何 珩

（斯大精密（大連）有限公司，遼寧 大連 116000）

一、前言

我國加入WTO以來，不斷融入世界經濟體系，產業(yè)鏈條上下游與世界主要經濟體的聯(lián)系日趨緊密。國內生產型企業(yè)，由以前原材料、零部件基本源于國內，半成品、成品銷向國內的內向型經濟，逐漸轉變?yōu)樵S多原材料、零部件從國際市場進口，半成品、成品銷往國際市場的外向型經濟。外商投資的生產型企業(yè)，由于其本身在外商全球產銷規(guī)劃中的定位，“兩頭在外”的外向型經濟是其天然屬性。本文的研究方向是“兩頭在外”中出口這一頭，系此前作者曾經發(fā)表的《生產型企業(yè)優(yōu)化出口管理措施的探討》一文的姐妹篇，在分析出口管理業(yè)務現(xiàn)狀問題點的基礎上，著重探討借助SCM系統(tǒng)先進管理手段進行出口管理的具體措施，以期為生產型企業(yè)優(yōu)化出口管理提供借鑒。

出口業(yè)務本身與國內銷售不同，涉及與國外客商的國際貿易交易，接受訂單、國際運輸方式的設定、成品的倉儲保管、包裝交貨等諸多額外管理業(yè)務（以下統(tǒng)稱為“出口管理”）。如果其中多個或某個環(huán)節(jié)管理不善，就會導致產品無法及時運出，影響合同規(guī)定的交貨期。所以有必要對出口管理各方面、各環(huán)節(jié)現(xiàn)狀中的問題點進行全面、深入地分析，進而在此基礎上，提出出口管理的具體改進措施。

二、出口管理問題點的現(xiàn)狀分析

1.在全球化生產、銷售時代，交貨期至關重要

面向最終消費者的產品，錯過了黃金銷售期，價值可能會大幅下降；面向下一個工廠客戶的產品，本企業(yè)的成品就是客戶的零部件，交貨短缺或者遲延，會導致對方生產線中斷，造成較大損失。既然交貨短缺（Short Delivery）或者交貨遲延（Delivery Delay）會導致問題，那超額交貨（Excess Delivery）或者提早交貨（Early Delivery）是否是比較簡單的解決對策呢？答案是否定的。全球化生產分工的關鍵在于靈活應對需求變化，盡最大可能壓低庫存，所以汽車或者電子產品制造的國際大企業(yè)一般均對供應商提出JIT （Just In Time，即準時制供貨方式）的要求，要求供應商在一個不晚也不早的精確的時間點，交付不少也不多的精確數(shù)量的貨物。很多企業(yè)沒有建立起適應JIT交貨要求的內部管理體制，導致客戶滿意度低下，問題積累多了，甚至會失去訂單，把自己的市場份額拱手讓人。

2.降低庫存不僅對客戶重要，對本企業(yè)也同樣重要

能否合理地設置并管理銷售環(huán)節(jié)的各個工程是重中之重。以運輸工程的設置舉例，國內的外商制造企業(yè)，往往涉及J國本部開發(fā)設計、營業(yè)，向F國客戶銷售的業(yè)務模式，為了回收本部開發(fā)設計以及營業(yè)等費用，需要采取國內工廠→J國本部→F國客戶的銷售模式，如果運輸路徑也按照銷售路徑設定，涉及J國轉運，運輸路徑變長，耗費額外時間，導致運輸工程上滯留更多的庫存。再以庫存工程的管理舉例，最高境界是從生產線下線后就可以直接交貨，但由于市場和客戶訂單的變化，無法完全做到，往往要庫存一段時間。如何高效、高質庫存，同樣是出口管理工作的一項挑戰(zhàn)。存放不當，小則耗費倉儲空間，導致倉儲成本高昂，大則貨物受潮銹蝕，發(fā)生質量不良。

3.庫存產品出庫流程

經過庫存的產品，需要在合適的時間點，按照適宜的包裝方式，出庫交貨。根據(jù)設定的運輸方式，海運的情形下，可能是在工廠裝集裝箱，然后運抵港口碼頭；空運的情形下，是裝貨運代理的廂式卡車，運抵機場。是否能按照貨物本社的物理屬性，結合運輸條件設定適宜的包裝方法，避免貨物在運輸過程中受損，是一項重要課題。有些企業(yè)的同一個電子元器件，可能要同時交貨給多個不同的客戶，每個客戶對包裝、條形碼標簽都會有不同的要求，是否能無遺漏地準確對應，同時類似產品在包裝、交貨的時候，對號入座，避免把甲客戶的貨物交給乙客戶，同樣至關重要。筆者在出口工作實踐中，親身經歷過這類“誤發(fā)送”問題，給客戶和企業(yè)自身都造成大麻煩，不可小覷。

三、SCM系統(tǒng)基本原理及優(yōu)化出口管理的措施探討

1.建設SCM管理體系

建設適應JIT要求的SCM管理體系，全方位管理本企業(yè)原材料采購、生產制造，庫存交貨，以及最終運輸?shù)娇蛻魝}庫的日程。

SCM系統(tǒng)是利用IT技術構建起來的，整合公司資材采購、生產制造、倉儲銷售等諸多部門，按照一個共同的運用標準，共享信息，按各自分工協(xié)調作業(yè)的一個綜合系統(tǒng)[1]。簡化的模型如圖1。

圖1 SCM系統(tǒng)

SCM系統(tǒng)信息的源頭首先是客戶要求的交貨期及交貨數(shù)量（以下簡稱：訂單信息），因為國際市場瞬息萬變，客戶的訂單信息也必須隨之及時調整，比較普遍的做法是，大客戶會建立起訂單信息共享系統(tǒng)，每周固定時間更新訂單信息，眾多供應商被授權訪問與本公司所供部件有關的訂單信息，下載并輸入到本公司SCM系統(tǒng)中。制造企業(yè)正常的順序是首先采購原材料，然后生產制造，最后交貨銷售。但在SCM系統(tǒng)中順序相反，首先是根據(jù)訂單信息，在銷售模塊中生成銷售計劃；然后根據(jù)銷售計劃，在制造模塊中生成制造計劃；最后根據(jù)制造計劃，在采購模塊中生成各種資材的采購計劃。

每個模塊里面，都有時間和數(shù)量兩個要件。以銷售模塊舉例：

首先，按照銷售的流程，在模塊中設置好各項工程（即流程中的各個環(huán)節(jié)），以及各個工程和工程之間銜接所需要的L/T（即耗用時間或者日數(shù)）。

圖2 銷售模塊工程圖

從訂單信息中取得客戶送達日期（ENT），以此日期為終點，依次倒算運輸時間，離港日期（ETD），運送到口岸及出口通關時間，直到工廠交貨日期和包裝日期。形成一個一氣貫通的銷售日程表。

銷售數(shù)量，一般無法從訂單信息中直接取得。通常訂單信息中會給出客戶期初庫存數(shù)，未來生產周期需求數(shù)，以及期末庫存目標，按照下面的公式計算發(fā)貨數(shù)量：

銷售（發(fā)貨）數(shù)=未來周期生產需求數(shù)-期初庫存數(shù)+期末目標庫存數(shù)

至此，一個完整、詳細的銷售（發(fā)貨）計劃就確定了。貿易部門按照這個計劃完成從包裝到交貨及通關、運輸?shù)绕渌麡I(yè)務安排，就可以保證在精確的時間點，把精確數(shù)量的貨物送抵客戶，達成JIT交貨目標。

同時，銷售模塊中的發(fā)貨計劃，會輸入到制造模塊，按照制造工程及各工程所需時間，形成含有時間和數(shù)量要件的制造計劃，供制造部門執(zhí)行。制造計劃會繼續(xù)向下輸入到采購模塊，按照采購工程及各工程所需時間，形成含有時間和數(shù)量要件的采購計劃，供采購部門下發(fā)給下級供應商。

三個模塊構成一個無縫銜接的供應鏈，其中每個工程的L/T都是最短的，意味著每個工程上滯留的庫存是最低，合起來整個供應鏈上的庫存水平也是最低的，節(jié)約公司流動資金，降低客戶訂單劇變時導致“死庫存”的浪費，有效降低成本。

2.合理設置并管理SCM系統(tǒng)中的各個工程

合理設置并管理SCM系統(tǒng)中的各個工程，將SCM系統(tǒng)效果最大化。

首先，以運輸工程的設置舉例。銷售商流為國內工廠→J國本部→F國客戶，但運輸物流按照國內工廠→F國客戶直接設定。也就是采用三角貿易的模式，滿足商流和物流的不同要求，縮短運輸時間，有效降低運輸工程上滯留的庫存的同時，降低物流成本。可謂一箭雙雕。

除了運輸路徑的設定之外，運輸工程中另一個要素是運輸方式的選定。設定的原則是如何以相對較短的運輸時間、相對較低的運輸成本，滿足客戶送達日期（ENT）即交貨期的目標?？者\方式與海運方式對比，空運時間是最短的，但運費成本是最高的；海運時間是最長的，但運輸成本是最低的。交貨期迫在眉睫時，只有空運一個選項，無法計較運輸成本；相反距離交貨期時間充裕，海運也可以滿足，就可以選擇海運方式，降低運輸成本。這兩種極端的情況以外，也會中間狀態(tài)，全程空運時間剩余多，全程海運時間不夠用，這種時候可以考慮海空聯(lián)運，比如，從大連到洛杉磯的貨物出口，全程海運大約需要17天，全程空運包括中轉大約需要2～3天，如果產品交貨可能日期距離客戶要求的交貨期，剩余10天，可以考慮第一程安排海運，從大連剛到東京橫濱港（4天左右），然后第二程安排空運，從東京成田機場到洛杉磯拉瓜迪亞（含東京中轉時間大約3天），全程合計7天左右，既保證了交貨期，又控制了運費成本。單純空運的場合也有快件空運和普通空運兩種方式可以選擇，前者完全按照重量計費，一費全包；后者費用項目比較多，有按照重量計費的空運費，也有按照票數(shù)計費的報關費、手續(xù)費等，這種情況下，可以采用以下公式，計算出重量分歧點：

設重量分歧點為χ公斤，快件運費單價*χ=空運費單價*χ+單票通關費+單票手續(xù)費

計算得出分歧點后，重量在分歧點之上，采用一般普通空運方式，在分歧點之下，采用快件空運方式，達到運費合理化的目的。同理，海運方式中有FCL（整箱貨）、LCL（拼箱貨）之分，運費單價也不相同，一次貨量足夠多時，選擇FCL，一次貨量較少的時候，選擇LCL，不多不少中間貨量的時候，同樣可以根據(jù)上述公式，計算出貨量或者體積分歧點，過了分歧點，雖然裝不上一個整集裝箱，但依然可以安排FCL運輸，運費封頂?shù)耐瑫r，還可以避免LCL方式可能產生的貨損。

其次，以庫存工程的管理舉例。工廠內的場所非常寶貴，優(yōu)先滿足生產場地后，倉儲場地通常比較有限，需要提高保管效率，即在滿足消防要求的前提下提高倉庫容積率。究其方法，其一是通道最小化，通道寬度可以按照托盤叉車可以通過的尺寸設計；最好按照將來出貨順序，以裝箱配置單為單位擺放，就可以盡量少地預留揀貨通道。其二是向空間要面積，引入立體貨架，哪怕是大件貨物，也可以借助架高車，立體放置，從而提高倉庫單位面積內放置托盤數(shù)量。當然，倉庫濕度、溫度等控制指標，也必須滿足，避免貨物受潮銹蝕，發(fā)生質量不良[2]。

最后，再以包裝、交貨工程舉例。為全球型生產企業(yè)供貨時，同種零件為其在不同大洲的生產據(jù)點供貨的情況比較多見，即使是同一種產品，出口貨物包裝樣式，貨物標簽，條形碼標簽均不同，必須在發(fā)送指令下達后，盡快進行出口包裝，為此整理好不同客戶，不同收貨人的包裝特殊要求，形成規(guī)范作業(yè)指導文件，方便作業(yè)者工作時參照，提高包裝效率；在海運運輸條件下，縮短集裝箱裝箱時間，保證叉車等設備在需要時間段供裝箱專用，加強出貨人員培訓，做到多個集裝箱同時裝箱，可以大幅提高交貨效率。

總之，這方面有許多精細化的工作值得去做，做得好，才會把SCM系統(tǒng)的優(yōu)勢最大限度發(fā)揮出來。

3.做好包裝設計來降低破損

做好包裝設計，降低包裝破損率，防止包裝錯誤及“誤發(fā)送”。以貨物重量、體積為基礎，結合考慮運輸方式，設計包裝箱及緩沖材。木質托盤面臨進口國檢疫要求，需要熏蒸處理，然后標記符合國際檢疫條約的IPPC標志；當然也可以使用熱壓板等新型材料制作的免熏蒸托盤，省去植物檢疫要求?？者\貨物，往往經過多次中轉，反復裝卸，對包裝箱強度應該適當升級，降低包裝破損率。

另外一個重要課題就是相似零件，給N客戶，E客戶同時發(fā)貨，或者給同為N客戶在不同國家的工廠發(fā)貨，防止包裝錯誤及“誤發(fā)送”的問題?？蛻舨煌?，附帶的檢查報告書，貼附的品名標簽均不同；客戶相同但工廠不同，嘜頭（Case Mark）不同；所以一旦把N客戶的貨發(fā)給了E客戶，或者N客戶H工廠的貨物發(fā)給了其B工廠，客戶很容易發(fā)現(xiàn)，造成投訴。

對策是做成規(guī)范作業(yè)指導文件，建立作業(yè)員自查，班長復查制度的，把需要檢查的內容，悉數(shù)列出，做成檢查表，保證檢查報告書，品名標簽等客戶包裝要求徹底正確對應。另外，場內包裝場所適當分隔，比如，向N公司出口貨物的包裝區(qū)，向E公司出口貨物的包裝區(qū)適當區(qū)隔開來，作出標識，避免混淆。

因為是相似或者根本就是同一種零件，外包裝非常相似，只有少量不同之處，比如只有嘜頭（Case Mark）中發(fā)票號的某個字母不同，非常容易混淆。運輸代理也容易在口岸搞錯，造成“誤發(fā)送”，對策是加強與貨代溝通，提高物流處理人員的防錯意識，必須仔細識別嘜頭（Case Mark），之后貼貨代標簽，區(qū)別不同收貨人，不同目的地的貨物。在發(fā)貨及到達口岸運輸過程中，盡量避免不同目的地的貨物以紙箱為單位運輸，可以采用托盤包裝，至少在飛機裝板或者船舶集裝箱裝箱前，采取臨時周轉托盤包裝，避免類似貨物混淆[3]。

四、生產型出口企業(yè)依托SCM系統(tǒng)優(yōu)化出口管理的相關思考

對于絕大多數(shù)的生產型出口企業(yè)來說，其依托SCM系統(tǒng)優(yōu)化出口管理具有十分重要的價值，只不過其為了取得更大的收獲，有必要在不斷總結經驗的基礎上，充分釋放系統(tǒng)存在的意義、價值和功能。

1.定期對管理成效進行評估，對過程中的問題改進

對于生產型出口企業(yè)而言，供應鏈改革必然沒有千篇一律的模式，也很難會有完全供其參考的案例，所以其從執(zhí)行開始就必然是一個需要不斷改革、不斷調整、不斷更新的過程，是一種動態(tài)的管理模式。

2.合理選擇合作伙伴，建立長期合作伙伴關系

對于生產型出口企業(yè)來說，其必須選擇合適的合作伙伴，并對合作伙伴的能力、資信情況進行全方位的溝通與考察，目的在于明確合作伙伴在整個供應鏈當中的位置、優(yōu)勢、市場渠道以及技術能力。優(yōu)秀的合作伙伴能夠助力企業(yè)在整個供應鏈系統(tǒng)當中更為順利地開啟工作，不斷創(chuàng)造更多的收益。

3.企業(yè)管理層到基層員工都要及時轉變思路

SCM系統(tǒng)本身是一條龐大的產業(yè)鏈，有著牽一發(fā)而動全身的效果，久而久之必然會影響到整個企業(yè)的運作和流程。所以為了加強對SCM系統(tǒng)的應用確保其能夠更為理想地為企業(yè)經營管理提供服務，作為企業(yè)內部的工作人員，無論是管理者還是基層人員都需要樹立全新的、有關供應鏈管理的理念和思維。其要結合企業(yè)運營的實際情況，制定出契合自身的管理辦法，堅持“以顧客為中心”，實現(xiàn)“以業(yè)務和競爭力定位”，最終達到和其它企業(yè)展開密切合作的目的。

4.及時優(yōu)化企業(yè)內部流程，確保信息系統(tǒng)及組織架構契合企業(yè)實際

對于生產出口型企業(yè)而言，其要想更好地實現(xiàn)對SCM系統(tǒng)的合理使用，有必要從內部開始落實供應鏈管理變革，要結合企業(yè)的實際情況，尤其是出口業(yè)務的操作流程，進行系統(tǒng)地整合和優(yōu)化，確保建立簡約而高效的業(yè)務流程、信息管理流程以及資金管理流程。從另外一個角度來說，生產型出口企業(yè)需要持續(xù)性地貫徹和落實內部業(yè)務流程，才有可能在實際工作推進過程中感受到供應鏈帶來的效益，SCM系統(tǒng)所帶來的價值，故企業(yè)必須在信息系統(tǒng)建設以及內部組織結構方面加大投入，確保流程設計、結構配置以及信息系統(tǒng)三足鼎立、三項合作。

五、結論

采取以上依托SCM系統(tǒng)的出口優(yōu)化管理措施，在達成JIT交貨目標，有效提高客戶滿意度、穩(wěn)固企業(yè)市場占有率的同時，也達到有效降低本企業(yè)庫存，減少浪費，降低制造成本的目標。同時，通過SCM系統(tǒng)各個工程的優(yōu)化設計，完善管理，可降低物流成本，提高倉儲管理效率，有效防止包裝錯誤及“誤發(fā)送”，并在此過程中提升了員工自我管理能力，團隊協(xié)作能力。