王昆 王偉

商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型近年來廣受關(guān)注?；ヂ?lián)網(wǎng)金融崛起、利率市場(chǎng)化進(jìn)程推進(jìn)等因素對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)銀行盈利水平的影響越來越大，改革和轉(zhuǎn)型逐漸成為各家商業(yè)銀行的共識(shí)。其中，對(duì)于商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的討論也越來越多。

商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型常見模式

開通微信公眾號(hào)、官方微博用于線上營(yíng)銷。微信、微博作為兩種常見的互聯(lián)網(wǎng)（包括移動(dòng)互聯(lián)）產(chǎn)品形態(tài)，已被各類商家作為O2O拓展?fàn)I銷的手段。部分銀行也以微信銀行、微信公眾號(hào)、微博官方號(hào)等形式作為自身的營(yíng)銷渠道。通過微信公眾號(hào)和官方微博，商業(yè)銀行可以實(shí)現(xiàn)信息的線上化傳遞，提升信息傳遞的效率以及與客戶的溝通頻率。然而，要真正實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷，需要對(duì)商業(yè)銀行自身的產(chǎn)品定位、客戶體驗(yàn)、傳播渠道等進(jìn)行整體設(shè)計(jì)。

開設(shè)網(wǎng)上商城，涉足電商業(yè)務(wù)。國(guó)有銀行中建行、工行、農(nóng)行、交行，以及民生銀行等股份制銀行，均通過自建網(wǎng)上商城的形式，涉足電商業(yè)務(wù);其中一部分銀行還入駐天貓等互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。然而現(xiàn)實(shí)情況是，部分銀行自建網(wǎng)絡(luò)商城除發(fā)動(dòng)本行員工購(gòu)物以完成銷售指標(biāo)外，基本未形成規(guī)?；N售。我們認(rèn)為，除了自身電商基因不足的原因以外，還包括商業(yè)銀行并未從整體戰(zhàn)略考慮互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，也未形成整體的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型思維和方案。在部門和機(jī)構(gòu)設(shè)置、考核激勵(lì)等方面均難以形成有效推動(dòng)措施，自然容易輕視客戶體驗(yàn)、反饋和互動(dòng)，以及供應(yīng)鏈管理等。開設(shè)網(wǎng)上商城只是互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的嘗試和內(nèi)涵之一，并不能等同于數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

加大銀行內(nèi)部信息化改造。商業(yè)銀行內(nèi)部基本都已經(jīng)建立了OA協(xié)同辦公、內(nèi)部郵件等管理軟件。然而，這遠(yuǎn)非商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵?；ヂ?lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型除從制度、流程、管理軟件等信息化方面完善外，應(yīng)該更重視人的作用，更加重視人的思維轉(zhuǎn)變。加強(qiáng)內(nèi)部信息化建設(shè)的目標(biāo)是建立內(nèi)部協(xié)同機(jī)制，但并不等同于數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵

對(duì)于商業(yè)銀行來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵是一整套思維方式的轉(zhuǎn)型，是從根本上、企業(yè)文化上和骨子里、基因上的一整套轉(zhuǎn)變。從內(nèi)部來說，應(yīng)該包括建立適應(yīng)未來互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的內(nèi)部組織體系、業(yè)務(wù)流程、激勵(lì)措施、員工隊(duì)伍等;從外部來說，應(yīng)該在產(chǎn)品營(yíng)銷、與客戶互動(dòng)、渠道建設(shè)等方面建立數(shù)字化思維，包括建立真正的用戶體驗(yàn)思維、平臺(tái)運(yùn)營(yíng)思維、跨界經(jīng)營(yíng)思維等。具體來說，可分為三個(gè)層面。

業(yè)務(wù)層面，建立基于數(shù)字新媒體的新型營(yíng)銷體系和業(yè)務(wù)流程。在營(yíng)銷體系方面，建立以微博、微信、O2O、SNS社區(qū)等各種互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品形式為代表的新媒體，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行與用戶、客戶之間的快速互動(dòng)、營(yíng)銷信息有效傳遞、情感深化、品牌滲透等。在業(yè)務(wù)流程方面，通過不斷優(yōu)化、重構(gòu)，縮短決策流程，優(yōu)化用戶體驗(yàn)。

體制層面，建立基于數(shù)字化思維的一整套體系。商業(yè)銀行可以探討打通全渠道服務(wù)體系，即“網(wǎng)點(diǎn)+網(wǎng)銀+手機(jī)銀行+新媒體”，既能保留傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的客戶體驗(yàn)好、溝通直接、氛圍溫馨等優(yōu)勢(shì)，又能加強(qiáng)線上電子商務(wù)的固有優(yōu)勢(shì)，如客戶互動(dòng)、客戶評(píng)價(jià)、搜索選擇、產(chǎn)品對(duì)比方面便利。組織架構(gòu)方面，可依據(jù)互聯(lián)網(wǎng)思維建立更加扁平化的組織架構(gòu)體系，通過內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整和考核激勵(lì)措施的變革，逐漸實(shí)現(xiàn)各層級(jí)的上下、內(nèi)外部協(xié)同服務(wù)體系。

戰(zhàn)略層面，重構(gòu)商業(yè)銀行的數(shù)字化思維體系。從營(yíng)銷體系、組織架構(gòu)、內(nèi)部流程、客戶服務(wù)體系、企業(yè)文化等方面整體實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)思維的轉(zhuǎn)型，從根本上、骨子里實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)

缺乏用戶思維

缺乏用戶體驗(yàn)思維，未能建立正確的用戶思維。現(xiàn)實(shí)中，部分商業(yè)銀行一直強(qiáng)調(diào)“以客戶為中心”的理念，強(qiáng)調(diào)的是“客戶”而非“用戶”?？蛻羲季S與用戶思維有著本質(zhì)區(qū)別。用戶是基礎(chǔ)，做好了用戶體驗(yàn)，用戶才能轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻?，商業(yè)銀行才能獲得更多的服務(wù)機(jī)會(huì)?；ヂ?lián)網(wǎng)的核心是“連接”，只有通過為用戶提供服務(wù)，不斷形成連接，才有可能提供后續(xù)的服務(wù)。例如，奇虎360的產(chǎn)品理念里，首先是免費(fèi)服務(wù)好安裝和使用其殺毒軟件、瀏覽器等產(chǎn)品的廣大用戶，后續(xù)再尋找適合的商業(yè)模式，將部分用戶轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻?。其中，“免費(fèi)”是很多互聯(lián)網(wǎng)公司的策略之一，其背后體現(xiàn)了對(duì)用戶思維的重視。

目前，許多商業(yè)銀行并未建立起對(duì)用戶思維的系統(tǒng)服務(wù)理念。以中小企業(yè)授信業(yè)務(wù)為例，銀行仍然是從風(fēng)險(xiǎn)偏好出發(fā)，根據(jù)自身的產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)客戶的要求來選擇客戶，而未真正首先考慮中小企業(yè)抵質(zhì)押資產(chǎn)少、業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)不夠充分等特點(diǎn)來設(shè)計(jì)相關(guān)的融資產(chǎn)品，也未真正考慮到應(yīng)該首先將這些中小企業(yè)客戶作為用戶（用戶即潛在客戶）來提供最優(yōu)質(zhì)的結(jié)算、財(cái)務(wù)顧問等服務(wù)以及設(shè)計(jì)符合其資產(chǎn)、財(cái)務(wù)特征的信貸產(chǎn)品。未建立正確的用戶思維，自然不會(huì)注重和強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)，這是商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一個(gè)難點(diǎn)。

缺乏平臺(tái)思維

數(shù)字化思維強(qiáng)調(diào)“平臺(tái)思維”，即在組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)上，逐漸從“金字塔”走向“扁平化”。如果生存環(huán)境發(fā)生變化，而組織架構(gòu)不作出調(diào)整，那么企業(yè)將難以生存。

商業(yè)銀行的組織架構(gòu)，目前多為職能式的組織架構(gòu)、事業(yè)部式組織架構(gòu)或矩陣式組織架構(gòu)。其中，職能式組織架構(gòu)中的分層管理模式仍然最常被采用。分層管理模式最為常見，優(yōu)勢(shì)也比較明顯，但一般存在決策半徑長(zhǎng)的缺點(diǎn)，并不適合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的快速響應(yīng)和臨機(jī)決斷的場(chǎng)景。以目前商業(yè)銀行大力發(fā)展的投行業(yè)務(wù)為例，一個(gè)投行項(xiàng)目往往會(huì)涉及公司、授信、投行、會(huì)計(jì)等多個(gè)部門，部門間的溝通和內(nèi)部營(yíng)銷往往占據(jù)了大量時(shí)間并耗費(fèi)了大量精力，與以項(xiàng)目組形式推進(jìn)的其他競(jìng)爭(zhēng)者（如互聯(lián)網(wǎng)公司）相比，效率便大打折扣。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)不夠扁平化，決策半徑過長(zhǎng)，影響業(yè)務(wù)效率，這是商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的第二個(gè)難點(diǎn)。

缺乏簡(jiǎn)約思維

數(shù)字化思維下，要求業(yè)務(wù)流程盡量簡(jiǎn)潔、及時(shí)反饋和快速迭代。如小米公司的MIUI系統(tǒng)，在外部，系統(tǒng)開發(fā)人員可通過論壇、微博、微信等新媒體渠道迅速收集用戶訴求;在內(nèi)部，則借助郵件組、即時(shí)通信工具等在開發(fā)團(tuán)隊(duì)甚至領(lǐng)導(dǎo)之間進(jìn)行快速的“點(diǎn)到點(diǎn)”的交流，實(shí)現(xiàn)每周固定時(shí)間更新的頻率。正是借助這種“快速迭代”的產(chǎn)品理念，MIUI系統(tǒng)在短短兩年多時(shí)間內(nèi)用戶達(dá)到7000萬(wàn)?！翱焖俚碑a(chǎn)品理念的背后，是足夠簡(jiǎn)潔、可及時(shí)反饋的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。

目前商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)是和分層管理模式的組織架構(gòu)分不開的。與互聯(lián)網(wǎng)理念下的節(jié)點(diǎn)到節(jié)點(diǎn)方式推進(jìn)流程不同，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程推進(jìn)與職位層級(jí)息息相關(guān)。以目前商業(yè)銀行采用最多的“總行-分行-支行”結(jié)構(gòu)為例，如果一項(xiàng)流程的發(fā)起端是支行員工，則決策流程往往要經(jīng)歷“支行員工-分行員工-分行高經(jīng)-分行主管行長(zhǎng)-總行部總-總行高經(jīng)-總行經(jīng)辦人員-總行高經(jīng)-總行部總-分行主管行長(zhǎng)-分行高經(jīng)-分行員工-支行員工”的整套（有時(shí)是部分）“M”型流程。業(yè)務(wù)流程過于冗長(zhǎng)，帶來的后果是用戶體驗(yàn)不好、創(chuàng)新速度無(wú)從談起，容易錯(cuò)失良機(jī)，這是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第三個(gè)難點(diǎn)。

缺乏跨界思維和實(shí)踐

跨界思維是數(shù)字化時(shí)代的重要特征?；ヂ?lián)網(wǎng)從本質(zhì)上來說，顛覆了行業(yè)的核心要素，在對(duì)核心要素的重新配置中提高運(yùn)營(yíng)效率，從而實(shí)現(xiàn)跨界，打造出新的業(yè)務(wù)模式甚至形成新的產(chǎn)業(yè)。

擁有傳統(tǒng)行業(yè)背景的人，如果不具備數(shù)字化思維，往往不會(huì)從整體戰(zhàn)略去思考問題，其在跨界轉(zhuǎn)型的過程中，也往往舍不得、不敢觸動(dòng)自己所在行業(yè)的盈利根基。更多地是想把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)做一個(gè)工具，改良商業(yè)銀行的主營(yíng)業(yè)務(wù)，獲得更大的利潤(rùn)等，這樣的跨界嘗試并不能達(dá)到預(yù)期的效果。商業(yè)銀行跨界思維的缺乏和跨界實(shí)踐的不足，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第四個(gè)難點(diǎn)。

策略和路徑分析

調(diào)整組織架構(gòu)

任何的改革，組織架構(gòu)調(diào)整和“人”的要素永遠(yuǎn)是第一位的?；跀?shù)字化思維，逐步建立適應(yīng)未來互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)的組織架構(gòu)，是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的第一步。

商業(yè)銀行傳統(tǒng)的組織架構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)模式等，都和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)區(qū)別很大。鑒于銀行龐大的體系，如果要一步到位，一次性實(shí)現(xiàn)整體變革，是非常困難的。商業(yè)銀行中的個(gè)金和個(gè)貸業(yè)務(wù)、小企業(yè)金融業(yè)務(wù)受到互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊最明顯，其往往也具有更大的內(nèi)在變革動(dòng)力。零售業(yè)務(wù)板塊由于其服務(wù)對(duì)象的原因，也較為適合作為互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的改革試點(diǎn)。我們認(rèn)為，商業(yè)銀行的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，可以零售業(yè)務(wù)板塊為單兵突破點(diǎn)，逐步推進(jìn)。

一般而言，商業(yè)銀行會(huì)在總、分行層面設(shè)立相應(yīng)的一級(jí)部門，負(fù)責(zé)對(duì)接和管理各經(jīng)營(yíng)單位（支行）相應(yīng)業(yè)務(wù)的開展。同時(shí)，這些一級(jí)部門之間也負(fù)責(zé)部分交叉性業(yè)務(wù)的聯(lián)動(dòng)。該業(yè)務(wù)模式的弊端在于使各經(jīng)營(yíng)單位客戶經(jīng)理往往面臨多個(gè)“婆家”，零售業(yè)務(wù)的考核指標(biāo)又往往多而碎，經(jīng)營(yíng)單位和客戶經(jīng)理顧此失彼的情況時(shí)有發(fā)生，且需要多部門聯(lián)動(dòng)的業(yè)務(wù)往往變成由經(jīng)營(yíng)單位牽頭，其協(xié)調(diào)能力和聯(lián)動(dòng)效果往往較差，效率也受到制約。

如果從用戶需求出發(fā)，可以將常見的零售客戶（個(gè)人、小企業(yè)）需求大體分為支付和結(jié)算需求、投融資需求、理財(cái)需求三類。組織架構(gòu)的優(yōu)化，可根據(jù)這三方面的需求進(jìn)行調(diào)整。為實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上盡量扁平化，可設(shè)計(jì)一個(gè)“大平臺(tái)，小前端”的組織架構(gòu)。

在新的組織架構(gòu)中，建立一個(gè)“互聯(lián)網(wǎng)金融中心”作為整個(gè)零售業(yè)務(wù)板塊的牽頭部門和“大平臺(tái)”，將品牌、考核、客戶關(guān)系管理、數(shù)據(jù)挖掘分析等技術(shù)支持、項(xiàng)目制團(tuán)隊(duì)的牽頭等職能，均放到一個(gè)“大平臺(tái)”上，為前臺(tái)的各個(gè)小前端提供支持和保障，同時(shí)也作為經(jīng)營(yíng)單位和客戶經(jīng)理，直接實(shí)現(xiàn)與用戶的溝通和互動(dòng)。在該大平臺(tái)下，可以通過統(tǒng)一考核等手段，建立適應(yīng)本行零售業(yè)務(wù)的項(xiàng)目制團(tuán)隊(duì)，以及內(nèi)外協(xié)同機(jī)制。同時(shí)，為經(jīng)營(yíng)單位和客戶經(jīng)理提供節(jié)點(diǎn)對(duì)節(jié)點(diǎn)的扁平化行內(nèi)溝通機(jī)制等。

在新的組織架構(gòu)中，可將原有的網(wǎng)絡(luò)渠道部、個(gè)金部、個(gè)貸金融部、小企業(yè)金融部等改造為一個(gè)個(gè)的前端，分別對(duì)接用戶的不同金融需求。每個(gè)小前端的職責(zé)與原有部門相比都有所調(diào)整，部分考核和管理的職能可放到互聯(lián)網(wǎng)金融部的大平臺(tái)下，自身則更多地傾向于用戶營(yíng)銷和需求的直接實(shí)現(xiàn)，以及對(duì)“大平臺(tái)”各項(xiàng)政策和業(yè)務(wù)的落實(shí)。

強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)

在商業(yè)銀行內(nèi)部，將“用戶至上”的思維真正體現(xiàn)到考核政策和系統(tǒng)管理中。例如，調(diào)整現(xiàn)有側(cè)重“銷售指標(biāo)”的考核體系，在客戶關(guān)系管理上，商業(yè)銀行可以打通現(xiàn)有的客戶管理系統(tǒng)，打造“一個(gè)客戶，一張視圖”，在一個(gè)環(huán)節(jié)里展示客戶的所有產(chǎn)品信息，打破業(yè)務(wù)板塊和職能分工方面的限制，促進(jìn)業(yè)務(wù)協(xié)同效率。

在產(chǎn)品創(chuàng)新和業(yè)務(wù)策略上，更加重視加強(qiáng)尚未變成客戶的用戶體驗(yàn)。先免費(fèi)提供服務(wù)并且是超越用戶期望值的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，再將用戶變成客戶，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)突破和盈利。例如，在個(gè)金業(yè)務(wù)中，可考慮在部分居民社區(qū)設(shè)立社區(qū)銀行，提供針對(duì)該區(qū)域居民日常生活需求的相關(guān)服務(wù)，比如為部分居民提供優(yōu)質(zhì)的免費(fèi)下午茶、舉辦健康講座、協(xié)助組織居民聯(lián)誼活動(dòng)等。通過與社區(qū)居民的互動(dòng)以及為他們提供的各類服務(wù)，挖掘其各種投融資、理財(cái)需求，然后以相應(yīng)產(chǎn)品介入，將其變?yōu)樯虡I(yè)銀行各層次的客戶。在小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)中，可先通過為存量客戶建立微信群或類似于“小微之家”等企業(yè)家俱樂部，及時(shí)了解客戶的經(jīng)營(yíng)變化，同時(shí)也為同一產(chǎn)業(yè)鏈的上下游小企業(yè)客戶提供撮合交易服務(wù)、為有并購(gòu)或被并購(gòu)需求的企業(yè)提供信息交流和后續(xù)融資支持等，然后再尋找新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。

加大對(duì)線上渠道的建設(shè)力度，提升用戶服務(wù)體驗(yàn)。在現(xiàn)有電子銀行業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，建立新媒體運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，與網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行共同組成電子銀行渠道建設(shè)和運(yùn)營(yíng)的三個(gè)部分。新媒體運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)可通過微博矩陣賬戶、微信矩陣賬戶、SNS等各種新媒體的運(yùn)營(yíng)，通過與一些社會(huì)化營(yíng)銷策略（如口碑營(yíng)銷、“病毒式傳播”、粉絲運(yùn)營(yíng)等）的配合，加強(qiáng)與直接用戶的快速溝通，實(shí)現(xiàn)品牌滲透和用戶需求的快速收集。同時(shí)，在網(wǎng)銀的界面設(shè)計(jì)、功能設(shè)置、手機(jī)銀行的功能開發(fā)、易用性等方面，充分向部分優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司學(xué)習(xí)，不斷優(yōu)化用戶體驗(yàn)。

建立新的思維模式

優(yōu)化現(xiàn)有商業(yè)銀行內(nèi)部交互流程，實(shí)現(xiàn)真正的“節(jié)點(diǎn)到節(jié)點(diǎn)”和“項(xiàng)目組”間的內(nèi)部交互機(jī)制?；谏鲜鼋M織架構(gòu)的扁平化調(diào)整，商業(yè)銀行同樣可以在業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部改變過往“M”型的信息傳遞流程，借助微信、騰訊通、郵件組、內(nèi)部社區(qū)等形式，建立不同形式的部門內(nèi)部、部門與部門之間、針對(duì)某一個(gè)具體項(xiàng)目的各種各樣的通訊群。

提高風(fēng)險(xiǎn)管理能力和IT系統(tǒng)建設(shè)，并在此基礎(chǔ)上簡(jiǎn)化各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)流程。對(duì)于部分并無(wú)實(shí)質(zhì)性風(fēng)險(xiǎn)控制效果的流程，應(yīng)該大膽地“減政放權(quán)”，在確保風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升業(yè)務(wù)效率。

拓展業(yè)務(wù)邊界

商業(yè)銀行的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)在于自身的客戶優(yōu)勢(shì)、信息優(yōu)勢(shì)、支付和結(jié)算優(yōu)勢(shì)等，同時(shí)，在數(shù)據(jù)獲取上有其便利性。因此，商業(yè)銀行可以充分利用自身傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，積極跨界，不斷拓展業(yè)務(wù)邊界。

繼續(xù)加強(qiáng)電商平臺(tái)的建設(shè)和完善。不少商業(yè)銀行已在電商領(lǐng)域“試水”，但由于種種原因并未取得良好效果。商業(yè)銀行可以利用傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)其電商平臺(tái)加以完善。例如，打造金融電商平臺(tái)，將商業(yè)銀行現(xiàn)有的個(gè)金產(chǎn)品、信用卡產(chǎn)品、個(gè)貸產(chǎn)品、小企業(yè)信貸產(chǎn)品等納入金融電商平臺(tái);打通金融電商平臺(tái)和現(xiàn)有的信用卡積分商城，建立統(tǒng)一的積分管理制度，并探討通過積分制度與阿里、京東等電商企業(yè)合作，實(shí)現(xiàn)資源共享、積分流通，借此獲取部分客戶交易數(shù)據(jù)。

加強(qiáng)對(duì)數(shù)據(jù)的獲取、積累和應(yīng)用。商業(yè)銀行可進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)客戶賬戶信息、結(jié)算信息、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等多方面數(shù)據(jù)的積累，將數(shù)據(jù)的獲取和積累提高到全行戰(zhàn)略高度，從全行層面加強(qiáng)對(duì)客戶全面信息的獲取。為此，商業(yè)銀行可建立專門的數(shù)據(jù)部門，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的獲取、積累、挖掘和分析，并提供給相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門，以便于決策和營(yíng)銷。

（作者單位：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)中國(guó)金融研究院）

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