柏奕晗

“組織架構(gòu)”是人力資源管理中常見的詞語，組織架構(gòu)調(diào)整也是管理實踐中特別常見的動作，但仔細觀察就會發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)硬是將“組織架構(gòu)調(diào)整”做成了偽命題。

從原因角度看，當(dāng)我們希望探索新的業(yè)務(wù)方向，或是想要解決特定的組織問題時，就會琢磨怎么去調(diào)整組織架構(gòu)。但這只是高層領(lǐng)導(dǎo)的想法，如果你去問一位普通組織成員，“組織架構(gòu)之所以這樣調(diào)整，或者實際上想要調(diào)整的、想要解決的問題是什么”，他大概率不能準(zhǔn)確地回答出來，而且大部分組織成員都是知其然而不知其所以然，就像海底撈在2021年8月發(fā)布的公告中反思的那樣，“組織架構(gòu)變革讓各級管理人員無法理解且疲于奔命”。

從結(jié)果角度看，每一次組織架構(gòu)調(diào)整，最忙的是人力資源部門——忙著調(diào)整組織架構(gòu)圖、重做系統(tǒng)通訊錄；被調(diào)整的各部門也很忙——忙著熟悉部門工作、團隊磨合。反而組織架構(gòu)調(diào)整背后的問題，尤其是那些真正亟待解決的問題卻被忽視了，導(dǎo)致組織變革的動靜很大但是實際效果卻很小，甚至起到負面作用。正如管理學(xué)家黃衛(wèi)偉所說，“不要以組織架構(gòu)的頻繁變動來掩蓋公司管理水平低下的本質(zhì)。”

那么，遇到組織問題，究竟要不要調(diào)整架構(gòu)呢？當(dāng)然要調(diào)，不過我們得先弄清楚，表面上調(diào)的是架構(gòu)，實際上調(diào)的是什么，然后再著手去做。

組織架構(gòu)是什么

有人說，組織架構(gòu)是企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)實施的載體；有人說，組織架構(gòu)是企業(yè)明確董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和內(nèi)部各層級機構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排；還有人說，組織架構(gòu)是層層鋪開的層級設(shè)置與匯報關(guān)系，體現(xiàn)為組織架構(gòu)圖。事實上，企業(yè)（或廣義上的組織），就是使一群人為了達成特定目標(biāo)開展協(xié)作的系統(tǒng)，所以我們要把組織架構(gòu)放在整個協(xié)作系統(tǒng)中去理解。

與組織架構(gòu)經(jīng)常一起出現(xiàn)的，通常還有“組織目標(biāo)”“業(yè)務(wù)流程”“崗位職責(zé)”“規(guī)章制度”“管理機制”等概念。如果孤立地去看待它們，很容易被概念弄迷糊。如果將概念放在整個協(xié)作系統(tǒng)中去理解，我們很容易就能辨析其中的區(qū)別和聯(lián)系。

舉個例子：

大年三十，一大家子想要在飯點之前吃上餃子，這就是“組織目標(biāo)”；但是現(xiàn)在離飯點不遠了（這就是“約束條件”），一個人肯定忙不過來，干脆全家人一起上陣吧，于是老媽當(dāng)起了指揮官，吩咐道：“老大，你們家負責(zé)和面、搟餃子皮兒，老二，你們家負責(zé)調(diào)餡兒，老三，你們家負責(zé)包餃子，老小，你負責(zé)做好后勤……”這就是“組織架構(gòu)”，其核心是各負其責(zé)、各司其職，是組織成員之間“怎么分工”的問題。

不過，老三想要開始包餃子，得等老二先把餡兒調(diào)好，也得等老大把面和好，最后才能燒水下餃子，順序不能變，這就是“業(yè)務(wù)流程”，其核心是明確誰先做誰后做，前后怎么銜接，是組織成員之間“怎么合作”的問題。

但是在合作過程中，老三覺得餃子皮兒搟得太小了，不太好包，所以順手從旁邊拿了一口碗，跟老大說，餃子皮兒要搟成像這個碗口大小的，于是負責(zé)搟餃子皮兒的人又和負責(zé)揪面劑子的人說，后面的劑子要揪得大一點；同時，老三看小兒子笨手笨腳的，于是教他怎么包才能讓餃子既飽滿好看又緊實……在所有人配合的過程中，漸漸形成了一套“規(guī)章制度”，其核心是按照規(guī)則去做事，遵守這套制度是風(fēng)險最小、效率最高的，是針對某件事情“怎么去做”的問題。

老大負責(zé)搟餃子皮兒，但不知道老三還需要多少，于是他跟老三說，“餃子餡兒快沒的時候喊一嗓子”，信息傳遞機制就這么出現(xiàn)了。老二連續(xù)兩年都負責(zé)調(diào)餡兒，有些疲憊，提議來年開始三家輪換，于是又逐漸形成了分工調(diào)換機制……各類“管理機制”的核心是刺激反應(yīng)模式——遇到什么刺激（或收到什么信號），觸發(fā)相應(yīng)的反應(yīng)，比如定期溝通機制，定期就是信號，溝通就是反應(yīng)；比如輪崗機制，輪崗條件就是信號，安排輪崗就是反應(yīng)；再比如分工機制，遇到某個特定問題就是信號，團隊怎么分工就是反應(yīng)。

組織問題是非常復(fù)雜的，組織架構(gòu)也只是整個協(xié)作系統(tǒng)中的一個方面，所以，當(dāng)企業(yè)要進行組織架構(gòu)調(diào)整時，首先要考慮清楚，我們所面臨的問題真的是組織架構(gòu)或分工問題嗎？

組織是一個系統(tǒng)，系統(tǒng)由三個方面構(gòu)成，分別是系統(tǒng)目標(biāo)、系統(tǒng)中的要素（最重要的是人），以及系統(tǒng)要素之間的關(guān)系（人與人之間的關(guān)系）?，F(xiàn)在，我們可以從這三個方面展開來回答那個最重要的問題：表面上調(diào)整的是架構(gòu)，實際上想要改變的是什么。

組織架構(gòu)調(diào)整的是“目標(biāo)”

組織架構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)，其實就是想要通過分工實現(xiàn)的目標(biāo)。

●支撐新目標(biāo)

我們設(shè)置一個新的部門，最直接的原因就是希望這個部門能夠擔(dān)起新的目標(biāo)。華為從2021年2月開始，先后成立了煤礦、海關(guān)和港口、智慧公路、數(shù)據(jù)中心能源、智能光伏五大軍團，把最優(yōu)秀的人才集合在一起，就是為了實現(xiàn)逆境下的業(yè)務(wù)突破。阿里在“女員工被侵害”事件后，成立了工作環(huán)境委員會，作為反性騷擾在內(nèi)的工作環(huán)境相關(guān)事項的處理決策機構(gòu)，承擔(dān)起凈化工作環(huán)境的目標(biāo)。

新目標(biāo)的出現(xiàn)，往往是組織創(chuàng)立或設(shè)置新機構(gòu)、新崗位的起點；當(dāng)目標(biāo)達成后，專門承擔(dān)此職責(zé)的組織就可以解散了。

●刪減“偽目標(biāo)”

經(jīng)營者為了緩解自己的焦慮，往往會采取很多偏離最終目標(biāo)和客戶價值的無效動作，這些指令經(jīng)過逐級放大，成了組織中的“偽目標(biāo)”。

比如看到業(yè)績目標(biāo)不太理想，于是頻繁調(diào)整銷售策略，而不是分析客戶反饋，改善產(chǎn)品服務(wù)；發(fā)現(xiàn)文化氛圍逐漸異化，于是拉著高管修訂文化手冊，而不是整肅隊伍，嚴(yán)格把關(guān)人才品質(zhì)。面對問題，總得做些什么才能讓自己安心，而這些努力，表面上看是在“做功”，實際上做的卻是無用功。

這些日益增多且持續(xù)存在的“偽目標(biāo)”，讓大家看上去很忙，似乎做了很多事情，卻沒有創(chuàng)造多少價值，反而導(dǎo)致人數(shù)激增、機構(gòu)臃腫。組織架構(gòu)調(diào)整，就是要砍掉多余的機構(gòu)、人員，砍掉“偽目標(biāo)”，聚焦“真目標(biāo)”。E925B7B5-D359-4E13-A5D9-BF22F457E06D

●補位老目標(biāo)

在各類組織架構(gòu)調(diào)整中，最可怕的情況是原部門、原崗位不能擔(dān)責(zé)，無法實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，于是設(shè)置新的部門、新的崗位來“幫一把”。比如團隊主管做業(yè)務(wù)是一把好手，但是帶團隊的水平一般，這種情況下要不要設(shè)置一個HRBP崗位從旁輔助？再比如老板覺得大家天天忙于工作，沒時間打掃衛(wèi)生，要不要專門請一位保潔阿姨負責(zé)辦公室的衛(wèi)生？

這樣做，表面上或許能緩解問題，實際上卻是在縱容團隊成員懈怠，而且導(dǎo)致人員虛增，協(xié)作風(fēng)險大大增加。

組織架構(gòu)調(diào)整的是“人”

組織架構(gòu)所要調(diào)整的，是參與分工的人。

●調(diào)整人數(shù)

因為業(yè)務(wù)規(guī)?；蚪?jīng)營活動的變化，組織需要更多的人手，或者不再需要太多的人手，因此要調(diào)整參與分工的人數(shù)。

2020年春節(jié)，新冠肺炎疫情暴發(fā)，在線教育飛速發(fā)展，各大機構(gòu)快馬加鞭，除了招聘系統(tǒng)運營和維護人員之外，也大量招聘兼職講師、課程顧問等，導(dǎo)致組織人員迅速膨脹；但2021年實行“雙減”政策之后，學(xué)科類教育機構(gòu)急劇收縮，各大教育機構(gòu)紛紛謀求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，通過調(diào)崗、解聘等方式減少組織人數(shù)。

●調(diào)整人選

調(diào)整人選就是分工內(nèi)容沒變，但是執(zhí)行具體分工的人卻調(diào)整了，原因通常是我們說的“人不行”，得換一位能夠勝任的人上來，這也是我們在新聞報道中常見的組織機構(gòu)調(diào)整內(nèi)容。

有時候領(lǐng)導(dǎo)照顧到高管的情面，不會直接采用調(diào)整人員的形式，而是通過調(diào)整分工內(nèi)容，把人挪個位置。

組織架構(gòu)調(diào)整的是“人與人之間的關(guān)系”

調(diào)整人與人之間的關(guān)系，換種說法就是調(diào)整分工的內(nèi)容。

人還是原來那些人，但是通過重新界定職責(zé)、分配權(quán)力、調(diào)度資源，改變了各自分工的內(nèi)容，具體表現(xiàn)為崗位工作調(diào)整、改變匯報對象、減少層級、加大授權(quán)、輪崗、控編制、控預(yù)算等動作。

改變組織成員的分工內(nèi)容，不僅能夠改造組織，也能夠改變成員的心態(tài)。例如高管輪崗，職責(zé)、權(quán)力、資源調(diào)了個兒，一圈輪完之后大家的眼界往往更加開闊，考慮問題更能從全局和整體出發(fā)。

舉個例子，在2008—2011年，以安踏、鴻星爾克為代表的國產(chǎn)運動鞋服行業(yè)供給嚴(yán)重過剩，據(jù)稱“停產(chǎn)三年都賣不完”，同類企業(yè)紛紛開啟組織變革之路，其中最重要的一點，就是重塑銷售網(wǎng)絡(luò)。

原來的銷售網(wǎng)絡(luò)是什么樣呢？是依靠代理商、加盟商鋪開渠道，誰開的店多，誰賣的就多，在哪開店、定多少貨都由代理加盟的渠道商說了算。但是，這種模式信息傳遞層級太多，速度太慢，導(dǎo)致運動鞋服的品牌商聽不見消費者的真實聲音，設(shè)計出來的產(chǎn)品不符合消費者需求，也沒辦法在不同渠道之間自由調(diào)換貨，客戶問題往往也被粗暴對待。再這么下去，品牌就毀了。怎么辦呢？

一方面，企業(yè)掏出真金白銀回購庫存，讓渠道商在損失最小的情況下把位置不好的門店全部關(guān)掉；另一方面，對于位置較好的門店，從加盟代理模式改成品牌直營模式，原來的渠道商仍然持有單店股份，可以分紅，但是不參與日常經(jīng)營管理，而是由品牌方派駐店長直接管理。在整個協(xié)作系統(tǒng)中，參與的人基本沒變，但是對責(zé)任、權(quán)力做出了調(diào)整，如此一來也使整個生態(tài)系統(tǒng)煥發(fā)出新的生機。

既然組織架構(gòu)調(diào)整有其重要作用，為什么“被調(diào)整”的組織成員卻無法理解呢？說到底，還是因為管理者沒有講清楚組織架構(gòu)調(diào)整想要改變的是什么，沒有把組織架構(gòu)放在一個完整的協(xié)作系統(tǒng)中去理解。

所以我們提供兩條思路，一是從整個協(xié)作系統(tǒng)出發(fā)，認識組織架構(gòu)，判斷組織問題是否屬于分工問題，只有屬于分工問題，在組織架構(gòu)上操刀才能起到作用；二是認識系統(tǒng)三要素，認清對于分工問題，組織架構(gòu)調(diào)整的究竟是分工的目標(biāo)、分工的人，還是分工的內(nèi)容，幫助我們找準(zhǔn)要害。E925B7B5-D359-4E13-A5D9-BF22F457E06D