俞學艷

效率和公平是各個組織機構追求的共同的基本目標。以往的薪酬管理，都是由上層領導人制定，一層層往下執(zhí)行。而現(xiàn)代的薪酬管理制度，應是結合行業(yè)、市場、員工的需求，自下而上，這樣才能公平合理，提高經(jīng)濟效率。薪酬改革是國企制度改革中最敏感、與員工切身利益最為息息相關的一環(huán)，薪酬改革并非局限于薪酬分配“一枝獨秀”，而是通過將薪酬管理與領導人員管理、員工績效考核、職業(yè)資格獎勵等工作統(tǒng)籌推進、同步實施，有效促進薪酬分配與員工管理、績效管理等工作的深度融合，從多個維度充分體現(xiàn)薪酬管理的戰(zhàn)略導向。

近幾年，新媒體呈井噴趨勢發(fā)展，廣電行業(yè)受到了巨大的沖擊，廣電人才流失率不斷增大，或加入新媒公司，或成為直播人做起了網(wǎng)紅。除行業(yè)自身特點外，內部薪酬分配機制及薪酬體系的不完善也是造成此現(xiàn)象的原因之一。打開招聘網(wǎng)站，我們會看到，互聯(lián)網(wǎng)公司的薪資是非?？捎^的。而國企的薪酬不能有效地激勵員工，導致員工對組織的滿意度降低。因此，對于國企來講，想要留住和吸引人才，必須要實行科學、完善的薪酬管理以及薪酬體系。

對于廣電行業(yè)而言，用工形式較為復雜，正式員工中既有事業(yè)編制，又有企業(yè)編制，另有一些臨時性用工如勞務派遣等。在薪酬管理中通常歸屬于事業(yè)單位企業(yè)化管理，委托國資委管理，執(zhí)行國有企業(yè)工資總額管理。在單位內部薪酬管理中，以各企業(yè)法人結構為依據(jù)，確定工資總額總量，進行分級管理。但在實際分級管理過程中，因為制定內部不同企業(yè)工作水平缺乏合理依據(jù)，人為因素干預比較多，隨意性較大，會出現(xiàn)集團不同企業(yè)平均工資差距不合理，使得員工收入趨向平均且缺乏市場競爭力。

收入不合理的根本原因是薪酬體系設計不合理。國有企業(yè)通常會采用職級工資制，職級工資主要與員工的工作年限、資歷、學歷等要素掛鉤。廣電行業(yè)屬于知識密集型行業(yè)，其中大部分員工都是知識型員工，工作業(yè)績更多與其創(chuàng)造性工作有關。尤其如今融媒體時代，廣電的主流媒體優(yōu)勢正在逐漸被新興媒體削弱，媒體的經(jīng)營更加需要員工積極創(chuàng)新。在如此背景下，職級工資制的模式如果僅僅以工作年限、資歷、學歷等要素作為衡量薪酬的依據(jù)，不能與崗位價值相關聯(lián)，顯然與行業(yè)特點不匹配。在這樣的體系下，一些優(yōu)秀員工的能力可能已經(jīng)超過了所處職級所帶來的價值，但是卻無法得到相應的薪酬。

●薪酬水平對標市場，提升公平性

融媒體時代背景下，廣電的影響力、傳播力、感染力依然不可忽視，而廣電企業(yè)的員工所發(fā)揮的作用就更不能忽視；對于企業(yè)來講，若要在市場競爭中站穩(wěn)腳跟，那么就必須構建公平的薪酬制度來吸引并留住更多優(yōu)秀人才。因此，企業(yè)薪酬制度要有明確的目標，還要體現(xiàn)公平性以及員工價值，只有這樣的薪酬制度才能激發(fā)員工的積極性。

廣電行業(yè)的薪酬水平通常會受到社會經(jīng)濟發(fā)展水平的影響，所以公平的薪酬制度一定要與社會經(jīng)濟（地方經(jīng)濟）發(fā)展水平相適應，倘若薪酬增長的幅度與地方經(jīng)濟水平增長的幅度差距過大，那么員工積極性必將受到影響，也將難以體現(xiàn)薪酬的公平性。

在制定薪酬制度前，相關人員要對同行業(yè)和標桿企業(yè)的市場化薪酬對標分析，提出差異化的策略定位。在薪酬水平市場對標時，要注意確定對標對象選取的原則，一要堅持同行業(yè)同板塊同業(yè)務，形成行業(yè)版本；二是企業(yè)業(yè)務分布地域及各業(yè)務分布地域應當可比；三是企業(yè)發(fā)展階段應當與企業(yè)規(guī)模相近；四是要綜合考慮同行業(yè)民營、外資、國有企業(yè)的整體薪酬水平，關注最佳匹配對象。

由于廣電單位有事業(yè)單位的特殊性質，所以各個部門、頻道等薪酬制度制定以及激勵水平還要與人社部門相關政策進行結合，這樣才能獲得各級資源的全面支持，從而保障薪酬制度的有效實施。在對標后，根據(jù)實際情況分崗位類別采取差異化薪酬水平，作為設計本企業(yè)薪酬水平的外部依據(jù)，讓高層次人才薪酬在行業(yè)中擁有一定的競爭力，低層次人才收入薪酬逐步與市場同步，一定程度上保障本企業(yè)薪酬水平的公平性，從而實現(xiàn)通過公平的薪酬制度吸引更多人才。

●開展崗位價值評估，完善體系合理性

改變原薪酬體系中根據(jù)員工的工作年限、資歷、學歷等作為主要要素掛鉤的職級工資制不足的問題，根據(jù)不同崗位業(yè)務及崗位特點，構建崗位價值評估體系，評估不同崗位的價值，將崗位價值的結果運用到薪酬體系中。運用科學的管理理念，借助科學的管理工具，做好崗位價值評估，明確各類崗位之間的相對價值成為國有企業(yè)價值分配機制的重中之重。

在崗位價值評估中，筆者認為需要重視兩點：一是重視崗位體系搭建。在國有企業(yè)中，會碰到企業(yè)內部未開展對應的定崗定編，更多地關注行政職務，而沒有關注崗位的概念。因此在實施中更加需要進行工作分析，搭建崗位體系。二是需要企業(yè)領導及員工的充分支持和參與。在崗位價值評估時，可以組建崗位評估小組，評估小組成員可由企業(yè)領導層、部門正職、員工代表、人力資源部門員工或外部顧問組成。通過四方共同參與，部門正職和員工代表客觀進行崗位評估，人力資源部門員工或外部顧問進行全程跟蹤，提供評估建議，企業(yè)領導層進行整體平衡、結果確認，才能使崗位價值評估更加合理、精準。

●強化績效掛鉤原則，提升激勵持續(xù)性

薪酬激勵應當是一個長期持續(xù)變化的激勵過程，“一時一會”的激勵往往難以發(fā)揮激勵作用，因此建議國企提升薪酬激勵的持續(xù)性，構建動態(tài)跟蹤機制。員工的工作狀態(tài)往往會經(jīng)歷興奮期、灰暗期、成熟期以及徘徊期四個階段。

第一，興奮期。員工剛入職時會有一個興奮期，因為通過了各種考核以及試用期，也得到了大家的認可，此時的工作意愿比較強，但是能力上還有待提升，對于這個階段而言，最好的激勵應當是對員工進行有針對性的培訓。

第二，灰暗期。隨著時間的推移，工作激情會慢慢降低，因為工作中會遇到各種困難，或者各種瑣事，員工工作積極性開始降低，甚至想辭職。此時，需要企業(yè)人力資源部門及時介入，引導員工分析實際情況，在業(yè)務上進行輔導，以此激勵他們安心工作。

第三，成熟期。經(jīng)過前面兩個階段之后，員工能夠自主解決一些問題，也能夠辯證對待一些事實，從而慢慢認識自己并建立一定的進取心。這個階段是員工發(fā)展的黃金時期，企業(yè)需要為他們提供更多發(fā)揮能力的空間，對其工作進行合理安排，使其能夠充分發(fā)揮主觀能動性。

第四，徘徊期。這個階段中，一些擁有工作能力的員工可能會因為某些原因而出現(xiàn)較大波動，此時人力資源部門需要及時干預，進行恰當激勵，重新激發(fā)其工作動力。如果激勵到位，員工會重返工作高峰；如果激勵不足，其工作意愿將會更低，從而提出辭職。動態(tài)跟蹤機制各個階段給予不同的激勵，其中更為關鍵的是績效激勵，所以績效考核必須科學、合理，建議企業(yè)將整體戰(zhàn)略目標分解到各個部門以及頻道，并落實到各個崗位之中，目的是傳遞壓力以及責任，有助于調動員工積極性；同時，確定績效考核的標準以及權責，在確定每一個崗位的關鍵職責之后，可以設計出更加清晰客觀的績效考核指標，分別按崗位性質和內容制定不同的績效考核指標，例如市場、專業(yè)技術、職能、管理四種崗位，有針對性才能發(fā)揮薪酬激勵的作用。另外在不同的崗位層間中，應該有不同的薪酬模式，依據(jù)不同的崗位特點分別設計固定薪酬和浮動薪酬比例，例如市場崗位可設立低固定高浮動薪酬模式，職能崗位可設立高崗位低浮動薪酬模式，管理層和重點崗位可設立超額利潤獎勵、股權激勵等中長期激勵模式，通過完善薪酬結構的設計，不斷激勵國有企業(yè)員工，使其更加努力地為國有企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟價值。

作者單位 寧波廣播電視集團