惲伶俐

（黑牡丹（集團(tuán)）股份有限公司，江蘇 常州 213000）

一、企業(yè)并購后融合問題的研究背景

當(dāng)前貿(mào)易保護(hù)主義及逆全球化思潮暗流涌動；我國經(jīng)濟(jì)社會受“三期疊加”的持續(xù)影響，經(jīng)濟(jì)下行壓力大。為突破“中等收入陷阱”，我國立足于基本國情，保持戰(zhàn)略定力，認(rèn)識和把握發(fā)展規(guī)律，持續(xù)深化改革，在危機(jī)中育先機(jī)，于變局中開新局。

《中華人民共和國國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展第十四個(gè)五年規(guī)劃和2035遠(yuǎn)景目標(biāo)綱要》指出：發(fā)展壯大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，鼓勵技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)兼并重組，防止低水平重復(fù)建設(shè)，這對于新發(fā)展階段企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性并購重組具有重要的指導(dǎo)意義。

表1數(shù)據(jù)顯示我國企業(yè)并購市場在2018年出現(xiàn)了質(zhì)的變化，主要表現(xiàn)為2018年我國企業(yè)并購市場的平均成交金額實(shí)現(xiàn)了飛躍并保持這一變化。比如2015年～2017年我國并購市場并購數(shù)量與成交總金額同方向變化，但平均成交額基本保持不變；2018年并購數(shù)量減少，但成交總金額增加，平均成交金額由4.73億元躍升為6.26億元；2019年～2020年并購數(shù)量進(jìn)一步減少，雖然成交總金額也同方向下降，但平均成交金額繼續(xù)維持在高位運(yùn)行，意味著我國企業(yè)并購行為更加謹(jǐn)慎、并購的戰(zhàn)略性更加突出。優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局是企業(yè)提升其內(nèi)生動力、經(jīng)營能力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力和盈利能力的明智之舉，也是應(yīng)對貿(mào)易保護(hù)主義和逆全球化思潮的企業(yè)保護(hù)自身供應(yīng)鏈安全的現(xiàn)實(shí)之舉。

表1 2015年～2020年我國企業(yè)并購市場概況

企業(yè)戰(zhàn)略并購后融合的有效性，對于發(fā)揮并購雙方的協(xié)同效應(yīng)、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略并購目標(biāo)至關(guān)重要。企業(yè)融合離不開財(cái)務(wù)融合，有效的財(cái)務(wù)融合可以使并購雙方在企業(yè)資源配置上發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)、提升資金的使用效率，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。在國家的積極引導(dǎo)、企業(yè)提升綜合競爭力及保護(hù)自身供應(yīng)鏈安全的需求下，戰(zhàn)略性并購重組案例預(yù)計(jì)將會有增無減，那么如何做好企業(yè)戰(zhàn)略并購后融合將會是企業(yè)面臨的重要課題。為此，本文以企業(yè)戰(zhàn)略并購后財(cái)務(wù)融合實(shí)踐為例，探討企業(yè)戰(zhàn)略并購后財(cái)務(wù)融合問題，以期實(shí)現(xiàn)對讀者遇到類似案例提供一些經(jīng)驗(yàn)與啟示。

二、財(cái)務(wù)融合過程中的難點(diǎn)

1.并購雙方財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的差異

企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)分為利潤最大化、股東財(cái)富最大化和企業(yè)價(jià)值最大化，三者之間有共通之處，但也存在顯著的區(qū)別。比如：利潤最大化沒有考慮取得報(bào)酬的時(shí)間；股東財(cái)富最大化有時(shí)會損害債權(quán)人的利益；企業(yè)價(jià)值最大化隨考慮了時(shí)間和風(fēng)險(xiǎn)，但操作性較差，及引起新的委托代理問題，等等。故不同屬性的公司在不同的發(fā)展階段會相機(jī)決策選擇不同的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。比如：相較于非上市公司，上市公司要維護(hù)股民的利益；相較于其他類型企業(yè)，國有獨(dú)資企業(yè)或國有控股企業(yè)要承擔(dān)更多的社會責(zé)任，秉承“國家利益高于一切”的理念進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營活動。如何使并購雙方的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有機(jī)統(tǒng)一則是并購雙方急需解決的難點(diǎn)之一，也是實(shí)現(xiàn)后續(xù)財(cái)務(wù)融合工作有序推進(jìn)的重要前提。

2.并購雙方財(cái)務(wù)管控體系的差異

企業(yè)的財(cái)務(wù)管控體系是財(cái)務(wù)法律意識、財(cái)務(wù)規(guī)范意識、財(cái)務(wù)議事規(guī)則及財(cái)務(wù)制度規(guī)章等組成的有機(jī)統(tǒng)一體，企業(yè)的財(cái)務(wù)管控體系要服務(wù)于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)及經(jīng)營目標(biāo)。如前文所述，不同屬性的企業(yè)在財(cái)務(wù)管控體系的內(nèi)涵上會存在天壤之別。比如：相較于非上市公司，上市公司必須遵守《證券法》、證券交易所對上市公司的規(guī)章制度，嚴(yán)格執(zhí)行《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則》，并依法履行上市公司信息披露制度；相較于其他類型企業(yè)，國有獨(dú)資企業(yè)或國有控股企業(yè)必須接受國資委的監(jiān)管，遵守“三重一大”議事規(guī)則，確保國有資產(chǎn)的安全及國有資產(chǎn)的保值增值。

尤其是企業(yè)屬性差異較大的并購雙方往往在財(cái)務(wù)管控體系上存在較大的差異，當(dāng)財(cái)務(wù)管控體系質(zhì)量較高的一方嘗試優(yōu)化另一方時(shí)往往存在一定的“抗性”，如何處理好這一融合過程中的“抗性”將是對并購雙方的考驗(yàn)。

3.缺乏文化認(rèn)同感

對企業(yè)而言，每一家企業(yè)在其發(fā)展的過程中均會無形之中形成自身所獨(dú)有的文化，可稱之為隱性制度，顯性制度（即企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度）與隱性制度共同組成了一家企業(yè)的制度規(guī)范，甚至隱性制度會發(fā)揮較大的作用。

對被并購方而言，被并購后在規(guī)章制度（即顯性制度）上需要適應(yīng)并購方的管理要求，這一改變將會迅速發(fā)生；但是企業(yè)文化（即隱性制度）是常年累積的結(jié)果，無法實(shí)現(xiàn)瞬間改變，則會導(dǎo)致顯性制度與隱性制度的脫軌，引發(fā)抵觸和不滿情緒，造成制度規(guī)章雖已經(jīng)完成優(yōu)化，但貫徹執(zhí)行效果不佳，無法實(shí)現(xiàn)對被并購企業(yè)經(jīng)營的有效穿透，嚴(yán)重點(diǎn)則會導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略并購的目標(biāo)。因此，增強(qiáng)文化認(rèn)同感也是并購雙方需要嚴(yán)肅面對的一項(xiàng)課題。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)融合的目標(biāo)

筆者結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略并購后財(cái)務(wù)融合過程中的難點(diǎn)及財(cái)務(wù)融合實(shí)踐的具體情況，有針對性地提出財(cái)務(wù)融合實(shí)踐案例的財(cái)務(wù)融合目標(biāo)。

1.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略并軌

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略并軌是企業(yè)融合過程中的重要組成部分，是企業(yè)有效融合的重要保證，是開展財(cái)務(wù)融合的重要前提。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略并軌的核心內(nèi)容是將合并雙方的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有機(jī)統(tǒng)一。統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是財(cái)務(wù)融合的行動指南，是衡量財(cái)務(wù)決策是否適當(dāng)?shù)呐袛嘁罁?jù)，是財(cái)務(wù)管理體系有效運(yùn)行的重要保證。故為確保實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)需要對合并雙方財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行并軌。

2.財(cái)務(wù)管理體系融合

企業(yè)往往依據(jù)其使命愿景、發(fā)展階段、市場環(huán)境等因素制定相關(guān)財(cái)務(wù)政策，合并雙方作為獨(dú)立實(shí)體已運(yùn)營多年，均有一定的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)。并購及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略并軌后，財(cái)務(wù)管理體系需服從于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，依照企業(yè)的整體利益與目標(biāo)為準(zhǔn)繩，堅(jiān)持“去粗取精”的原則，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理體系的融合。

3.實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)

財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是基于資本市場資金供給職能內(nèi)部化及融資規(guī)模效應(yīng)，具體指在企業(yè)并購后，一方面，通過對合并雙方財(cái)務(wù)資源的梳理，將并購企業(yè)的自有資金投入到被并購企業(yè)；另一方面，依靠并購企業(yè)的財(cái)務(wù)資源拓寬被并購企業(yè)的融資渠道，提高企業(yè)整體資金使用效率和被并購企業(yè)的“造血能力”，實(shí)現(xiàn)改善企業(yè)整體財(cái)務(wù)狀況、提高償債能力、提升信用等級及獲取外部借款能力、壓降企業(yè)融資成本，故實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)也是我們的目標(biāo)之一。

4.加強(qiáng)企業(yè)文化融合

如前文所述，企業(yè)文化，即隱性制度，作為企業(yè)制度規(guī)范的重要組成部分，對企業(yè)戰(zhàn)略并購后的有效融合發(fā)揮著重要作用，是企業(yè)規(guī)章制度有效貫徹執(zhí)行、實(shí)現(xiàn)對被并購企業(yè)經(jīng)營的有效穿透的重要保證。因此，在重點(diǎn)關(guān)注顯性制度實(shí)現(xiàn)融合之外，同時(shí)需加強(qiáng)對企業(yè)文化融合的重視。

四、財(cái)務(wù)融合的舉措與效果

1.財(cái)務(wù)融合的總原則與模式

并購企業(yè)的存量業(yè)務(wù)與被并購企業(yè)的經(jīng)營范圍存在一定的差異，但也存在相通之處，這也是并購企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略并購的重要前提——以制造業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)為抓手切入新興制造業(yè)，實(shí)現(xiàn)彎道超車，更新升級企業(yè)的增長引擎，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，提升企業(yè)的發(fā)展內(nèi)生動力、經(jīng)營能力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力和盈利能力。

在并購過程及并購?fù)瓿珊?，雙方管理團(tuán)隊(duì)充分溝通、精誠合作，立足于實(shí)際，經(jīng)過充分調(diào)研、科學(xué)論證和反復(fù)修正，對被并購企業(yè)的發(fā)展定位、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展方向和資源配置等戰(zhàn)略層面達(dá)成高度共識，擘畫并購后企業(yè)的宏偉藍(lán)圖，發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)被并購企業(yè)的高質(zhì)量增長，實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”的效果。

在符合企業(yè)整體利益的前提下及保障被并購企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)的基礎(chǔ)上，并購企業(yè)對被并購企業(yè)的整體策略為“董事會負(fù)責(zé)制”，采用漸進(jìn)融合模式對并購企業(yè)進(jìn)行優(yōu)化補(bǔ)強(qiáng)。

2.完善財(cái)務(wù)管理制度

（1）調(diào)整財(cái)務(wù)組織架構(gòu)

為應(yīng)對被并購企業(yè)的快速發(fā)展及適應(yīng)并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系，對被并購企業(yè)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)進(jìn)行了部分調(diào)整，比如：派出財(cái)務(wù)總監(jiān)作為財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人；重新梳理財(cái)務(wù)管理職能并分為核算、資金兩大體系；對財(cái)務(wù)人員專崗專責(zé)并定期輪轉(zhuǎn)。這將有利于并購企業(yè)對被并購企業(yè)財(cái)務(wù)部的垂直管理，滿足并購雙方的管理需求，組建一支專業(yè)且穩(wěn)定的人才梯隊(duì)。

（2）優(yōu)化財(cái)務(wù)制度體系

財(cái)務(wù)制度是財(cái)務(wù)管理體系的基礎(chǔ)，因此并購后需對被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)制度進(jìn)行梳理，結(jié)合其具體業(yè)務(wù)及并購企業(yè)的財(cái)務(wù)制度，加強(qiáng)對被并購企業(yè)財(cái)務(wù)制度的優(yōu)化完善。這將有利于財(cái)務(wù)制度從無到有、從粗到細(xì)，形成財(cái)務(wù)流程更加規(guī)范化、內(nèi)控管理更加完善、風(fēng)險(xiǎn)防控能力更高的財(cái)務(wù)制度體系。

（3）加強(qiáng)資金管控能力

保障投資資產(chǎn)及資金鏈安全是企業(yè)管理的重中之重。為此并購企業(yè)需根據(jù)財(cái)務(wù)制度對資金融通等制定權(quán)限指引，在辦公系統(tǒng)固化相關(guān)審批流程，并由內(nèi)審部門“不定期回頭看”進(jìn)行執(zhí)行效果評估；編制資金滾動需求計(jì)劃；建立資金監(jiān)控平臺實(shí)時(shí)監(jiān)控資金使用情況；加強(qiáng)在被并購企業(yè)中的話語權(quán)，對“三重一大”事項(xiàng)進(jìn)行事前審批。這將有利于對被并購企業(yè)資金鏈安全實(shí)施有效監(jiān)管及促進(jìn)其高質(zhì)量快速發(fā)展；提升企業(yè)整體財(cái)務(wù)狀況及被并購企業(yè)的“造血能力”，實(shí)現(xiàn)良好的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

（4）統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算體系

統(tǒng)一的核算體系是保證財(cái)務(wù)工作順利開展、提升財(cái)務(wù)信息質(zhì)量的前提，故為實(shí)現(xiàn)合并雙方財(cái)務(wù)核算體系的統(tǒng)一化，并購企業(yè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)需提前介入進(jìn)行評估并制定財(cái)務(wù)融合預(yù)案；并購后及時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)管理職能、分工及組織架構(gòu)及加強(qiáng)并購雙方財(cái)務(wù)人員的溝通交流，統(tǒng)一會計(jì)科目、賬務(wù)處理、會計(jì)估計(jì)等會計(jì)政策，規(guī)范財(cái)務(wù)核算程序、報(bào)表編制方法等財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作。這將有利于及時(shí)、準(zhǔn)確、高效地完成財(cái)務(wù)報(bào)表編制、財(cái)務(wù)預(yù)算管理，向管理層提供高質(zhì)量會計(jì)信息滿足決策需求，提升企業(yè)經(jīng)營管理效率。

5. 加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)

財(cái)務(wù)部作為企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債情況、經(jīng)營成果的匯總分析機(jī)構(gòu)，其信息的及時(shí)性、準(zhǔn)確性顯得尤為重要。一方面，合并雙方需加強(qiáng)雙方財(cái)務(wù)系統(tǒng)的對接，確保財(cái)務(wù)信息可以及時(shí)準(zhǔn)確匯總呈現(xiàn)；另一方面，合并雙方需要各自加強(qiáng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)等的對接，統(tǒng)一財(cái)務(wù)口徑與業(yè)務(wù)口徑，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)穿透。財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型將會是新歷史時(shí)期財(cái)務(wù)工作的重要課題之一，并購雙方可以投入更多的人力、財(cái)力和物力提升企業(yè)的財(cái)務(wù)信息化水平，適應(yīng)新時(shí)代對財(cái)務(wù)工作提出的新要求。

3.加強(qiáng)并購雙方財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同

為有效加強(qiáng)并購雙方財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的融合，并購方除了對被并購方財(cái)務(wù)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整并實(shí)現(xiàn)垂直管理之外，還可通過線上與線下、定期與不定期相結(jié)合方式組織財(cái)務(wù)條線同事交流學(xué)習(xí)平臺，以及財(cái)務(wù)條線團(tuán)隊(duì)輪崗、C崗及師帶徒傳幫帶等制度，加強(qiáng)對彼此工作的認(rèn)知，教學(xué)相長，有效實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的融合，增強(qiáng)文化認(rèn)同感。

五、財(cái)務(wù)融合的經(jīng)驗(yàn)與啟示

綜合財(cái)務(wù)融合的目標(biāo)、舉措和效果，筆者認(rèn)為此次財(cái)務(wù)融合是成功的，故希冀提供一些經(jīng)驗(yàn)與啟示供讀者參考。

1.制定財(cái)務(wù)融合預(yù)案、分階段推進(jìn)

當(dāng)所處行業(yè)、發(fā)展階段、成長背景與管理風(fēng)格等存在差異的企業(yè)進(jìn)行融合時(shí)，制定融合預(yù)案及應(yīng)急預(yù)案就顯得尤為重要。通過并購雙方管理層的充分溝通、財(cái)務(wù)融合團(tuán)隊(duì)提前介入并制定符合實(shí)際的財(cái)務(wù)融合預(yù)案及應(yīng)急預(yù)案，堅(jiān)持“原則性”與“靈活性”相結(jié)合的方式，堅(jiān)守底線并保持適度的彈性。在制定財(cái)務(wù)融合預(yù)案時(shí)，根據(jù)原則性與急迫性等維度將各類事項(xiàng)分類匯總，并結(jié)合實(shí)際情況分階段推進(jìn)。

同時(shí)財(cái)務(wù)融合過程切忌急于求成，以審視監(jiān)督的態(tài)度強(qiáng)制要求對方執(zhí)行各種政策，給對方形成“強(qiáng)烈的壓迫感”。

2.建立科學(xué)的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)

組織架構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要抓手，故財(cái)務(wù)組織架構(gòu)需服從于財(cái)務(wù)組織目標(biāo)。在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略并軌及明確財(cái)務(wù)管理目標(biāo)后，應(yīng)及時(shí)調(diào)整被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)。

隨著財(cái)務(wù)融合的逐步推進(jìn)，及被并購企業(yè)經(jīng)營情況的變化，被并購企業(yè)會產(chǎn)生新的財(cái)務(wù)管理需求，則需及時(shí)修正、補(bǔ)強(qiáng)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的薄弱環(huán)節(jié)，確保財(cái)務(wù)組織架構(gòu)適應(yīng)財(cái)務(wù)管理的要求。比如隨著企業(yè)的業(yè)務(wù)高質(zhì)量快速擴(kuò)張，其應(yīng)收賬款規(guī)模也呈現(xiàn)同方向變動，為有效應(yīng)對信用風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)部門增設(shè)與業(yè)務(wù)部門對接的專責(zé)崗位，一方面，加強(qiáng)對應(yīng)收賬款的催收管理；另一方面，協(xié)同業(yè)務(wù)部門加強(qiáng)對客戶的授信管理。

3.加強(qiáng)資金管控，維護(hù)資金鏈安全

資金鏈安全是一個(gè)企業(yè)賴以生存的關(guān)鍵，并購后被并購企業(yè)往往加大對資金的需求，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的高質(zhì)量增長或?yàn)榱送瓿蓸I(yè)績承諾。為有效控制非理性投資及資金調(diào)撥，通過規(guī)范化并固化資金使用、融通審批權(quán)限指引并將相關(guān)權(quán)限上移；加強(qiáng)內(nèi)審部門對權(quán)限指引執(zhí)行情況的監(jiān)督評估；編制資金使用計(jì)劃以及建立資金監(jiān)控平臺實(shí)時(shí)監(jiān)控資金使用情況，制定合理的“三重一大”決策機(jī)制，保障投資資本及并購雙方的資金鏈安全。

4.組建專業(yè)且穩(wěn)定的財(cái)務(wù)融合團(tuán)隊(duì)

企業(yè)財(cái)務(wù)融合的成功離不開一支專業(yè)且穩(wěn)定的財(cái)務(wù)融合團(tuán)隊(duì)，在這一過程中“穩(wěn)定”更為難能可貴，尤其是財(cái)務(wù)融合團(tuán)隊(duì)的核心成員，融合本身就是一個(gè)“求同”的過程，在這一進(jìn)程中盡可能降低外部不確定以確保財(cái)務(wù)融合的順利推進(jìn)。

通過定期和不定期、線上和線下相結(jié)合的方式召開財(cái)務(wù)條線例會或業(yè)務(wù)培訓(xùn)不斷提升財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)能力；還可以通過借調(diào)任職，一方面有利于財(cái)務(wù)文化的交流，另一方面有利于財(cái)務(wù)人員的彼此認(rèn)同。

5.持續(xù)推進(jìn)、完善財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)

財(cái)務(wù)融合是一個(gè)長期的過程，并購雙方需堅(jiān)持前瞻性思考，根據(jù)“原則性”與“靈活性”相結(jié)合的方式，不斷完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系；堅(jiān)持全局性謀劃，構(gòu)建財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化的長效機(jī)制，夯實(shí)企業(yè)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)；堅(jiān)持戰(zhàn)略性布局，緊跟數(shù)字化中國建設(shè)，拓展企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)涵與外延；堅(jiān)持整體性推進(jìn)，深化財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，全面構(gòu)建財(cái)務(wù)工作高質(zhì)量發(fā)展新格局，為企業(yè)的健康有序高質(zhì)量發(fā)展保駕護(hù)航。