鄒功武

當(dāng)代社會(huì)，各類企業(yè)“百舸爭流”。如何確保企業(yè)各部門之間業(yè)務(wù)流程銜接協(xié)調(diào)，令企業(yè)這艘大船航行平穩(wěn)，ERP系統(tǒng)成了規(guī)模型企業(yè)的普遍選擇?；贓RP推行中需要關(guān)注的突出問題，本文結(jié)合實(shí)際提供了一些具有借鑒性的實(shí)用方案，作為企業(yè)推行ERP時(shí)參考。

在“以銷定產(chǎn)”生產(chǎn)模式盛行的當(dāng)代，肩負(fù)為社會(huì)提供各種工業(yè)品的制造企業(yè)，如何適應(yīng)市場變化，以“顧客需求”為導(dǎo)向協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高物流效率，提升資金利用率等成了企業(yè)管理者無可回避的難題?；贕artner Group（美國高納德咨詢公司）提出的ERP（Enterprise Resource Planning企業(yè)資源計(jì)劃）概念開發(fā)的ERP系統(tǒng)，把企業(yè)的物資資源管理（物流）﹑人力資源管理（人流）﹑財(cái)務(wù)資源管理（財(cái)流）﹑信息資源管理（信息流）集成一體化，被越來越多的制造企業(yè)選用來作為企業(yè)內(nèi)部管理的重要工具。以SAP ERP為例，它包括了銷售與發(fā)貨管理﹑采購與收料管理﹑庫存與生產(chǎn)﹑質(zhì)量管理﹑財(cái)務(wù)﹑人力資源等業(yè)務(wù)模塊。ERP把這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)及時(shí)緊密銜接起來，同時(shí)收集各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)信息，為企業(yè)決策提供數(shù)據(jù)支持。

但部分企業(yè)推行ERP系統(tǒng)后卻發(fā)現(xiàn)其不僅沒有發(fā)揮作用，甚至影響公司的正常運(yùn)營。例如在ERP系統(tǒng)中設(shè)定“材料的領(lǐng)料量不小于產(chǎn)成品BOM（Bill of Material物料清單）所列規(guī)定用量時(shí)才可辦理生產(chǎn)入庫”，這個(gè)原則在電子制造行業(yè)適用，可以確保成本的完整性，但對化工企業(yè)而言，由于工藝改善或氣溫變化對配方影響等使某些材料實(shí)際耗用會(huì)小于BOM規(guī)定用量，此時(shí)極易產(chǎn)生由于領(lǐng)料不足導(dǎo)致無法辦理系統(tǒng)生產(chǎn)入庫并最終影響銷售出庫。故此在ERP導(dǎo)入時(shí)業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)要與企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行情況相符，否則容易導(dǎo)致執(zhí)行部門無法依ERP系統(tǒng)規(guī)定操作。本來部分保守型部門主管對以前沒有ERP系統(tǒng)時(shí)有些 “抄近路”的做法要調(diào)整為規(guī)范作業(yè)流程不適應(yīng)，再加之一些設(shè)計(jì)得不太符合實(shí)際的流程摻雜其間，容易使ERP系統(tǒng)成為攻擊的目標(biāo)，對ERP系統(tǒng)阻礙業(yè)務(wù)運(yùn)行的言論便與日俱增，ERP系統(tǒng)規(guī)定的流程被不斷突破而漸漸邊緣化，直至最后棄而不用。ERP作為一個(gè)管理工具，是否被善用，還在于“人”的配合執(zhí)行，一是在推行ERP時(shí)，要切合公司實(shí)際設(shè)計(jì)ERP系統(tǒng)各業(yè)務(wù)模塊的SOP（Standard Operating Procedure標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序），二是要督促各部門依SOP落實(shí)執(zhí)行。如何達(dá)成以上結(jié)果，建議各制造企業(yè)推行ERP時(shí)關(guān)注以下方面：

一、選擇適合本企業(yè)的ERP系統(tǒng)

未推行過ERP系統(tǒng)的企業(yè)，對它的認(rèn)識一般來自ERP系統(tǒng)銷售人員“王婆賣瓜”式的介紹，基本不能真正了解到該款軟件與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)形態(tài)的契合度。國內(nèi)目前較主流的有SAP ERP、ORACLE ERP、鼎捷ERP、金蝶ERP、用友ERP等，各品牌又針對不同規(guī)模型企業(yè)有不同的ERP產(chǎn)品;此時(shí)除了貨比三家以外，還要結(jié)合企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)特點(diǎn)，參考同行使用的ERP系統(tǒng)情況，或觀摩已推行同款ERP系統(tǒng)的企業(yè)實(shí)際運(yùn)用情況，再作定論。當(dāng)然如果能有對ERP系統(tǒng)熟悉的工作人員參與其中則更易了解其利弊。以鼎捷EPR系統(tǒng)為例，大型的系統(tǒng)在人民幣百萬元級別，配合加強(qiáng)生產(chǎn)管理的MES（Manufacturing Execution System）系統(tǒng)亦在百萬元級別，但小型的ERP在十萬元級別;中小規(guī)模企業(yè)生產(chǎn)形態(tài)較為單一，就不必購買大型的系統(tǒng);如果自動(dòng)化程度不高，亦不一定去考慮MES系統(tǒng)。推行系統(tǒng)的目的是為了提升管理，投入和產(chǎn)出要相配比，系統(tǒng)與企業(yè)契合為最好。

二、設(shè)置可行的ERP推行組織

ERP是各家軟件公司基于綜合各企業(yè)普遍特征后研發(fā)出的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，而每個(gè)行業(yè)，甚至每家企業(yè)，都有各自的生產(chǎn)特點(diǎn)，業(yè)務(wù)形態(tài)不一樣，系統(tǒng)匹配到任一具體企業(yè)時(shí)，一般需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行二次開發(fā)。究竟哪些應(yīng)該用系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)流程，哪些需要開發(fā)，這時(shí)候就需要既懂ERP系統(tǒng)又懂公司業(yè)務(wù)流程的項(xiàng)目經(jīng)理，作為銜接ERP外部顧問和公司各部門的橋梁，依公司實(shí)際情況與外部顧問一起設(shè)計(jì)屬于本企業(yè)的ERP相關(guān)流程。而推行ERP系統(tǒng)，它需要企業(yè)各個(gè)職能部門的配合，此時(shí)還需要每個(gè)部門派員來學(xué)習(xí)并掌握本部門所屬ERP模塊的子程式，并能夠作為種子選手（即KEY USER簡稱KU），在后續(xù)ERP系統(tǒng)開始運(yùn)行時(shí)在部門內(nèi)進(jìn)行支援與協(xié)助。KU最好為部門的ERP系統(tǒng)日常操作者（部門資料主要錄入人員），而不是部門領(lǐng)導(dǎo)。部門領(lǐng)導(dǎo)由于負(fù)責(zé)事務(wù)太多的原因，無法抽出大量時(shí)間來參加培訓(xùn)，同時(shí)部門領(lǐng)導(dǎo)需執(zhí)行的步驟也很少（基本是審核權(quán)限，錄入工作基本沒有），這樣也不利于未來ERP系統(tǒng)在部門內(nèi)的推行。同時(shí)由于ERP系統(tǒng)推行時(shí)，各模塊需要各部門的通力協(xié)作，這時(shí)候還需要公司“一把手”的強(qiáng)力支持與協(xié)調(diào)，即一般而言的“一把手工程”。設(shè)立一個(gè)以公司“一把手”為牽頭人，項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)，各部門KU組成的“ERP推行小組”是必需的事情。有了這種常設(shè)組織，可以定期及時(shí)溝通協(xié)調(diào)ERP推行中的困難，同時(shí)還可依據(jù)公司業(yè)務(wù)變化進(jìn)行后續(xù)流程優(yōu)化，確保ERP被長期執(zhí)行和依賴。如此，則ERP就不會(huì)在企業(yè)里曇花一現(xiàn)了。

三、嚴(yán)格遵循推行計(jì)劃，一蹴而就成功上線

ERP前期準(zhǔn)備和梳理的過程，其實(shí)是不斷梳理公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程并規(guī)范的過程，而ERP系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)運(yùn)行時(shí)則是將梳理后形成的規(guī)范流程進(jìn)行固化的過程。 ERP涉及的范圍廣，從規(guī)劃到最終正式上線（各部門各模塊同時(shí)開始使用ERP系統(tǒng)），一般歷時(shí)半年以上時(shí)間。在這個(gè)過程中有太多的流程需要規(guī)范整理，有較多的管理現(xiàn)實(shí)問題需要被考慮，所以在此過程中，要列好計(jì)劃，控制好進(jìn)度，以免ERP上線時(shí)間被一延再延，正所謂“一鼓作氣，再而衰，三而竭”。當(dāng)然梳理時(shí)要對流程的可執(zhí)行性進(jìn)行反復(fù)檢驗(yàn)，與流程涉及的部門進(jìn)行溝通達(dá)成意見一致，確保一聲令下，全體動(dòng)員，ERP如期上線，成功運(yùn)轉(zhuǎn)，如同從產(chǎn)線下來的一列火車，啟動(dòng)后即能呼嘯向前，而不是拋錨趴窩。有的公司推行時(shí)，由于各種原因ERP系統(tǒng)初始化好幾回，其實(shí)就是ERP運(yùn)行一段時(shí)間后數(shù)據(jù)混亂，不得不退回原點(diǎn)重來。每一次ERP的初始化數(shù)據(jù)又涉及到很多部門的單據(jù)問題，工作量非常龐大。幾次之后，各部門精疲力竭，ERP上線成功的概率就大打折扣了。

四、審慎選擇ERP系統(tǒng)中計(jì)量物料數(shù)量的量詞

在ERP推行中，第一項(xiàng)是對所有在用物料進(jìn)行梳理，確定物料編碼原則，依 “一物一碼”原則編定物料料號，此時(shí)各物料的計(jì)量單位需要特別重視。由于各企業(yè)的存貨種類繁多，不同存貨具有不同的計(jì)量單位，甚至同一企業(yè)不同部門對同一物料使用著不同的計(jì)量單位。ERP中的單位類別有基本單位、庫存單位、物料發(fā)放單位、采購單位﹑銷售單位等。單位使用不恰當(dāng)會(huì)給后續(xù)的物料管理帶來諸多困擾。以一般制造企業(yè)常用到的“螺絲”為例，采購單位一般是公斤，但生產(chǎn)領(lǐng)料單位一般為“個(gè)（PCS）”，這樣如何設(shè)計(jì)庫存單位呢？建議這時(shí)要以生產(chǎn)需求為準(zhǔn)去設(shè)置庫存單位“個(gè)（PCS）”，而基本單位一般要與庫存單位一致，這樣這些不同的單位量詞就比較容易確定，后續(xù)盤點(diǎn)及庫存管理﹑物料需求管控也比較方便。另外同一物料的中文量詞可能有多個(gè)，以前述的螺絲為例，可用的量詞有：個(gè)﹑顆﹑根﹑只等，每個(gè)人認(rèn)知或習(xí)慣使用的量詞不一樣，由此不同規(guī)格的螺絲可能會(huì)用到不同的中文量詞，由此會(huì)產(chǎn)生混亂。建議對這些量詞單位統(tǒng)一簡化為英文“PCS”，這樣便于統(tǒng)一，也便于后續(xù)物料發(fā)放方式的設(shè)置。而且量詞單位最好不要用集合含義的，如箱﹑盒﹑卷等;以箱為例，買一箱油漆是多少公斤呢？庫存的一箱油漆是多少罐呢？又是多少公斤呢？不同供應(yīng)商，箱子可是有大有小的。這種由于計(jì)量單位描述的不具體，也對后續(xù)日常業(yè)務(wù)產(chǎn)生諸多不便。所以在規(guī)劃階段，需要特別注意物料的量詞使用。

五、在實(shí)事求是的基礎(chǔ)上，開拓性設(shè)計(jì)ERP流程

ERP系統(tǒng)在各軟件公司是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，每家企業(yè)推行時(shí)需要依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行必要調(diào)整;這個(gè)過程不只是一味修改系統(tǒng)，同時(shí)亦需要對公司現(xiàn)有流程的不合理性進(jìn)行完善，是一個(gè)“取其精華，去其糟粕”的大梳理過程，在尊重事實(shí)的前提下，開拓性地設(shè)計(jì)ERP流程;以母子公司委托加工業(yè)務(wù)為例：母公司在某省生產(chǎn)某類產(chǎn)品，為控制運(yùn)輸成本及增強(qiáng)業(yè)務(wù)覆蓋，在其他省份又設(shè)立獨(dú)立法人的子公司生產(chǎn)相同產(chǎn)品，子公司的生產(chǎn)材料由母公司統(tǒng)一采購，產(chǎn)成品由母公司統(tǒng)一對外銷售;由于子公司是獨(dú)立法人，母子公司其實(shí)是一個(gè)委托加工關(guān)系;若依標(biāo)準(zhǔn)的委外加工設(shè)計(jì)ERP流程，基本如下表1所列。

由表1所述， 如果受托單位為非關(guān)聯(lián)企業(yè)，物料耗用超限額后需要對其扣款，委托方與受托方收發(fā)料分開處理并無不妥;而母子公司之間就不可能如此核算，因?yàn)椴惶赡艽嬖谧庸竟室鈭?bào)高生產(chǎn)損耗截留母公司材料情況（如果確實(shí)存在，則一定另有他因）;而且此類主要業(yè)務(wù)全部委外的情況在非關(guān)聯(lián)企業(yè)之間也非經(jīng)常性的，而母子公司是長期大量存在該類委外業(yè)務(wù)，母公司財(cái)務(wù)核算委外業(yè)務(wù)材料耗用時(shí)依BOM規(guī)定數(shù)量進(jìn)行核銷，該環(huán)節(jié)工作量巨大，并且這種核銷作業(yè)是純理論的，與子公司實(shí)際耗用完全不一致。日積月累，可能不出一年，母公司的委外發(fā)出結(jié)存材料與子公司的實(shí)際庫存就會(huì)產(chǎn)生較大差異，嚴(yán)重不利于總體的物料管控與調(diào)配，費(fèi)時(shí)費(fèi)力還沒有好效果。

如何開拓性改進(jìn)設(shè)計(jì)該類母子公司間委外業(yè)務(wù)呢？此時(shí)可以把子公司的各生產(chǎn)車間視為母公司的生產(chǎn)車間，直接在母公司ERP系統(tǒng)中開立生產(chǎn)指令單，讓子公司各車間進(jìn)行正常的領(lǐng)料生產(chǎn)作業(yè)，子公司依實(shí)際生產(chǎn)情況制作領(lǐng)料單;放在子公司的材料及成品皆為母公司存貨，只是物料存放地點(diǎn)不同而已;月末只需依子公司實(shí)際入庫產(chǎn)成品量核算加工費(fèi)即可。如此就簡化了母子公司間的委外流程。

從以上案例，我們可以看出開拓性設(shè)計(jì)流程對ERP實(shí)施的意義是如何重要，同時(shí)它還有助于ERP系統(tǒng)被各部門接受與執(zhí)行。

六、關(guān)注ERP系統(tǒng)成本核算模塊

在ERP的運(yùn)用中，比較常見的是物流段的各模塊都運(yùn)行正常，而財(cái)務(wù)段卻沒有被使用。究其原因，基本是產(chǎn)品成本核算模塊不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)而導(dǎo)致。 其實(shí)此時(shí)ERP系統(tǒng)有了銷售出庫和采購收料的明細(xì)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)段的應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款模塊可以運(yùn)行了，賬款數(shù)據(jù)與物料進(jìn)出數(shù)據(jù)相勾稽，更易于賬款管理。如成本模塊上線運(yùn)行則ERP系統(tǒng)財(cái)務(wù)段就能全部運(yùn)行了。再者成本核算始終是要執(zhí)行的，不用ERP系統(tǒng)處理還是一定要用其他替代方式（如手工EXCEL表格或其他系統(tǒng)）來處理。在設(shè)計(jì)生產(chǎn)段的流程時(shí)，如何把成本核算所需的資料（如生產(chǎn)投入工時(shí)數(shù)﹑在制品對完工品的約當(dāng)率等）植入進(jìn)來變得較為關(guān)鍵。在ERP的整個(gè)規(guī)劃中，財(cái)務(wù)部門要積極參與其中，提供意見，早做準(zhǔn)備，以便能早日獲得較為準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本分析數(shù)據(jù)。

七、持續(xù)優(yōu)化ERP系統(tǒng)

ERP系統(tǒng)是企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)鏈的信息系統(tǒng)，從接收訂單開始而引起的所有物流信息及財(cái)務(wù)信息都在其中處理，如果有特殊管理需要或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)，就必須依實(shí)際需要補(bǔ)充一些新的流程甚至新的系統(tǒng)來完善它。比如為加強(qiáng)生產(chǎn)段管理應(yīng)運(yùn)而生的MES（Manufacturing execution system）系統(tǒng);以ERP系統(tǒng)為基礎(chǔ)，為簡化物流出入庫流程的智物流系統(tǒng)等。

ERP系統(tǒng)成功上線只是ERP系統(tǒng)扎根企業(yè)的第一步，它得益于我們的事前謀劃。上線后ERP系統(tǒng)規(guī)定的業(yè)務(wù)流程持續(xù)落實(shí)，怎樣設(shè)計(jì)管理表格分析ERP系統(tǒng)收集的數(shù)據(jù)資源，以便為管理者決策提供數(shù)據(jù)支持，依據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時(shí)調(diào)整完善ERP系統(tǒng)，這些事中和事后的工作還有賴于企業(yè)內(nèi)部的ERP推行團(tuán)隊(duì)持續(xù)努力。

（作者單位：東莞市集信財(cái)稅服務(wù)有限公司）