龔俊峰

2021年12月10日，我終于如愿來(lái)到海拔5200米的珠峰大本營(yíng)，在我能夠到達(dá)的距離珠峰最近的地方領(lǐng)略了世界最高峰的壯美?；叵脒@段旅程，慶幸自己沒(méi)有因?yàn)楦咴磻?yīng)而放棄前行。當(dāng)我在寒風(fēng)中用顫抖的雙手拍攝到珠峰旗云、珠峰全貌、日照金山、高原星空等一系列美景的時(shí)候，我突然意識(shí)到，自己在學(xué)生時(shí)代對(duì)馬斯洛需求層次理論的認(rèn)知正在發(fā)生變化。

馬斯洛需求層次理論是亞伯拉罕·馬斯洛于1943年提出的，其基本內(nèi)容是將人的需求從低到高依次分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五種。一般來(lái)說(shuō)，五種需求像階梯一樣從低到高，按層次逐級(jí)遞升，當(dāng)某一層次的需求相對(duì)得到滿足，就會(huì)繼續(xù)向更高層次發(fā)展。

珠峰之行給我的啟示是，馬斯洛需求層次理論的實(shí)現(xiàn)次序雖然是從低到高遞進(jìn)的，但是目標(biāo)的設(shè)定卻需要以終為始——如果不受最高目標(biāo)的牽引，我們很可能會(huì)在一個(gè)較低的維度長(zhǎng)時(shí)期徘徊不前。

在商業(yè)界中，幾乎每個(gè)企業(yè)都會(huì)有自己的愿景，這個(gè)愿景可以用“到達(dá)珠峰大本營(yíng)”來(lái)類比。企業(yè)在用戰(zhàn)略地圖進(jìn)行戰(zhàn)略管理的時(shí)候，不同領(lǐng)導(dǎo)者制定的戰(zhàn)略路徑也是不同的，戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的困難，比如到達(dá)珠峰途中面對(duì)極端天氣、極端路況、高原反應(yīng)等困難也是很難預(yù)見(jiàn)的，如果沒(méi)有“愿景”這個(gè)終極目標(biāo)進(jìn)行牽引，中途放棄的概率就會(huì)增大。

企業(yè)有企業(yè)愿景，個(gè)人也有個(gè)人愿景。那么，個(gè)人愿景是什么呢？筆者認(rèn)為，個(gè)人愿景應(yīng)該是自我實(shí)現(xiàn)需求。注意，個(gè)人愿景不是生理需求、安全需求、社交需求這樣的低層次需求，而是馬斯洛需求層次理論中提到的最高層次需求，所以我把這種界定最高需求的觀點(diǎn)稱為“反馬斯洛需求理論”。其實(shí)，“反馬斯洛需求層次理論”并不是真的站在馬斯洛需求層次理論的對(duì)立面，其本質(zhì)是基于馬斯洛需求層次理論，并且本著以終為始的基本原則，最大限度地發(fā)揮馬斯洛需求層次理論的牽引作用。

HR在面試的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)問(wèn)候選人的職業(yè)規(guī)劃是什么，很多時(shí)候候選人的答案是“希望在幾年內(nèi)做到經(jīng)理甚至總監(jiān)”。然而，當(dāng)HR繼續(xù)追問(wèn)候選人與自己的既定目標(biāo)之間還有哪些差距，自己做了哪些努力來(lái)接近目標(biāo)時(shí)，候選人往往只是泛泛而談，很難令人滿意。這就是因?yàn)樗麄儚臎](méi)有以終為始地思考過(guò)自己的職業(yè)路徑。下面我們用一個(gè)案例來(lái)看個(gè)人愿景對(duì)職業(yè)規(guī)劃的重要性。

表1是我們?yōu)樽庸救肆Y源崗位招聘時(shí)的一組數(shù)據(jù)。從近一周的數(shù)據(jù)看，收到簡(jiǎn)歷數(shù)量最多的是人力資源經(jīng)理崗位，達(dá)到83份，最少的是績(jī)效專員崗位，有4份；從歷史數(shù)據(jù)來(lái)看，人力資源經(jīng)理和人力資源總監(jiān)崗位的簡(jiǎn)歷數(shù)據(jù)是最多的，達(dá)到1860份，而人事主管和人事專員崗位的簡(jiǎn)歷僅有807份。

這份數(shù)據(jù)似乎還不能說(shuō)明什么，要看出“反馬斯洛需求層次理論”的重要性，還需要引入另外一組數(shù)據(jù)（見(jiàn)表2）。

從數(shù)據(jù)看，35-45歲年齡段的人力資源經(jīng)理求職占比達(dá)到58.86%，人力資源總監(jiān)的求職人數(shù)占比高達(dá)61.46%。也就是說(shuō)，從35歲開(kāi)始，個(gè)人在職場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)將空前激烈。

一個(gè)本科生畢業(yè)大概是22歲，從畢業(yè)到參與職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，中間差不多有12年的“紅?！睍r(shí)間，那么這12年時(shí)間應(yīng)該如何規(guī)劃呢？

“愛(ài)一行，干一行”大概是一個(gè)職場(chǎng)人最幸福的事情了，在學(xué)校學(xué)習(xí)自己喜歡的知識(shí)，畢業(yè)后從事能發(fā)揮自己專業(yè)特長(zhǎng)的工作。但是，“愛(ài)一行，干一行”不意味著不需要個(gè)人愿景，除非一些冷門(mén)專業(yè)，現(xiàn)在人才市場(chǎng)上大多數(shù)的專業(yè)其實(shí)是供大于求的。數(shù)據(jù)顯示，2021年大學(xué)畢業(yè)生人數(shù)達(dá)到909萬(wàn)，預(yù)計(jì)2022年畢業(yè)生人數(shù)將首次突破1000萬(wàn)。

在崗位有限的情況下，就業(yè)的門(mén)檻會(huì)越來(lái)越高。過(guò)去，企業(yè)招聘一個(gè)基層員工只需要大專文憑就可以，同樣的崗位，現(xiàn)在的大學(xué)畢業(yè)生如果沒(méi)有211、985院校的學(xué)歷（有些甚至需要研究生）作為敲門(mén)磚，很可能連面試資格都沒(méi)有。因此，“愛(ài)一行，干一行”已經(jīng)在職場(chǎng)上出現(xiàn)“內(nèi)卷”了。

其實(shí)在人力資源從業(yè)者中，大多數(shù)人都不是科班出身，我身邊就有很多優(yōu)秀的人力資源管理者和咨詢師，他們?cè)诋厴I(yè)前甚至沒(méi)有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)過(guò)人力資源管理的相關(guān)知識(shí)。

和“愛(ài)一行，干一行”（下文稱前者）的人不同，“干一行，愛(ài)一行”（下文稱后者）的人由于不具備就業(yè)的基本知識(shí)和技能，面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力更大。但是不可否認(rèn)，很多行業(yè)的精英恰恰是一些“外行”。造成這種結(jié)果的原因主要是，后者踐行了721學(xué)習(xí)法則——70%的學(xué)習(xí)源于實(shí)踐，20%的學(xué)習(xí)源于導(dǎo)師指導(dǎo)，10%的學(xué)習(xí)源于培訓(xùn)。同時(shí)，他們的成長(zhǎng)也符合532成長(zhǎng)法則——50%的能力發(fā)展源于崗位，30%的能力發(fā)展源于教育，20%的能力發(fā)展源于日常的經(jīng)驗(yàn)積累。

一般來(lái)說(shuō)，前者因?yàn)榫邆鋵I(yè)技能，選擇第一份工作時(shí)會(huì)傾向于一些流程、制度比較完善的企業(yè)，成為企業(yè)的一顆“螺絲釘”，如果企業(yè)在管理上沒(méi)有大的變化，他們的進(jìn)步速度會(huì)比較慢；而后者因?yàn)閷I(yè)技能不足，大多數(shù)會(huì)進(jìn)入一些中小型發(fā)展企業(yè)，這類企業(yè)雖然制度、流程不太完善，但管理上更加靈活，可以為新人提供更大的試錯(cuò)空間，容錯(cuò)度較大，適合從零開(kāi)始去做一些改革和嘗試，在這樣的環(huán)境中實(shí)踐，反而會(huì)獲得意想不到的進(jìn)步。

無(wú)論是“愛(ài)一行，干一行”還是“干一行，愛(ài)一行”，都需要找準(zhǔn)自己的定位， 這個(gè)定位就是自身的發(fā)展方向和自我實(shí)現(xiàn)需求。

找準(zhǔn)定位之后便要耐得住寂寞、經(jīng)得住誘惑。一位獵頭朋友分享了一篇文章，大意是因?yàn)閯?chuàng)新藥的發(fā)展導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)人力成本的一漲再漲，人才爭(zhēng)奪更是走向反復(fù)獵人的極端，甚至有企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在國(guó)內(nèi)建廠的人力成本已經(jīng)高過(guò)了在美國(guó)波士頓建廠。其實(shí)，這對(duì)求職者來(lái)說(shuō)是一個(gè)機(jī)會(huì)，也是一個(gè)陷阱。回想前些年商業(yè)地產(chǎn)高速發(fā)展的時(shí)候，不也面臨著同樣白熱化的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)嗎？放眼當(dāng)下，真正活躍在商業(yè)地產(chǎn)的精英仍然是那些踏實(shí)做項(xiàng)目的人，那些為了短期利益而頻繁跳槽的人，不得不面臨重新?lián)駱I(yè)甚至轉(zhuǎn)行的窘境。

心理學(xué)家曾做過(guò)這樣一份調(diào)查：一個(gè)人如果要掌握一項(xiàng)技能，成為領(lǐng)域?qū)＜?，需要不斷練?xí)一萬(wàn)小時(shí)。對(duì)于一項(xiàng)技能，如果我們每天堅(jiān)持練習(xí)五小時(shí)，每年練習(xí)三百天的話，那么在第七年的時(shí)候，我們才能真正地精通這項(xiàng)技能，這就是著名的一萬(wàn)小時(shí)理論。但是一萬(wàn)小時(shí)理論也有例外，那就是我們身邊有很多在基層崗位工作了十年甚至更久的員工，他們?yōu)槭裁礇](méi)有成為領(lǐng)域的專家呢？

這其實(shí)就證明了，那些常年在基層崗位卻沒(méi)有成為專家的人，恰恰是因?yàn)闆](méi)有以終為始的“自我實(shí)現(xiàn)需求”，才會(huì)長(zhǎng)期處在第二層次的“安全需求”上，他們過(guò)分看重對(duì)工作職位的保障而忽視了長(zhǎng)期發(fā)展的需求。

因此，如果沒(méi)有定位來(lái)對(duì)職業(yè)發(fā)展進(jìn)行牽引，沒(méi)有對(duì)事業(yè)發(fā)自內(nèi)心的熱愛(ài)，沒(méi)有遇見(jiàn)事情不放棄的精神，僅僅靠著“車到山前必有路”的處世態(tài)度，是很難在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的。未來(lái)，還會(huì)有很多崗位隨著人工智能的發(fā)展而逐漸消失，職場(chǎng)人如果不能與時(shí)俱進(jìn)地做出改變，那么這種影響幾乎是毀滅性的。

在發(fā)展路徑的規(guī)劃上，我們可以用醫(yī)生的發(fā)展路徑類比。一般來(lái)說(shuō)，醫(yī)生的晉升通道都有兩條，第一條是職級(jí)晉升，第二條是職位晉升。大家比較熟悉的住院醫(yī)師、主治醫(yī)師、副主任醫(yī)師、主任醫(yī)師就是基于職級(jí)晉升的技術(shù)通道；還有一些醫(yī)生會(huì)成為科室主任，他們走的是管理通道發(fā)展路線，屬于職位晉升。當(dāng)然，科室主任同時(shí)也會(huì)有相應(yīng)的技術(shù)職稱。

其實(shí)，我們?cè)谶M(jìn)行職業(yè)規(guī)劃的時(shí)候也應(yīng)該是兩條線并行的。幾乎所有組織的管理架構(gòu)都是金字塔形的，越往上走，職位就越少。為了解決金字塔職位架構(gòu)對(duì)人才保留的局限性，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始將職級(jí)引入人才發(fā)展中，通過(guò)增加專業(yè)技術(shù)人才的收入和激勵(lì)力度來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)這類人才的保留，而這也使得人才在職業(yè)發(fā)展中有了更多的選擇。

同時(shí)，我們?cè)谧鰝€(gè)人發(fā)展規(guī)劃的時(shí)候，一定要考慮彼得原理的影響。該原理告訴我們，在各種組織中，雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位。因此，在進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，不要盲目地追求更高的管理職位，而是要關(guān)注職位與自己的能力是否匹配，只有在最適合自己的崗位上，我們才能持續(xù)地創(chuàng)造價(jià)值。

最后，我想和大家分享這樣一句話：“一個(gè)人不僅要知道自己從哪里來(lái)，還要知道自己想到哪里去；如果不知道自己想要去哪里，那么最后會(huì)到達(dá)一個(gè)自己不想去的地方?！睙o(wú)論個(gè)人發(fā)展還是部門(mén)目標(biāo)管理，又或者是企業(yè)目標(biāo)管理，都需要以終為始。切忌在舒適區(qū)里錯(cuò)誤地理解馬斯洛的需求層次理論。

作者 西藏諾迪康藥業(yè)股份有限公司 績(jī)效經(jīng)理