周琪

傳統(tǒng)的科層制經過工業(yè)化時代的不斷優(yōu)化，在執(zhí)行效率、上傳下達、樹立權威等方面發(fā)揮了不小的作用，然而在互聯(lián)網時代，隨著去中心化模式的出現、資本市場的快速變化，原有科層制的層級分明、自上而下、縱向溝通顯然已經不能對客觀變化進行快速應對。

如今，工作和團隊已經打破傳統(tǒng)的組織邊界，柔性團隊（又稱“適應性團隊”，Adaptive Workforce）正在興起。它是一個可以隨著業(yè)務需求變化而即時流動的動態(tài)人才生態(tài)系統(tǒng)，能讓企業(yè)更富有彈性、靈活性和競爭力。從用工模式的角度看，它涵蓋人機協(xié)作、項目型組織、內部人才池、人才眾籌網絡、自由職業(yè)者等多種形式。

柔性組織的畫像

大概沒有人不知道李小龍和他的截拳道，李小龍?zhí)岢鼋厝烙腥瓌t：簡單、直接、非傳統(tǒng)。李小龍的一切截拳道武道禪悟，科學踐行，均建立在此原則基礎之上。

截拳道的科學實踐起點，就像一顆投入水中的石子激起的漣漪——圓心是特定的，但是，其圓周是無限的，真正受限的，僅僅只是習練者個人的能力、努力和造化。每一個人的未來自我發(fā)展是無限開放的，每一位習練者的創(chuàng)造性自由發(fā)展，正是截拳道得以生生不息發(fā)展的活水之源。

以無法為有法，是截拳道的宗旨，同樣也是現代企業(yè)組織應參照的標準，應以此來調整和整合組織的各個部分，靈活地應對外部環(huán)境的變化和挑戰(zhàn)。德魯克早在20世紀80年代就預言，信息技術的應用將使得中層管理被取代，這主要是由于在傳統(tǒng)組織中中層管理的工作主要是對組織內的信息進行篩選和傳遞，而這部分工作將伴隨著信息技術的發(fā)展和廣泛運用而逐漸向高層或基層人員轉移。同時，為了更好地對外部環(huán)境變革作出及時響應，組織匯總的分權和授權成為管理者的必然選擇。在此情形下，組織的管理層次大大減少。相應地，隨著知識和智力資本在組織中價值的上升，組織中的權力結構也發(fā)生著根本性的變化，從基于傳統(tǒng)等級的權力結構向基于知識的權力結構過渡。

韋爾奇是“柔性化組織”的積極倡導者，自從1981年他開始擔任GE公司首席執(zhí)行官時起，就一直不懈地將GE公司轉變成柔性化組織，以革除大公司所慣存的官僚主義弊端。他曾這樣描述他理想中的組織，“在一個無邊界的組織中，信息可以自由流通，沒有任何東西阻礙決策、思想、人員等的連續(xù)流動。我們必須攀越橫擋在諸如設計和營銷等職責部門之間的障礙，地域障礙也必須消除，我們的人在馬德里和漢城必須像在路易斯維爾一樣的舒適。”

柔性的概念最初起源于柔性制造系統(tǒng)，指的是制造過程的可變性、可調整性，描述的是生產系統(tǒng)對環(huán)境變化的適應能力。柔性概念應用到企業(yè)的組織結構上來，是指企業(yè)組織結構的可調整性以及對環(huán)境變化的適應能力。很顯然，企業(yè)組織結構發(fā)生這種變化的原因也是企業(yè)所處的社會經濟環(huán)境不斷變化的結果。隨著新的經濟時代的到來，企業(yè)外部環(huán)境變化已大大高于工業(yè)經濟時代的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略和組織結構也將因此做出及時的調整。所以我們說，企業(yè)組織結構柔性化將成為企業(yè)組織結構未來發(fā)展的一種趨勢。

尼葛洛龐帝在《數字化生存》中給我們描述了一個年輕人掙錢的計劃 ：他第一天掙一分錢，此后每天掙的錢都比前一天增加一倍。也許我們會想，第一天才掙一分錢，一個月后能有多少錢。但結果卻令我們大吃一驚。如果按照這個方案，到一月份的最后一天，他在這一天掙的錢將超過1000萬。假如一個月少了3天，月底那天他只能掙到130萬。這件事告訴我們，當事物的發(fā)展表現為指數增長時，最后3天的意義非比尋常。

柔性組織的特征

從最佳實踐看，柔性組織有以下幾個典型特點：

第一，彈性領導關系。柔性組織雖也有正式的組織結構，但為適應市場競爭的需要，靈活性的臨時組織增多，使領導關系常有變動和調整，彈性增強。以ABB為例，當其他跨國公司都對復雜的矩陣式管理模式避之不及時，ABB卻明明白白地采用了這種結構。它的矩陣包含51個業(yè)務領域和41名駐各國經理，交錯分布在1300個獨立的公司中，這些公司又被分成5000個利潤中心，每一個都有責任、有權力提升業(yè)績，產生利潤。通過矩陣式結構，ABB有效地將全球化戰(zhàn)略和本地化產品相結合，將跨國公司的規(guī)模優(yōu)勢和小公司的靈活、低成本優(yōu)勢相結合，但雙重管理需要的溝通難度可想而知，ABB大部分管理文件的內容在描述區(qū)域經理和業(yè)務經理的職責和相互關系上，并通過不斷的培訓使經理們明白他們的角色。同時，他們還開發(fā)了新的信息管理系統(tǒng)，加強信息共享，保持了全球業(yè)務經理的專業(yè)化分工帶來的優(yōu)勢，使各個專業(yè)集團在各自的業(yè)務領域充分保持專長做好做強，也保證了各個國家的業(yè)務更能符合當地情況，有較高的靈活性與適應性，還能便利地調整其全球業(yè)務。

第二，決策權分散。權力下放到基層，讓每個員工或每個團隊都獲得獨立處理問題的能力、獨立履行職責的權力，以應付各種突變情況和適應各種變化的條件。分配責任是整個權力下放過程的第一步，如部門經理或團隊領導者，將必須在給定時間內完成的任務分配給其他團隊成員。當然，這只有在上級比下級對工作環(huán)境有更多的控制和權力的情況下才有可能實現。

下一步是給你的下屬足夠的權力來完成分配給他們的任務。假設你是一個主管，你在你的團隊中分配某人去做某件事。如果下屬每一步都要來找你獲得完成任務所需的許可和簽字，那么這個任務分配對你來說就沒有任何意義了。除非你授予權力，否則你就不是在授權。

同樣，權力下放意味著讓下屬直接負責。下屬可以按照自己喜歡的方式完成分配給他們的任務。他們如何處理障礙取決于他們自己。作為管理者，你應該關心的是最終結果?？偸谴嬖谶@樣的風險，即一些團隊成員可能沒有采取負責任的行動，特別是當他們被授予完成指定任務的權力時。這就是為什么你必須讓每個員工或團隊成員負責的原因。上級必須有100%的權力向負責人詢問他們的任務。因此，在公司里建立一種問責文化是很重要的，責任會在工作環(huán)境的各個層級中不斷上升。如果你想確保高質量的產出，不要在這一點上手軟。在這個步驟中給予和接受反饋也將有助于提高未來的職業(yè)道德。52E2D5ED-BC3B-4783-A159-8AA353318B59

第三，增加橫向溝通。各部門間和崗位間的任務、職責分工比較籠統(tǒng)，常常需要通過橫向協(xié)調而加以明確和調整。橫向溝通在公司中非常的常見，既然是橫向，那就是大家的關系基本是對等的，比如說你跟同級別的員工的溝通，你與兄弟部門（比如說產品、研發(fā)、測試、銷售等）的溝通，你與客戶（在客戶面前，一般沒有級別）的溝通，你與供應商之間的溝通等等，類似的場景非常的多，橫向溝通在我們的工作中所占的比重非常大，因為上級是有限的，下級也是有限的，而橫向溝通的同事和客戶則是無限的。我們的溝通主要分為職權影響力和非職權影響力兩種，職權影響力就是你的職位和權力所帶來的天然的影響力，這個影響力是否能起到作用主要看場景；非職權影響力則是你的個人品格、你的表達能力、你的思維能力、你的情商智商逆商財商、你的做事風格、你的做人之道等等，這些看似對你的溝通沒有影響，實際上非常重要。

第四，結構網絡化。柔性組織主要依托于網絡，進行各種信息交流活動。在網絡中，每一個人都是一個相對獨立的單元，柔性組織就是一個網絡共同體。

第五，對外開放。柔性組織成立的出發(fā)點就是為了適應環(huán)境的變化，要求構成組織的各要素及其組成方式在不同程度上與環(huán)境的變化相同步。

成為柔性組織

在過去的兩年中，處于新冠肺炎疫情影響下的企業(yè)人力資源部門無一不面臨空前的挑戰(zhàn)。雀巢中國便通過柔性組織實現了企業(yè)增長。得益于已經搭建的數字化系統(tǒng)架構，雀巢進一步完善了支持遠程辦公的管理體系，上線了新的“我的e巢旅程”系統(tǒng)，員工由此可以獲得公司提供的更多線上服務，比如無接觸招聘、在線就職、商業(yè)保險線上報銷和更便捷的Swift工資發(fā)放等等。雀巢中國的組織架構也歷經多次變化，比如打破部門邊界，以項目制的形式形成小微組織來推動創(chuàng)新。那么，具體而言，企業(yè)應如何打造柔性組織呢？

第一，組織目標的設定要內外兼顧。以往的組織目標設定大多根據自身實際情況，而柔性組織強調既要考量用戶導向，也要結合自身情況。

以小米公司為例。2011年成立至今，小米一直以用戶的價值導向來調整自身戰(zhàn)略。在不確定環(huán)境中不斷地進行自我革命，從“以我為中心”變?yōu)椤耙晕覀優(yōu)橹行摹?，積極在生態(tài)中，在顧客需求的挖掘、定義和滿足中找到商機。首先小米明確“我要做一家什么樣的公司”；其次需要明確“怎樣才能做成這樣的公司”，即“做具有頂級配置、極致性能的智能手機，搭載高度定制、體驗絕佳的系統(tǒng)和應用軟件，按成本定價，然后以最高效的電商渠道取代所有中間環(huán)節(jié)，將產品直接送到用戶手中，最后持續(xù)提供互聯(lián)網服務，以實現商業(yè)變現”。

第二，設計清晰的組織結構。德魯克認為，“知識經濟”時代，企業(yè)需要從命令與控制型的“科層制組織”轉變?yōu)橛芍R工作者構成的“以信息為基礎的組織”，從按職能劃分的組織轉變?yōu)槊嫦蛉蝿栈蚬ぷ鞯膱F隊。

馬克斯？韋伯認為，在現代工業(yè)社會中，科層制既無可避免也是必需的。正是那種像機器一樣的效率帶來了經濟繁榮，這也同時表明，科層制無論是在范圍還是在強度上的增長都很明顯是不可阻擋的。然而，科層制結構強加了一種新的控制形式?，F代社會中的個人越來越感覺受制于科層制的僵硬規(guī)則，就好像被困在理性化的“鐵籠”中。

與科層制不同，柔性組織更像是鮮活的生命體，隨著環(huán)境的變化在不斷進化。形式服從需要，角色的產生、消失與變換是流動的。組織中間層消失，串聯(lián)流程變并聯(lián)平臺，信息得以有效流動，組織敏捷度大幅提升。這里的扁平和敏捷要注意三個要點。

第三，設計適配的管理制度。柔性組織通常愿意且能將自身的信息、資源和知識分享給生態(tài)中的其他參與者，虛心接納其他參與者好的創(chuàng)意和想法，并以合作的心態(tài)將自身與其他參與者聯(lián)結，讓彼此成為對方適應環(huán)境、抵御風險、積累優(yōu)勢的觸手和外腦。比較典型的就是用戶共創(chuàng)。

從《自私的基因》一書中，我們會發(fā)現人都是為自己而活，做任何事情都有其目的性，希望達到利益最大化。個體的利他主義根本上都是出于基因的自私性，包括物種競爭、互利共生、兩性關系、親代撫養(yǎng)等。用戶共創(chuàng)就是基于人性自私本能，讓用戶參與其中，成為品牌的一分子，以此達到品牌與消費者共贏的目的。用戶對自己的點子被采用，更愿意去傳播和主動宣傳，對這款產品的忠誠度越高，而且更關注這款產品的發(fā)展，會不斷地去建議，幫助品牌成長。

第四，領導力的自我革命?！叭ブ行幕焙汀胺植际經Q策”將組織的人事權、分配權和決策權下放給作戰(zhàn)團隊，但這并不意味著柔性組織不再需要領導者了。相反，新的組織形式對領導者提出了更高要求。柔性組織的領導人要有適應性和整合性領導力，才能帶領團隊連續(xù)作戰(zhàn)，應對不確定性，形成可持續(xù)發(fā)展的集體戰(zhàn)斗力。

老子在《道德經》中特別推崇水的精神?！皥詮娞幭拢崛跆幧??！边@是以柔克剛的最好詮釋。柔性組織正是如水一樣的組織。這樣的組織形式、配套管理能力和適應性的領導力，有可能幫助企業(yè)找到自我革命的新路徑。52E2D5ED-BC3B-4783-A159-8AA353318B59