力度均存在一定的缺陷。
首先,房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制體制是一種企業(yè)的經(jīng)營理念、經(jīng)營制度依房企而存在的共同價值觀念的組合。內(nèi)部控制體制是培養(yǎng)忠于職守、誠信勤勉盡責、刻苦鉆研的一種制度約束。全面推行職業(yè)經(jīng)理人管控體制,建立市場化、規(guī)范化、系統(tǒng)化、透明化的經(jīng)理人制度體系,激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力。
其次,建立內(nèi)部控制制度,推動各項精細化管理進一步細化,強化。以數(shù)字化手段為支撐。從項目管控、項目拓展、策劃、設計、采購、施工、交付及物業(yè)管理階段實現(xiàn)全過程的流程標準化管理,降低項目開展的經(jīng)營風險,提高工作效率。
再次,實行PCDA管理。在項目初始階段制定實施計劃(P),設定整體的方針和目標,在此階段鎖定各項活動規(guī)劃以及各部門相關人員的職能;在項目運營階段落實執(zhí)行(D),強化具體業(yè)務執(zhí)行過程中的落地情況,實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容;在項目后期進行檢查(C),從整個項目運營體系層面進行評估,明確項目執(zhí)行的效果以及存在的問題;最后對結果進行處理(A),成功經(jīng)驗加以吸收,并應用到新的項目中,對存在的問題及時解決,完善工作中的漏洞,加強內(nèi)部控制。
此外,每個房企都有自己的品牌,所以要注重品牌管理意思和品牌維度的工作。全體員工必須樹立品牌意識,在項目產(chǎn)品不斷推出過程中,必須保證產(chǎn)品的質量、理念風格與宣傳的一致性,不能偏離正確軌道。品牌管理工作的要求在產(chǎn)品宣傳與銷售現(xiàn)場、售后服務等運作的過程中,所有環(huán)節(jié)都要傳遞出一致性,保持和維護品牌的完整。才能從市場競爭的戰(zhàn)略高度被大眾認知企業(yè)的品牌,優(yōu)秀的品牌能創(chuàng)造超乎企業(yè)本身的社會價值。
最后,強化房企管理者對內(nèi)部控制風險管理意識和品牌建設,是提升房企內(nèi)部控制和品牌建設質量的重要基礎。企業(yè)管理者一方面對企業(yè)內(nèi)控制度的建立健全和有效實施負責,另一方面也應受到企業(yè)內(nèi)控制度的約束。只有房企管理者真正認識到內(nèi)部控制和品牌建設的重要性,房企才能夠上行下效,全員形成內(nèi)控意識。要開展全員品牌建設意識宣傳,用心做好每一件事,將企業(yè)的宗旨和品牌塑造有效結合,提升房企的知名度和市場競爭力。
首先,堅持投資與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、綜合實力和財務狀況相匹配,強化可行性研究和風險評估,提升風險識別及預判能力,建立投資全過程管理制度,通過投資科學決策、過程監(jiān)督、后續(xù)評估等方面加強風險防控。建立以資本結構、現(xiàn)金創(chuàng)造、現(xiàn)金管理、現(xiàn)金籌集、資產(chǎn)配置為核心財務風險管理體系,有效控制企業(yè)經(jīng)營運作風險。
其次,加強現(xiàn)金流層面的預測和預警,運營協(xié)同財務每半個月或一個月對所有項目的供貨進行盤點,提前鋪排現(xiàn)金流,預測下個月的現(xiàn)金流入和流出,評估現(xiàn)金流風險成為第一道防線。風險管控中心(法務部、審計部)為第二道防線的風控管理組織體系,加強合同、經(jīng)濟業(yè)務合理性、合規(guī)性的審核,防范決策風險、經(jīng)營風險和資債風險,全面提升內(nèi)部審計的風險控制和防范作用。此外,要進一步豐富審計工作的內(nèi)涵,進行內(nèi)控管理審計、工程項目審計,行政效能監(jiān)察等多維度審計活動。
最后,房企從取得土地使用權、房地產(chǎn)設計施工環(huán)節(jié)、預售及銷售環(huán)節(jié)、投資性房地產(chǎn)、房地產(chǎn)清算等每一環(huán)節(jié)需建立健全稅收風險管理組織及其運行機制,全方位進行預測和預警。房地產(chǎn)項目涉及的稅種多稅收金額大,稅收貫穿了房地產(chǎn)建設的全過程。在金稅四期全面推開,國家稅收征管中真正實現(xiàn)“數(shù)字治稅”的新局面下,對項目每一環(huán)節(jié)稅負的建立統(tǒng)籌規(guī)劃及預測預警機制,有利于節(jié)省企業(yè)的稅負,增加企業(yè)的利潤和可用資金,提高企業(yè)的競爭力,有效維護企業(yè)權益,促進企業(yè)良性發(fā)展。
對企業(yè)開發(fā)建設提供統(tǒng)一指導,體系內(nèi)容涉及產(chǎn)品標準化、運營標準化、服務標準化以及品牌標準化等多個維度。一是建立產(chǎn)品標準化,涉及戶型、立面、結構、精裝修、采購、成本以及水、暖、電標準化,提煉適用不同城市、不同市場、不同客戶群的產(chǎn)品方案,減少方案決策的工作量,實現(xiàn)快速占領市場;二是建立運營標準化,實現(xiàn)組織權責、流程制度化、作業(yè)模板標準化,解決總部與下屬公司以及內(nèi)部部門間的協(xié)同問題,為產(chǎn)品和客戶保駕護航;三是建立服務標準化,實現(xiàn)客戶反饋、風險監(jiān)察、客戶滿意度、客服增值服務標準化,提高工作效率、提升服務品質;四是建立品牌標準化,建立清晰的不同類別產(chǎn)品線,明確每類產(chǎn)品的產(chǎn)品定位及所對應的客戶價值。針對高、中、低客戶群,開發(fā)不同類型的品牌系列,滿足不同類型用戶需求。
建立健全內(nèi)控工作規(guī)范和實務標準,提高企業(yè)管理者對內(nèi)部審計工作的認識,是加強內(nèi)部審計工作的保證。要做到企業(yè)管理者由被動接受審計到主動申請審計的轉變。同時,應加強對預算執(zhí)行的審計,引導企業(yè)建立健全預算管理機制,并引入新技術、新理念與新方法,強化全面預算,優(yōu)化預算編制方法和程序,提高預算管理能力,例如,強化預算執(zhí)行、注重預算分析、完善預算反饋調整機制等,提高企業(yè)經(jīng)濟效益。此外,應在企業(yè)全范圍內(nèi)開展內(nèi)部審計人力資源盤點的工作,進行人才儲備與結構優(yōu)化、完善內(nèi)部薪酬激勵體系、績效考核體系并定期舉行專業(yè)化培訓。要全面提升內(nèi)審隊伍建設力度,逐步推進戰(zhàn)略審計管理體系建設,進一步豐富審計工作內(nèi)涵,開展戰(zhàn)略審計、例行審計、經(jīng)濟責任、內(nèi)控審計、工程項目審計等多維度審計活動。
企業(yè)可充分利用在管理及業(yè)務發(fā)展過程中積累的豐富的數(shù)據(jù)資產(chǎn),以“人、財、物、信息”管控要素為基礎,建立一整套貫穿總部及下屬公司的職能與業(yè)務需求的信息化系統(tǒng)體系。其中,包含完善管控層面ERP系統(tǒng)建設、搭建企業(yè)數(shù)據(jù)中心,建立企業(yè)數(shù)據(jù)標準化體系、建設穩(wěn)健高效的融資體系,構建集中投融資平臺,推動融資方式多元化,提高融資效率,降低融資成本。通過構建財務共享服務中心,節(jié)約人力成本,實現(xiàn)各信息系統(tǒng)的業(yè)務集成和數(shù)據(jù)共享,用于支持戰(zhàn)略決策的增值分析。要完善績效考核體系,建立目標導向的績效管理體系。根據(jù)企業(yè)的業(yè)務性質、發(fā)展階段,制定和實施差異化績效方案?;赑CDA閉環(huán)管理,主要包括KPI目標設定、輔導反饋、分析調整、考核激勵,通過計劃、執(zhí)行、檢查、反饋,不斷提升組織和員工的績效管理水平。應建設自主或參與搭建各類服務交易平臺,包括物業(yè)平臺、花卉苗木交易平臺、建材貿(mào)易平臺、房產(chǎn)交易平臺,促進業(yè)務發(fā)展及轉型升級。
綜上所述,房地產(chǎn)企業(yè)應努力實現(xiàn)業(yè)務轉型升級,提升核心競爭力,加強品牌建設,優(yōu)化人才體系,實現(xiàn)數(shù)字化轉型,提升精細化管理水平,探索房地產(chǎn)企業(yè)高質量發(fā)展的路徑。內(nèi)部控制在房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展中已起到至關重要的作用。但是,房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部控制體系仍存在諸多缺陷,房地產(chǎn)企業(yè)應在已建立的內(nèi)控體系的基礎上,建立健全適合企業(yè)所處發(fā)展階段的標準化內(nèi)部控制體系和內(nèi)控工作規(guī)范,優(yōu)化內(nèi)部管理效率,強化運營理念,實現(xiàn)多元化協(xié)同發(fā)展。在數(shù)字化時代,要加強數(shù)字化技術應用,實現(xiàn)各信息系統(tǒng)業(yè)務的集成和數(shù)據(jù)共享,形成標準化、精細化管理的業(yè)務模式,以提升工作效率,用于支持企業(yè)的戰(zhàn)略決策。另外,企業(yè)要提高品牌建設意識,維護和提升品牌形象,將品牌形象建設提升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度,貫徹落實國家關于房地產(chǎn)行業(yè)宏觀調控政策,這樣才能真正提升房地產(chǎn)企業(yè)的知名度、美譽度和綜合競爭力,有效控制企業(yè)的經(jīng)營風險,促進房地產(chǎn)企業(yè)高質量發(fā)展,推動經(jīng)濟、社會全面進步。