劉豐

當(dāng)前，部分區(qū)域性銀行，特別是尾部的銀行機(jī)構(gòu)面臨風(fēng)險(xiǎn)暴露、展業(yè)困難、盈利下降、監(jiān)管處罰、網(wǎng)媒輿情等諸多壓力，其背后的原因固然有經(jīng)濟(jì)下行壓力傳導(dǎo)，更主要的還是因其合規(guī)文化、科技支撐、專業(yè)能力的先天性缺失。由于發(fā)展初期戰(zhàn)略定位不清晰、基礎(chǔ)管理不受重視，盲目地以規(guī)模和速度為王，加之后期照抄、照搬零售轉(zhuǎn)型、網(wǎng)絡(luò)金融、金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新等，使得部分區(qū)域性銀行陷入多重惡性循環(huán)。區(qū)域性銀行的破局蝶變需要文化的變革、組織的再造、流程的優(yōu)化、機(jī)制的創(chuàng)新，但最根本的問(wèn)題是需要重新審視“我是誰(shuí)”。筆者認(rèn)為，區(qū)域性銀行破局之道的根本是再本土化，需要大力推進(jìn)“本土化+特色化”“本土化+專業(yè)化”“本土化+敏捷化”，以及“本土化+數(shù)字化”。

推進(jìn)“本土化+特色化”，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)負(fù)債的戰(zhàn)略性重構(gòu)

區(qū)域性銀行因其經(jīng)營(yíng)范圍受限制，故被認(rèn)為天然具有本土化特征，其實(shí)這樣的判斷并不完全對(duì)。事實(shí)上，也存在一些區(qū)域性銀行本土化特色并不突出的現(xiàn)象，其具體表現(xiàn)是對(duì)公業(yè)務(wù)與區(qū)域主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢(shì)特色產(chǎn)業(yè)的聯(lián)結(jié)并不緊密，小微企業(yè)業(yè)務(wù)與當(dāng)?shù)匦∥⑵髽I(yè)的生存特點(diǎn)并不一致，個(gè)人業(yè)務(wù)的滲透率遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。針對(duì)這些情況，再本土化不僅不是偽命題，而且是區(qū)域性銀行破局蝶變的方向。圍繞再本土化，積極推進(jìn)改革創(chuàng)新，打造戰(zhàn)略中心型組織，區(qū)域性銀行才能打破多重惡性循環(huán)。

將再本土化理念投射在資產(chǎn)負(fù)債表上。實(shí)際上，區(qū)域性銀行和地區(qū)經(jīng)濟(jì)的契合度需要體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表上，真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略入表。區(qū)域性銀行必須通過(guò)再本土化戰(zhàn)略，建立資產(chǎn)負(fù)債表與本地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展重點(diǎn)方向的鏈接。例如，內(nèi)蒙古銀行就要將本地區(qū)生態(tài)優(yōu)先、綠色發(fā)展的實(shí)踐，將國(guó)有企業(yè)改革、鄉(xiāng)村振興和能源資源高效利用等主題投射到資產(chǎn)負(fù)債表上。區(qū)域性銀行必須通過(guò)再本土化戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)對(duì)公業(yè)務(wù)與當(dāng)?shù)卣?wù)場(chǎng)景、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，與當(dāng)?shù)厣鲜袛M上市企業(yè)、規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)的強(qiáng)鏈接。通過(guò)再本土化戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)普惠小微業(yè)務(wù)與當(dāng)?shù)匦∥⑵髽I(yè)集聚生存特點(diǎn)的強(qiáng)鏈接。通過(guò)再本土化戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)與當(dāng)?shù)厝罕娚畹膹?qiáng)鏈接。爭(zhēng)取在與地方經(jīng)濟(jì)的再融合中日益壯大，業(yè)務(wù)發(fā)展邁上新臺(tái)階，并爭(zhēng)取在與客戶需求再融合中完善服務(wù)，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)新突破。

在本土化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)特色化，并形成可行的資產(chǎn)負(fù)債匹配。區(qū)域性銀行不可能四處出擊，不能將本土所有行業(yè)、客群、賬戶都作為營(yíng)銷重點(diǎn)。在本土化的基礎(chǔ)上還要考慮特色化。在處于領(lǐng)先地位的區(qū)域性銀行中，有的在政務(wù)金融方面形成了較大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);有的在小微企業(yè)金融領(lǐng)域深耕細(xì)作;有的積極探索科創(chuàng)金融;有的在產(chǎn)業(yè)金融方面做出了特色。寧波銀行提出，做小銀行做不了大銀行不愿意做的業(yè)務(wù)，這是其探索差異化發(fā)展最好的概括。事實(shí)證明，基于本土化的差異化是區(qū)域性銀行高質(zhì)量發(fā)展的條件。要將差異化體現(xiàn)在數(shù)字上，而不是口頭宣傳上，要在差異化的基礎(chǔ)上形成資產(chǎn)負(fù)債大類的有效合理配置。主體生息資產(chǎn)的生息率和主體付息債務(wù)的付息率必須形成匹配，確保凈息差空間。部分領(lǐng)先城商行利用財(cái)政類賬戶和居民儲(chǔ)蓄存款的滲透率建立了負(fù)債端的“護(hù)城河”，以較低的資金成本拓展低風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)，形成資產(chǎn)負(fù)債良性匹配。

構(gòu)建再本土化的三大支柱。實(shí)現(xiàn)再本土化需要提升營(yíng)銷能力，需要強(qiáng)化特色優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)與區(qū)域性銀行的股權(quán)紐帶，但再本土化的根本在于三大支柱：一是推進(jìn)“本土化+專業(yè)化”，實(shí)現(xiàn)核心能力的根本性提升;二是推進(jìn)“本土化+敏捷化”，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的系統(tǒng)性再造;三是推進(jìn)“本土化+數(shù)字化”，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式的全局性變革。

推進(jìn)“本土化+專業(yè)化”，實(shí)現(xiàn)核心能力的根本性提升

區(qū)域性銀行的管理崗位和業(yè)務(wù)崗位不可能像大型銀行和股份制銀行那樣細(xì)分，對(duì)于人才的吸引力也有限，因此，在專業(yè)性上總體不及大行是很自然的事情。但區(qū)域性銀行要追求專業(yè)性，要追求與業(yè)務(wù)復(fù)雜程度、風(fēng)險(xiǎn)復(fù)雜程度相一致的專業(yè)性，特別是通過(guò)學(xué)習(xí)型和研究型組織打造保證核心業(yè)務(wù)與核心管理方面的專業(yè)性。

建立與再本土化戰(zhàn)略相一致的投研能力。本土銀行構(gòu)建專業(yè)性的基礎(chǔ)是對(duì)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)、當(dāng)?shù)貓?chǎng)景、當(dāng)?shù)乜腿旱氖煜こ潭?，但在?shí)踐中，本土銀行不一定了解本地場(chǎng)景、本地產(chǎn)業(yè)、本地客群。長(zhǎng)沙銀行提出要成為最懂當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)的銀行，這一點(diǎn)值得尾部城商行學(xué)習(xí)。只有具備了一定的專業(yè)投研能力，才能夠?qū)崿F(xiàn)較快速的戰(zhàn)略響應(yīng);只有具備了一定的專業(yè)投研能力，才能夠保持必要的戰(zhàn)略定力。同樣地，專業(yè)的投研能力是區(qū)域性銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新、策略調(diào)優(yōu)的保證。區(qū)域性銀行建立與大行、股份制銀行一樣的投研體系并不現(xiàn)實(shí)，但要培養(yǎng)特定領(lǐng)域的研究團(tuán)隊(duì)，跟蹤研判重點(diǎn)場(chǎng)景、重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)、重點(diǎn)客群，基于本土化優(yōu)勢(shì)，借助外部智囊形成對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)、地區(qū)經(jīng)濟(jì)、本地優(yōu)勢(shì)特色產(chǎn)業(yè)、本土客群的洞察。

基于本土化和專業(yè)化，推進(jìn)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和基礎(chǔ)管理的專業(yè)化。一是在本土化的基礎(chǔ)上推進(jìn)資產(chǎn)負(fù)債配置策略的專業(yè)化。資產(chǎn)負(fù)債配置策略的缺失或?qū)I(yè)性差、凈息差管理不精細(xì)是區(qū)域性銀行常見的問(wèn)題，且由于不良資產(chǎn)剛性占用、業(yè)務(wù)慣性等增加了資產(chǎn)負(fù)債表調(diào)整的難度。提升資產(chǎn)負(fù)債配置策略的專業(yè)性是推進(jìn)“本土化+專業(yè)化”，實(shí)現(xiàn)區(qū)域性銀行破局蝶變的關(guān)鍵。宏觀經(jīng)濟(jì)和本地經(jīng)濟(jì)的發(fā)展情況決定了區(qū)域性銀行適用的資產(chǎn)負(fù)債匹配模式;本地客群的習(xí)慣決定了被動(dòng)負(fù)債主動(dòng)管理的策略;本地產(chǎn)業(yè)的周期決定了信貸資產(chǎn)的行業(yè)配置政策。要深入研究資產(chǎn)負(fù)債配置策略，根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)和地區(qū)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)情況動(dòng)態(tài)調(diào)優(yōu)，并使用FTP定價(jià)、費(fèi)用預(yù)算、資本分配等確保落地。二是在本土化的基礎(chǔ)上，推進(jìn)信貸業(yè)務(wù)和信貸管理的專業(yè)化。區(qū)域性銀行信貸管理要體現(xiàn)專業(yè)化，要有配置理念和配置思路。這個(gè)配置思路不是對(duì)于其他銀行配置思路的抄襲，而是基于對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)的綜合判斷。如果區(qū)域性銀行具有對(duì)本地場(chǎng)景、本地產(chǎn)業(yè)和本土客群獨(dú)到的洞察力，就能夠形成不同于大型銀行與股份制銀行的配置思路。如果區(qū)域性銀行具有獨(dú)到的洞察力，就能夠形成差異化的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)和信貸風(fēng)險(xiǎn)控制技術(shù)，例如，泰隆銀行開發(fā)了針對(duì)小微企業(yè)信貸的獨(dú)特的風(fēng)控技術(shù)，正是專業(yè)化和本土化結(jié)合最好的案例。對(duì)于貸后管理和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，如果區(qū)域性銀行有獨(dú)到的洞察力，就會(huì)形成差異化的信息來(lái)源和判斷標(biāo)準(zhǔn)。三是在本土化的基礎(chǔ)上，推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理與合規(guī)管理。區(qū)域性銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理體系無(wú)法做到“大而全”，但要做到與本土銀行業(yè)務(wù)實(shí)際相適應(yīng)的專業(yè)化。利用好聲譽(yù)激勵(lì)機(jī)制并提高違規(guī)成本，是區(qū)域性銀行操作風(fēng)險(xiǎn)防控的重要抓手?；趯蛹?jí)少的優(yōu)勢(shì)迅速形成從嚴(yán)治行的氛圍，能夠在短期內(nèi)消除操作風(fēng)險(xiǎn)隱患。即使是本土銀行的不良資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，也要放在地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大背景下發(fā)現(xiàn)不良資產(chǎn)的價(jià)值，并通過(guò)專業(yè)化運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。圍繞本土化重點(diǎn)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)負(fù)債配置，學(xué)規(guī)知規(guī)，通過(guò)具體案例的深入解剖，明晰各類重點(diǎn)業(yè)務(wù)及創(chuàng)新業(yè)務(wù)的合規(guī)邊界，達(dá)到既支持業(yè)務(wù)發(fā)展，又嚴(yán)守合規(guī)底線的目的。

推進(jìn)“本土化+敏捷化”，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的系統(tǒng)性再造

區(qū)域性銀行作為一級(jí)法人，決策鏈條短是其固有優(yōu)勢(shì)，但由于管理日趨復(fù)雜及組織架構(gòu)的變革，加上大行的數(shù)字化戰(zhàn)略，區(qū)域性銀行敏捷化的優(yōu)勢(shì)正在逐漸消失。區(qū)域性銀行再本土化戰(zhàn)略的實(shí)施，并以此實(shí)現(xiàn)破局蝶變，需要把響應(yīng)快、決策快、執(zhí)行快的敏捷化優(yōu)勢(shì)找回來(lái)，并把打造敏捷組織作為安身立命的根本。

靠主動(dòng)服務(wù)的意識(shí)重建敏捷化優(yōu)勢(shì)。區(qū)域性銀行快速響應(yīng)客戶的前提條件是與客戶始終在一起，熟悉客戶、了解客戶。所以要?jiǎng)?chuàng)新“零距離”的管戶模式，泰隆銀行等同業(yè)的客戶經(jīng)理非常熟悉客戶，靠的就是網(wǎng)格化的管戶模式。只要區(qū)域性銀行與客戶“零距離”，就能夠在第一時(shí)間了解客戶需求、響應(yīng)客戶需求。區(qū)域性銀行還要圍繞“中后臺(tái)服務(wù)前臺(tái)，總行服務(wù)分行，前臺(tái)服務(wù)客戶”的理念，完善機(jī)制，形成自我驅(qū)動(dòng)的力量。

靠流程和授權(quán)的優(yōu)化重建敏捷化優(yōu)勢(shì)。區(qū)域性銀行應(yīng)充分利用管理層級(jí)少的特點(diǎn)，通過(guò)部分業(yè)務(wù)提級(jí)發(fā)起，設(shè)置直營(yíng)部門、專營(yíng)機(jī)構(gòu)提升效率。通過(guò)關(guān)鍵崗位的選優(yōu)配強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)限時(shí)辦結(jié)。通過(guò)對(duì)“庸懶散拖”的綜合治理，減少流程各環(huán)節(jié)的效率損耗。

靠戰(zhàn)略管理范式的進(jìn)化重建敏捷化優(yōu)勢(shì)。區(qū)域性銀行重建敏捷化優(yōu)勢(shì)要從強(qiáng)總行建設(shè)做起，要著力解決戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)管理“兩張皮”的狀況，戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)管理需要進(jìn)一步緊密結(jié)合，并進(jìn)一步增強(qiáng)其互動(dòng)。推進(jìn)戰(zhàn)略研究與策略研究的一體化運(yùn)作，包括戰(zhàn)略性研究與資產(chǎn)負(fù)債配置策略、營(yíng)銷指引等研究的一體化。對(duì)于重點(diǎn)的創(chuàng)新任務(wù)、營(yíng)銷拓展任務(wù)、科技項(xiàng)目及其他戰(zhàn)略性項(xiàng)目，要組建創(chuàng)新型、任務(wù)型敏捷小組，已經(jīng)成為戰(zhàn)略管理新范式的重要特征。在新的環(huán)境下，需要更加強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略響應(yīng)能力建設(shè)，從機(jī)制上保證戰(zhàn)略信息到戰(zhàn)略決策的速度。

推進(jìn)“本土化+數(shù)字化”，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式的全局性變革

在數(shù)字化成為確定性趨勢(shì)的今天，區(qū)域性銀行的轉(zhuǎn)型發(fā)展和破局蝶變離不開金融科技賦能。在數(shù)字化浪潮中，區(qū)域性銀行一定要避免焦慮，避免被販賣焦慮者裹挾，要走有區(qū)域特色的數(shù)字化之路。對(duì)于尾部區(qū)域性銀行而言，數(shù)字化剛剛起步，仍處于業(yè)務(wù)和產(chǎn)品數(shù)字化階段，因此，尾部區(qū)域性銀行現(xiàn)階段的重點(diǎn)任務(wù)是結(jié)合再本土化戰(zhàn)略，積極打造創(chuàng)新型組織，利用金融科技實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式的全局性變革。

圍繞再本土化尋找業(yè)務(wù)數(shù)字化路徑。區(qū)域性銀行要結(jié)合自身的“本土化+特色化”優(yōu)勢(shì)，推進(jìn)業(yè)務(wù)數(shù)字化。要在與本地產(chǎn)業(yè)、本地主體、本地場(chǎng)景的緊密互動(dòng)中，把握數(shù)字化需求，設(shè)計(jì)數(shù)字化路徑。圍繞自身熟悉的場(chǎng)景，基于現(xiàn)有客戶基礎(chǔ)推進(jìn)場(chǎng)景共建和場(chǎng)景金融創(chuàng)新，形成“線上+線下”的產(chǎn)品和服務(wù)模式;圍繞重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，積極推進(jìn)“現(xiàn)金管理+線上供應(yīng)鏈”解決方案;充分跟進(jìn)數(shù)字政府建設(shè)進(jìn)程，推進(jìn)政務(wù)場(chǎng)景的對(duì)接;借鑒同業(yè)經(jīng)驗(yàn)，將適合本土化的信貸技術(shù)，利用金融科技進(jìn)行固化，實(shí)現(xiàn)“線上+線下”服務(wù)。

圍繞再本土化優(yōu)化創(chuàng)新機(jī)制。目前各商業(yè)銀行均把數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為新一輪發(fā)展規(guī)劃的主線。區(qū)域性銀行要圍繞再本土化戰(zhàn)略優(yōu)化業(yè)務(wù)創(chuàng)新機(jī)制。要建立產(chǎn)品研討機(jī)制、創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、業(yè)務(wù)創(chuàng)新容錯(cuò)機(jī)制、新業(yè)務(wù)孵化機(jī)制，在全行形成業(yè)務(wù)創(chuàng)新的氛圍，提升核心業(yè)務(wù)的創(chuàng)新能力。把客戶作為重要的創(chuàng)新參與方，邀請(qǐng)本土重點(diǎn)客戶、重點(diǎn)場(chǎng)景的管理者，一起參與產(chǎn)品和業(yè)務(wù)方案的設(shè)計(jì)、論證、測(cè)試。進(jìn)一步推進(jìn)戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)創(chuàng)新的一體化運(yùn)作，確定戰(zhàn)略性、引領(lǐng)性的重點(diǎn)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新任務(wù)，由主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓。限于科技能力，區(qū)域性銀行推進(jìn)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式數(shù)字化，要充分利用外部已發(fā)展較成熟的技術(shù)，充分利用好大行輸出風(fēng)控技術(shù)的契機(jī)，提升科技能力。同時(shí)，通過(guò)引進(jìn)關(guān)鍵管理人才，提升科技隊(duì)伍的帶動(dòng)能力。

圍繞再本土化戰(zhàn)略在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)數(shù)字化過(guò)程中融入人文思考。區(qū)域性銀行按照本土化、特色化思路推進(jìn)業(yè)務(wù)數(shù)字化過(guò)程中，要體現(xiàn)出自身的人文思考。要在總結(jié)各機(jī)構(gòu)網(wǎng)貸經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，推行負(fù)責(zé)任的信貸文化。在數(shù)字化金融服務(wù)和產(chǎn)品上，要附加有鄉(xiāng)土氣、煙火氣，有溫度的線下金融服務(wù)。利用開放銀行的思路，增加網(wǎng)點(diǎn)的非金融服務(wù)功能，在場(chǎng)景金融服務(wù)創(chuàng)新中，積極拓展賦能式的非金融服務(wù)內(nèi)容，通過(guò)“金融+非金融”服務(wù)的模式，構(gòu)建獨(dú)特的服務(wù)體驗(yàn)，增加客戶黏性，提升客戶的綜合收益。

責(zé)任編輯：董 治