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        柔性組織,變態(tài)方能求存

        2022-06-12 11:55:36周琪
        人力資源 2022年2期
        關鍵詞:科層制柔性變化

        周琪

        傳統(tǒng)的科層制經過工業(yè)化時代的不斷優(yōu)化,在執(zhí)行效率、上傳下達、樹立權威等方面發(fā)揮了不小的作用,然而在互聯(lián)網時代,隨著去中心化模式的出現、資本市場的快速變化,原有科層制的層級分明、自上而下、縱向溝通顯然已經不能對客觀變化進行快速應對。

        如今,工作和團隊已經打破傳統(tǒng)的組織邊界,柔性團隊(又稱“適應性團隊”,Adaptive Workforce)正在興起。它是一個可以隨著業(yè)務需求變化而即時流動的動態(tài)人才生態(tài)系統(tǒng),能讓企業(yè)更富有彈性、靈活性和競爭力。從用工模式的角度看,它涵蓋人機協(xié)作、項目型組織、內部人才池、人才眾籌網絡、自由職業(yè)者等多種形式。

        柔性組織的畫像

        大概沒有人不知道李小龍和他的截拳道,李小龍?zhí)岢鼋厝烙腥瓌t:簡單、直接、非傳統(tǒng)。李小龍的一切截拳道武道禪悟,科學踐行,均建立在此原則基礎之上。

        截拳道的科學實踐起點,就像一顆投入水中的石子激起的漣漪——圓心是特定的,但是,其圓周是無限的,真正受限的,僅僅只是習練者個人的能力、努力和造化。每一個人的未來自我發(fā)展是無限開放的,每一位習練者的創(chuàng)造性自由發(fā)展,正是截拳道得以生生不息發(fā)展的活水之源。

        以無法為有法,是截拳道的宗旨,同樣也是現代企業(yè)組織應參照的標準,應以此來調整和整合組織的各個部分,靈活地應對外部環(huán)境的變化和挑戰(zhàn)。德魯克早在20世紀80年代就預言,信息技術的應用將使得中層管理被取代,這主要是由于在傳統(tǒng)組織中中層管理的工作主要是對組織內的信息進行篩選和傳遞,而這部分工作將伴隨著信息技術的發(fā)展和廣泛運用而逐漸向高層或基層人員轉移。同時,為了更好地對外部環(huán)境變革作出及時響應,組織匯總的分權和授權成為管理者的必然選擇。在此情形下,組織的管理層次大大減少。相應地,隨著知識和智力資本在組織中價值的上升,組織中的權力結構也發(fā)生著根本性的變化,從基于傳統(tǒng)等級的權力結構向基于知識的權力結構過渡。

        韋爾奇是“柔性化組織”的積極倡導者,自從1981年他開始擔任GE公司首席執(zhí)行官時起,就一直不懈地將GE公司轉變成柔性化組織,以革除大公司所慣存的官僚主義弊端。他曾這樣描述他理想中的組織,“在一個無邊界的組織中,信息可以自由流通,沒有任何東西阻礙決策、思想、人員等的連續(xù)流動。我們必須攀越橫擋在諸如設計和營銷等職責部門之間的障礙,地域障礙也必須消除,我們的人在馬德里和漢城必須像在路易斯維爾一樣的舒適。”

        柔性的概念最初起源于柔性制造系統(tǒng),指的是制造過程的可變性、可調整性,描述的是生產系統(tǒng)對環(huán)境變化的適應能力。柔性概念應用到企業(yè)的組織結構上來,是指企業(yè)組織結構的可調整性以及對環(huán)境變化的適應能力。很顯然,企業(yè)組織結構發(fā)生這種變化的原因也是企業(yè)所處的社會經濟環(huán)境不斷變化的結果。隨著新的經濟時代的到來,企業(yè)外部環(huán)境變化已大大高于工業(yè)經濟時代的變化,企業(yè)的戰(zhàn)略和組織結構也將因此做出及時的調整。所以我們說,企業(yè)組織結構柔性化將成為企業(yè)組織結構未來發(fā)展的一種趨勢。

        尼葛洛龐帝在《數字化生存》中給我們描述了一個年輕人掙錢的計劃 :他第一天掙一分錢,此后每天掙的錢都比前一天增加一倍。也許我們會想,第一天才掙一分錢,一個月后能有多少錢。但結果卻令我們大吃一驚。如果按照這個方案,到一月份的最后一天,他在這一天掙的錢將超過1000萬。假如一個月少了3天,月底那天他只能掙到130萬。這件事告訴我們,當事物的發(fā)展表現為指數增長時,最后3天的意義非比尋常。

        柔性組織的特征

        從最佳實踐看,柔性組織有以下幾個典型特點:

        第一,彈性領導關系。柔性組織雖也有正式的組織結構,但為適應市場競爭的需要,靈活性的臨時組織增多,使領導關系常有變動和調整,彈性增強。以ABB為例,當其他跨國公司都對復雜的矩陣式管理模式避之不及時,ABB卻明明白白地采用了這種結構。它的矩陣包含51個業(yè)務領域和41名駐各國經理,交錯分布在1300個獨立的公司中,這些公司又被分成5000個利潤中心,每一個都有責任、有權力提升業(yè)績,產生利潤。通過矩陣式結構,ABB有效地將全球化戰(zhàn)略和本地化產品相結合,將跨國公司的規(guī)模優(yōu)勢和小公司的靈活、低成本優(yōu)勢相結合,但雙重管理需要的溝通難度可想而知,ABB大部分管理文件的內容在描述區(qū)域經理和業(yè)務經理的職責和相互關系上,并通過不斷的培訓使經理們明白他們的角色。同時,他們還開發(fā)了新的信息管理系統(tǒng),加強信息共享,保持了全球業(yè)務經理的專業(yè)化分工帶來的優(yōu)勢,使各個專業(yè)集團在各自的業(yè)務領域充分保持專長做好做強,也保證了各個國家的業(yè)務更能符合當地情況,有較高的靈活性與適應性,還能便利地調整其全球業(yè)務。

        第二,決策權分散。權力下放到基層,讓每個員工或每個團隊都獲得獨立處理問題的能力、獨立履行職責的權力,以應付各種突變情況和適應各種變化的條件。分配責任是整個權力下放過程的第一步,如部門經理或團隊領導者,將必須在給定時間內完成的任務分配給其他團隊成員。當然,這只有在上級比下級對工作環(huán)境有更多的控制和權力的情況下才有可能實現。

        下一步是給你的下屬足夠的權力來完成分配給他們的任務。假設你是一個主管,你在你的團隊中分配某人去做某件事。如果下屬每一步都要來找你獲得完成任務所需的許可和簽字,那么這個任務分配對你來說就沒有任何意義了。除非你授予權力,否則你就不是在授權。

        同樣,權力下放意味著讓下屬直接負責。下屬可以按照自己喜歡的方式完成分配給他們的任務。他們如何處理障礙取決于他們自己。作為管理者,你應該關心的是最終結果??偸谴嬖谶@樣的風險,即一些團隊成員可能沒有采取負責任的行動,特別是當他們被授予完成指定任務的權力時。這就是為什么你必須讓每個員工或團隊成員負責的原因。上級必須有100%的權力向負責人詢問他們的任務。因此,在公司里建立一種問責文化是很重要的,責任會在工作環(huán)境的各個層級中不斷上升。如果你想確保高質量的產出,不要在這一點上手軟。在這個步驟中給予和接受反饋也將有助于提高未來的職業(yè)道德。52E2D5ED-BC3B-4783-A159-8AA353318B59

        第三,增加橫向溝通。各部門間和崗位間的任務、職責分工比較籠統(tǒng),常常需要通過橫向協(xié)調而加以明確和調整。橫向溝通在公司中非常的常見,既然是橫向,那就是大家的關系基本是對等的,比如說你跟同級別的員工的溝通,你與兄弟部門(比如說產品、研發(fā)、測試、銷售等)的溝通,你與客戶(在客戶面前,一般沒有級別)的溝通,你與供應商之間的溝通等等,類似的場景非常的多,橫向溝通在我們的工作中所占的比重非常大,因為上級是有限的,下級也是有限的,而橫向溝通的同事和客戶則是無限的。我們的溝通主要分為職權影響力和非職權影響力兩種,職權影響力就是你的職位和權力所帶來的天然的影響力,這個影響力是否能起到作用主要看場景;非職權影響力則是你的個人品格、你的表達能力、你的思維能力、你的情商智商逆商財商、你的做事風格、你的做人之道等等,這些看似對你的溝通沒有影響,實際上非常重要。

        第四,結構網絡化。柔性組織主要依托于網絡,進行各種信息交流活動。在網絡中,每一個人都是一個相對獨立的單元,柔性組織就是一個網絡共同體。

        第五,對外開放。柔性組織成立的出發(fā)點就是為了適應環(huán)境的變化,要求構成組織的各要素及其組成方式在不同程度上與環(huán)境的變化相同步。

        成為柔性組織

        在過去的兩年中,處于新冠肺炎疫情影響下的企業(yè)人力資源部門無一不面臨空前的挑戰(zhàn)。雀巢中國便通過柔性組織實現了企業(yè)增長。得益于已經搭建的數字化系統(tǒng)架構,雀巢進一步完善了支持遠程辦公的管理體系,上線了新的“我的e巢旅程”系統(tǒng),員工由此可以獲得公司提供的更多線上服務,比如無接觸招聘、在線就職、商業(yè)保險線上報銷和更便捷的Swift工資發(fā)放等等。雀巢中國的組織架構也歷經多次變化,比如打破部門邊界,以項目制的形式形成小微組織來推動創(chuàng)新。那么,具體而言,企業(yè)應如何打造柔性組織呢?

        第一,組織目標的設定要內外兼顧。以往的組織目標設定大多根據自身實際情況,而柔性組織強調既要考量用戶導向,也要結合自身情況。

        以小米公司為例。2011年成立至今,小米一直以用戶的價值導向來調整自身戰(zhàn)略。在不確定環(huán)境中不斷地進行自我革命,從“以我為中心”變?yōu)椤耙晕覀優(yōu)橹行摹?,積極在生態(tài)中,在顧客需求的挖掘、定義和滿足中找到商機。首先小米明確“我要做一家什么樣的公司”;其次需要明確“怎樣才能做成這樣的公司”,即“做具有頂級配置、極致性能的智能手機,搭載高度定制、體驗絕佳的系統(tǒng)和應用軟件,按成本定價,然后以最高效的電商渠道取代所有中間環(huán)節(jié),將產品直接送到用戶手中,最后持續(xù)提供互聯(lián)網服務,以實現商業(yè)變現”。

        第二,設計清晰的組織結構。德魯克認為,“知識經濟”時代,企業(yè)需要從命令與控制型的“科層制組織”轉變?yōu)橛芍R工作者構成的“以信息為基礎的組織”,從按職能劃分的組織轉變?yōu)槊嫦蛉蝿栈蚬ぷ鞯膱F隊。

        馬克斯?韋伯認為,在現代工業(yè)社會中,科層制既無可避免也是必需的。正是那種像機器一樣的效率帶來了經濟繁榮,這也同時表明,科層制無論是在范圍還是在強度上的增長都很明顯是不可阻擋的。然而,科層制結構強加了一種新的控制形式?,F代社會中的個人越來越感覺受制于科層制的僵硬規(guī)則,就好像被困在理性化的“鐵籠”中。

        與科層制不同,柔性組織更像是鮮活的生命體,隨著環(huán)境的變化在不斷進化。形式服從需要,角色的產生、消失與變換是流動的。組織中間層消失,串聯(lián)流程變并聯(lián)平臺,信息得以有效流動,組織敏捷度大幅提升。這里的扁平和敏捷要注意三個要點。

        第三,設計適配的管理制度。柔性組織通常愿意且能將自身的信息、資源和知識分享給生態(tài)中的其他參與者,虛心接納其他參與者好的創(chuàng)意和想法,并以合作的心態(tài)將自身與其他參與者聯(lián)結,讓彼此成為對方適應環(huán)境、抵御風險、積累優(yōu)勢的觸手和外腦。比較典型的就是用戶共創(chuàng)。

        從《自私的基因》一書中,我們會發(fā)現人都是為自己而活,做任何事情都有其目的性,希望達到利益最大化。個體的利他主義根本上都是出于基因的自私性,包括物種競爭、互利共生、兩性關系、親代撫養(yǎng)等。用戶共創(chuàng)就是基于人性自私本能,讓用戶參與其中,成為品牌的一分子,以此達到品牌與消費者共贏的目的。用戶對自己的點子被采用,更愿意去傳播和主動宣傳,對這款產品的忠誠度越高,而且更關注這款產品的發(fā)展,會不斷地去建議,幫助品牌成長。

        第四,領導力的自我革命?!叭ブ行幕焙汀胺植际經Q策”將組織的人事權、分配權和決策權下放給作戰(zhàn)團隊,但這并不意味著柔性組織不再需要領導者了。相反,新的組織形式對領導者提出了更高要求。柔性組織的領導人要有適應性和整合性領導力,才能帶領團隊連續(xù)作戰(zhàn),應對不確定性,形成可持續(xù)發(fā)展的集體戰(zhàn)斗力。

        老子在《道德經》中特別推崇水的精神?!皥詮娞幭拢崛跆幧??!边@是以柔克剛的最好詮釋。柔性組織正是如水一樣的組織。這樣的組織形式、配套管理能力和適應性的領導力,有可能幫助企業(yè)找到自我革命的新路徑。52E2D5ED-BC3B-4783-A159-8AA353318B59

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