魏亮

熱力學(xué)有個(gè)概念叫“熵增”，即在自然過程中，一個(gè)孤立系統(tǒng)最終會(huì)達(dá)到熱平衡，這個(gè)系統(tǒng)的內(nèi)在混亂程度（即“熵”）不會(huì)減小，這個(gè)過程叫熵增。我們的組織就是一個(gè)微小系統(tǒng)，“組織之熵”，就是在組織發(fā)展的過程中有兩個(gè)力量在角逐，邪惡力量是“熵增”，正義化身是“復(fù)雜系統(tǒng)”。復(fù)雜系統(tǒng)在現(xiàn)實(shí)中最典型的代表就是“生命”，薛定諤在《生命是什么》中提到“生命以負(fù)熵為生”。如果把組織這個(gè)系統(tǒng)看作“生命”，那么自然而然就會(huì)想到，只有充滿生命力的組織才有可能成為強(qiáng)大、長久的組織。

所以，當(dāng)我們生命化地看待“組織”時(shí)，打造組織能力首先思考的應(yīng)該是“我們的組織是不是有生命力”?！胺挫亍?，實(shí)際上就是在用這種理念來關(guān)注組織的生命力。

組織生命力的體現(xiàn)

當(dāng)一個(gè)組織生命力非常強(qiáng)大的時(shí)候，它會(huì)表現(xiàn)出一些特征（見表1）。其實(shí)這種組織完全是理想主義的，是不存在的，但是它會(huì)存在于組織發(fā)展的某一個(gè)階段。當(dāng)組織變革完成，理清生產(chǎn)關(guān)系之后，這種趨勢的曲線會(huì)上揚(yáng)，上揚(yáng)到一定的程度就會(huì)進(jìn)入一個(gè)接近理想狀態(tài)的場域，且這種狀態(tài)會(huì)維持一段時(shí)間。

這些年經(jīng)歷的組織之痛

我們公司是一家有著15年歷史的人力資源服務(wù)公司，我作為創(chuàng)始人，目睹公司從最初只有三個(gè)人，發(fā)展到今天500多人的組織，在每月一次的新人訓(xùn)上，我都有一個(gè)必問的選擇題：你認(rèn)為一家企業(yè)最重要的是什么？是做大，做強(qiáng)，還是做久？這三個(gè)選項(xiàng)也對(duì)應(yīng)了不同階段我對(duì)公司的期望。

近年來，我們通過橫向沉淀平臺(tái)能力，在結(jié)構(gòu)性變化中不斷探索企業(yè)增長的第二曲線，發(fā)展出人力資源全產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)生態(tài)；縱向打造分形創(chuàng)新，從專注行業(yè)垂直細(xì)分的行業(yè)領(lǐng)域再細(xì)分，通過縮小場景來驅(qū)動(dòng)開放式融合創(chuàng)新，分團(tuán)隊(duì)進(jìn)行深度打磨。對(duì)于組織問題，大多數(shù)企業(yè)創(chuàng)始人最初思考得更多的是戰(zhàn)略角度，但是當(dāng)公司達(dá)到一定規(guī)模的時(shí)候，組織問題就變成橫在眼前不得不去跨越的坎兒。

過去，組織投入的模式是這樣的：恒定且平均的資源投入、固化且充滿慣性的生產(chǎn)關(guān)系、平穩(wěn)增長的人才結(jié)構(gòu)和能力，以及對(duì)于員工在穩(wěn)定環(huán)境和關(guān)系下的慣性思維和認(rèn)知。這些其實(shí)是沒有問題的——大多數(shù)組織每天、每年都在這么做，事實(shí)上，其資源投入、認(rèn)知慣性，以及人才結(jié)構(gòu)和能力在一定時(shí)期內(nèi)也還是在上升。但是，現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)環(huán)境和十年前不同了，VUCA時(shí)代，經(jīng)濟(jì)環(huán)境、商業(yè)模式、客戶需求、外部供需關(guān)系每天都在發(fā)生改變，買方市場和賣方市場不再是唯一值。

單從人力資源服務(wù)行業(yè)來說，無論是外企、民企，還是互聯(lián)網(wǎng)巨頭，其共同的痛點(diǎn)都是，當(dāng)外部動(dòng)能停止轉(zhuǎn)化成內(nèi)能的時(shí)候，組織的內(nèi)部活力將逐步衰減，生產(chǎn)關(guān)系趨于混亂、無序，組織內(nèi)部開始出現(xiàn)內(nèi)耗，員工的投入度、敬業(yè)度逐步渙散，這種情況就像一個(gè)有機(jī)體的內(nèi)在力量在逐漸流失。

人力資源服務(wù)行業(yè)作為服務(wù)型企業(yè)，其主要產(chǎn)品是“人”（求職者），提供服務(wù)的主體也是“人”?！叭恕笔怯猩Φ奶厥猱a(chǎn)品，其多樣性決定了這項(xiàng)業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，在“客戶—求職者—組織”這個(gè)三邊、雙向的生態(tài)里，我們每天會(huì)面臨很多具體又看似無解的問題：組織成員間不協(xié)同或不勤于協(xié)同，只做好自己那一塊工作；在組織內(nèi)部推動(dòng)一件事相當(dāng)困難，執(zhí)行落地就更難；高管層失控，中基層混沌一片；很多會(huì)議聽起來頭頭是道，走近看卻邏輯可笑；員工集體內(nèi)卷，一切向錢看；部門之間壁壘重重……

熵的解藥：組織生命力能量引擎

以“人的個(gè)體目標(biāo)與欲望”為出發(fā)點(diǎn)的事物，都會(huì)顯得無序和混沌。組織能量就是為了對(duì)抗這種無序，通過連接組織的各端，在能量守恒的前提下對(duì)組織能量進(jìn)行最優(yōu)轉(zhuǎn)換。利潤背后的成本、成本背后的人效、人效背后的機(jī)制、機(jī)制背后的模式、模式背后的架構(gòu)、架構(gòu)背后的職責(zé)、職責(zé)背后的分工、分工背后的能力……業(yè)務(wù)問題的背后無一要素可以置身事外。所以我們需要打造一個(gè)“能量引擎”，其動(dòng)力源就從自下而上的流程化運(yùn)營和自上而下的能量傳導(dǎo)中來。

以作者所在公司為例，如何在運(yùn)營思維的指引下，在內(nèi)部多端協(xié)同的模式下，通過數(shù)據(jù)運(yùn)營、流程運(yùn)營、組織運(yùn)營和認(rèn)知運(yùn)營的整合思考，牽引組織能量，保持組織穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展？最有效的就是從以下四個(gè)方面來思考問題。

●先假設(shè)一個(gè)問題

企業(yè)創(chuàng)始人在處理復(fù)雜問題或必須快速做出判斷的時(shí)候，一定是有經(jīng)驗(yàn)、有直覺、有預(yù)感的。當(dāng)預(yù)感告訴你某件事情有問題，千萬不要放過這種可能，因?yàn)樗械念A(yù)感和直覺都來自潛意識(shí)的經(jīng)驗(yàn)判斷。這雖然在當(dāng)時(shí)是一個(gè)假設(shè)，但是在假設(shè)的環(huán)節(jié)里面有一部分是可以進(jìn)行數(shù)據(jù)監(jiān)控和驗(yàn)證的，比如去看財(cái)務(wù)、銷售、招聘、項(xiàng)目的數(shù)據(jù)。當(dāng)然，僅看原始數(shù)據(jù)還是不夠的。

●作出明智的判斷

有很多應(yīng)用廣泛的方法論可以幫助我們作出明智的判斷和決策。常用的兩個(gè)方法，一個(gè)是拆解問題的MECE原則，另一個(gè)是結(jié)構(gòu)化思維。我經(jīng)常和團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)，最重要的事情是我們怎樣把零散的碎片組合起來，使其結(jié)構(gòu)化。結(jié)構(gòu)化又有兩種方法，一是歸納，二是演繹。經(jīng)過結(jié)構(gòu)化和拆解之后，問題就會(huì)被初步地定義出來，我們也就可以據(jù)此快速做出決策。

●變革和運(yùn)營

這個(gè)步驟是重點(diǎn)，可以分成四塊：數(shù)據(jù)運(yùn)營、流程運(yùn)營、組織（人才）運(yùn)營、認(rèn)知運(yùn)營。這四部分互相依賴且有非常強(qiáng)的關(guān)聯(lián)。

●復(fù)盤

復(fù)盤會(huì)是一種非常重要的形式，在復(fù)盤會(huì)上，管理層要對(duì)問題進(jìn)行層層拆解，每個(gè)層級(jí)都有自己預(yù)期的目標(biāo)，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了要在復(fù)盤后傳授經(jīng)驗(yàn)，做得不好更要復(fù)盤以警惕眾人。我們公司價(jià)值觀的一個(gè)行動(dòng)指南就是，人人是吾師，事事是主題，處處是道場，時(shí)時(shí)可復(fù)盤。

組織能量不是一蹴而就的，就像一道色香味俱佳的菜品，需要持續(xù)、有策略地給火，有時(shí)小火慢燉，有時(shí)大火收汁。那么如何運(yùn)營組織能量呢？前文談到可將組織變革和運(yùn)營分為四個(gè)部分，即數(shù)據(jù)運(yùn)營、流程運(yùn)營、組織（人才）運(yùn)營、認(rèn)知運(yùn)營。如果用人體來比喻，認(rèn)知運(yùn)營就相當(dāng)于一個(gè)人的大腦，它決定了思考方式；流程運(yùn)營就是人體內(nèi)部的血管，要保持通暢無阻；組織運(yùn)營類似于人體的骨骼和經(jīng)絡(luò)，其中組織架構(gòu)是骨架，組織機(jī)制是經(jīng)絡(luò)；數(shù)據(jù)運(yùn)營則相當(dāng)于人體的細(xì)胞，遍布全身。四者缺一不可，互相關(guān)聯(lián)。E925B7B5-D359-4E13-A5D9-BF22F457E06D

數(shù)據(jù)運(yùn)營定位：關(guān)于數(shù)據(jù)與戰(zhàn)略的選擇

作為招聘和外包服務(wù)提供商，我會(huì)關(guān)注客戶最關(guān)注的招聘速度和交付率。延伸到組織，我們的招聘轉(zhuǎn)化率、人才復(fù)用率、招聘人效、招聘成本都有哪些數(shù)據(jù)？這是從單層的扁平的數(shù)據(jù)維度，一直到財(cái)務(wù)、經(jīng)營結(jié)果立體維度相關(guān)的逐步遞進(jìn)。人效這一塊非常重要，組織里的每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有指標(biāo)，我們要做的是把業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行組合分析之后，讓它真正作用于經(jīng)營結(jié)果。

每個(gè)項(xiàng)目、事業(yè)部、中臺(tái)都有對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)分析報(bào)表，結(jié)合數(shù)據(jù)看板，要特別關(guān)注財(cái)務(wù)的利潤、毛利率、人均產(chǎn)量、客戶數(shù)、客戶分布，這些都很重要——數(shù)據(jù)思維、財(cái)務(wù)思維是高管能力要求的標(biāo)配。

數(shù)據(jù)背后往往是一個(gè)個(gè)亟待解決的問題，這些問題當(dāng)然不是創(chuàng)始人一個(gè)人可以處理的，也不是靠幾個(gè)高管就可以解決的，而是要靠整個(gè)組織。但在組織架構(gòu)之下的所有人都是有獨(dú)立思考能力的個(gè)體，各有不同。在解決問題的過程中怎樣去分類分層運(yùn)營，以達(dá)到推動(dòng)組織變革的目的，需要一套標(biāo)準(zhǔn)化的流程和機(jī)制。

信息在流轉(zhuǎn)的過程中必然會(huì)有損耗，許多時(shí)候創(chuàng)始人覺得想法已經(jīng)很清楚，只要干就是了，結(jié)果想法到了團(tuán)隊(duì)卻執(zhí)行不下去。很多時(shí)候不是執(zhí)行的問題，而是認(rèn)知沒有統(tǒng)一。創(chuàng)始人一個(gè)人是不足以帶動(dòng)整個(gè)組織的，只有組織整體的認(rèn)知提升了，群體智慧發(fā)揮價(jià)值了，擁有了這種底層能力，問題和困難才更容易被突破。

數(shù)據(jù)運(yùn)營不僅可以輔助高層提高決策質(zhì)量，助力業(yè)務(wù)單元精細(xì)化運(yùn)營，更是下一輪組織戰(zhàn)略和文化輸出的科學(xué)依據(jù)。

流程運(yùn)營：組織流程再造

現(xiàn)在有一個(gè)非常流行的詞叫作“端到端”?！岸恕笔侵钙髽I(yè)外部的輸入或輸出點(diǎn)，包括客戶、市場、政府或機(jī)構(gòu)以及企業(yè)的利益相關(guān)者。“端到端”則是指以客戶、市場、政府或機(jī)構(gòu)及企業(yè)利益相關(guān)者為輸入或輸出點(diǎn)的一系列連貫、有序的活動(dòng)的組合。“端”可以劃分成三個(gè)：客戶價(jià)值端、用戶價(jià)值端、平臺(tái)價(jià)值端。這是人力資源行業(yè)的一種模式，也可以套用到任何企業(yè)。通俗講，客戶價(jià)值端和用戶價(jià)值端可以看作供端和需端，因?yàn)槊恳粏紊舛加晒┒撕托瓒私M成，接下去才是平臺(tái)價(jià)值。在這樣一個(gè)鐵三角中，我們一定要本著“從客戶需求端出發(fā)，到滿足客戶需求端去”的原則提供服務(wù)。這個(gè)端到端的流程設(shè)計(jì)必須非?？旖?。

重新設(shè)計(jì)工作方式，擁有端到端無縫銜接的流程，是企業(yè)擁有的重要資產(chǎn)之一。有這樣一種理論：無論工作業(yè)績?nèi)绾?，多?shù)員工只是一門心思做自己的工作，他們既不關(guān)心客戶，也不關(guān)心同伴。這是一種蟲瞰的認(rèn)知方式。我們要做的是將蟲瞰變?yōu)轼B瞰——了解客戶真正的需求，了解公司真正在做的事，讓員工在實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的過程中發(fā)揮自己的作用。這是認(rèn)知方式和思維方式的改變。

我們公司以客戶需求作為討論的原點(diǎn)，對(duì)那些不為客戶產(chǎn)生體驗(yàn)價(jià)值的環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化或者多功能的合并，在優(yōu)化合并的過程中就會(huì)發(fā)現(xiàn)，用了十幾年的流程其實(shí)是有缺陷的，這是一件非常致命的事情。在意識(shí)到這個(gè)問題之后，我們才真正明晰了各個(gè)客戶需求環(huán)節(jié)上每一個(gè)部門的職責(zé)和權(quán)責(zé)。

組織運(yùn)營：長期視角VS短期視角

組織運(yùn)營可以分為三部分：組織架構(gòu)、組織機(jī)制和組織能力。組織架構(gòu)調(diào)整其實(shí)是戰(zhàn)略的最后一步，是其顯性化的體現(xiàn)。但是在架構(gòu)的背后，支撐它的是組織模式以及能力。組織架構(gòu)不能解決所有的事情，維護(hù)生產(chǎn)關(guān)系、協(xié)同關(guān)系依然需要組織模式、組織能力以及組織機(jī)制。

如果架構(gòu)是人體的骨架，那么機(jī)制就是肌肉。在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、組織運(yùn)營或者組織變革的時(shí)候，我們可以先設(shè)置半年的架構(gòu)，譬如阿里的架構(gòu)基本是幾周就會(huì)有小變化，幾個(gè)月就會(huì)有大變。每年雙十一之后，阿里會(huì)固定發(fā)布一次大的組織架構(gòu)變化。組織架構(gòu)滿足的是組織當(dāng)下短期的變化需求，組織架構(gòu)無法覆蓋的部分要用組織機(jī)制來彌補(bǔ)。需要長期培養(yǎng)的是組織能力，組織運(yùn)營最終是為了長期的組織能力，未來各個(gè)行業(yè)除了打戰(zhàn)略戰(zhàn)以外，其實(shí)就是打組織戰(zhàn)，組織這一戰(zhàn)非常重要。對(duì)組織能力和組織模式的運(yùn)營，原則是既滿足短期的客戶滿意度和短期收益，也能推動(dòng)長期組織能力的夯實(shí)和鍛造。用制度、機(jī)制、績效、薪酬變革護(hù)航組織運(yùn)營，力出一孔的同時(shí)也確保利出一孔。

近幾年，很多組織嘗試了阿米巴模式，但在運(yùn)作過程中痛點(diǎn)越來越明顯。以我們公司為例，每個(gè)小的單元都是獨(dú)立經(jīng)營的，每個(gè)單元都有自己的打法和管理方式，其組織能力、業(yè)務(wù)模式、人才培養(yǎng)方式都無法被復(fù)制，甚至資源也是散落的。在這種情況下，各個(gè)阿米巴的負(fù)責(zé)人就成了組織的天花板，組織沒有辦法對(duì)其他人進(jìn)行全方位的賦能，人才不能聚集，無法形成虹吸效應(yīng)，因此人才蓄水池一直建不起來，人才流失嚴(yán)重。

針對(duì)這些痛點(diǎn)，我們做了變革。

首先，我們建立了中臺(tái)組織。先不去動(dòng)阿米巴，而是建立了交付中臺(tái)、服務(wù)中臺(tái)、技術(shù)中臺(tái)、運(yùn)營中臺(tái)。這是一個(gè)從0到1的過程，但這些中臺(tái)組織搭建起來后可以幫助我們沉淀組織能力，聚集人才和資源。這樣組織內(nèi)部的人才培養(yǎng)和外部的人才招聘的虹吸效應(yīng)才會(huì)越來越大。

其次，進(jìn)行流程變革。阿米巴原來有A、B、C、D四個(gè)角色，第一步先把其中的 A、C、D 拆出來，使阿米巴變成一個(gè)真正的由客戶運(yùn)營的團(tuán)隊(duì)。在這個(gè)團(tuán)隊(duì)之下，原來它們是骨肉相連的，現(xiàn)在我們要把它扯開。第二步就是梳理流程，在拿走團(tuán)隊(duì)的一些權(quán)利的同時(shí)賦予它們更多的使命。第三步要做價(jià)值分配和價(jià)值評(píng)估的配套。價(jià)值分配和價(jià)值評(píng)估簡單說就是績效考核和分錢，就是在績效考核的基礎(chǔ)上對(duì)阿米巴進(jìn)行管控，不需要它再去做交付和運(yùn)營，將運(yùn)營好客戶體驗(yàn)作為它60%的績效指標(biāo)，大家只要集中精力朝那個(gè)方向走就可以。至于分錢，就是設(shè)計(jì)一套薪酬體系，讓阿米巴的負(fù)責(zé)人覺得變革是組織的需求，但無論組織怎樣變革他們都有足夠的安全感，愿意陪著組織一起往前跑。

最后就是落地。落地是一個(gè)痛苦的過程。整個(gè)變革，如果設(shè)計(jì)占20%，那么落地就要占80%。組織之下依附的是一個(gè)個(gè)有血有肉的人，沒有辦法一刀切。我們公司8個(gè)阿米巴負(fù)責(zé)人，如果全部按照流程走，相信沒有人會(huì)配合變革。在這種情況下就要各個(gè)擊破，逐個(gè)研究他們的運(yùn)營需求是什么，變革會(huì)觸碰他們哪些利益，哪些是一定要觸碰的，哪些是需要給他們時(shí)間考慮的。

組織和個(gè)人共演是進(jìn)化型組織的典型特征，所以講到組織運(yùn)營，一定要關(guān)注個(gè)人的進(jìn)化。我們公司有一個(gè)人才循環(huán)模型，從人才招聘進(jìn)來開始，進(jìn)入我們的人才處理場，什么叫處理場？就是對(duì)人才進(jìn)行培養(yǎng)和盤點(diǎn)管理。人才經(jīng)過培養(yǎng)之后無非就是兩個(gè)去處，一是保留下來，另一個(gè)就是淘汰。這是最簡單的一個(gè)模型。被保留的人才再通過人才盤點(diǎn)、高潛盤點(diǎn)等，選出5%—10%的優(yōu)秀人才，他們可能會(huì)成為高P，可能會(huì)成為管理者繼續(xù)帶團(tuán)隊(duì)。這部分人才繼續(xù)裂變，又回歸到最開始的環(huán)節(jié)。

認(rèn)知運(yùn)營：創(chuàng)始人初心和群智影響企業(yè)邊界

混沌大學(xué)李善友說，一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新其實(shí)就是打破認(rèn)知邊界的創(chuàng)新。人與人、企業(yè)與企業(yè)之間的差異其實(shí)就是認(rèn)知的差異。我們在一個(gè)組織能量運(yùn)營的過程中，要做的事情就是“統(tǒng)一”，要去打破舊組織中所使用的認(rèn)知過程，人與人、組織與組織不斷地去磨合碰撞，不斷塑造價(jià)值觀和人才觀，這就是認(rèn)知運(yùn)營。組織運(yùn)營之前，認(rèn)知運(yùn)營一定要先行。

如何感知自己的組織是否“反熵”？其實(shí)還是能夠感受到一股力量——一直在推動(dòng)組織進(jìn)展，審視組織關(guān)系，抵抗組織慣性，來不斷適應(yīng)市場和策略的變化、組織內(nèi)部的變化、員工團(tuán)隊(duì)的變化，能夠推動(dòng)各項(xiàng)計(jì)劃和戰(zhàn)略的落地執(zhí)行。這股力量不是來自創(chuàng)始人的強(qiáng)力宣貫，也不表現(xiàn)為員工的抱怨吐槽，而是組織從管理層到普通員工都能以開放的心態(tài)去擁抱變化，始終精進(jìn)，敢于變革，不安于現(xiàn)狀。

作者單位 優(yōu)派才選（上海）人力資源有限公司E925B7B5-D359-4E13-A5D9-BF22F457E06D