裴思睿

摘要：企業(yè)內(nèi)部管理的關(guān)鍵在于人、財、物等資源的優(yōu)化配置，其中財務(wù)管控在很大程度上決定著企業(yè)的核心競爭力水平。在市場專業(yè)化分工和產(chǎn)業(yè)集約化發(fā)展不斷深入的今天，企業(yè)多元化經(jīng)營已成常態(tài)，集團化的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)已屢見不鮮，事業(yè)部制組織布局為企業(yè)集團財務(wù)管理帶來了挑戰(zhàn)。面對日益復(fù)雜的市場環(huán)境和瞬息萬變的市場機遇，財務(wù)管理稍有不慎就會造成集團在資金流動性、債務(wù)風(fēng)險防范方面的危機，因而加強集團財務(wù)的管理控制對企業(yè)發(fā)展而言意義重大，必須要對其加以重視。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè);財務(wù)管理;財務(wù)控制

財務(wù)管理是企業(yè)內(nèi)部控制體系中的核心環(huán)節(jié)。在社會主義市場經(jīng)濟體制不斷建立健全的背景下，科學(xué)、有效、合規(guī)的財務(wù)管理體系，是推進企業(yè)健康長遠發(fā)展的必要前提。特別在當下，財經(jīng)法律法規(guī)制度更加的科學(xué)健全，對企業(yè)的經(jīng)營行為約束越來越強，只有合規(guī)經(jīng)營、科學(xué)計劃、實事求是、精準管控，才能確保集團企業(yè)的穩(wěn)健長遠發(fā)展?？傮w來看大型企業(yè)集團的財務(wù)管理總體管控水平較高，但是在具體領(lǐng)域也存在著一些突出問題，應(yīng)當加強研判，積極應(yīng)對化解。

一、企業(yè)集團財務(wù)管理與控制概述

企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)的一種高級組織形式，不具有獨立法人地位，屬于經(jīng)營合作聯(lián)合體，其內(nèi)部往往存在多個極為強大且關(guān)系穩(wěn)定的核心企業(yè)，各核心企業(yè)也都有自己的控股子公司等。這些特性就決定了其財務(wù)管理和控制不同于一般的集團公司。

（一）基本特征

1. 企業(yè)集團是母子公司之間將投資和被投資作為前提產(chǎn)生的控制和被控制關(guān)系，但其又都是各自獨立的法人主體，有獨立的法人機構(gòu)并承擔(dān)相應(yīng)的財務(wù)責(zé)任，因此企業(yè)集團就存在多個財務(wù)主體。再加上母子公司之間的層次關(guān)系影響，導(dǎo)致其財務(wù)管控也存在一定層次性。

2. 母公司是整個集團發(fā)展目標的確定與執(zhí)行的組織方和引導(dǎo)方，其職責(zé)不再只是經(jīng)營，而是要在控股等相關(guān)方式下，將股權(quán)關(guān)系作為核心開展經(jīng)管工作，促進各成員公司實現(xiàn)有效發(fā)展，并促使其公司作為一項有機整體進行協(xié)調(diào)運營，同時進一步擴張，強化抵御風(fēng)險的能力，促進集團資本擴張和增值。

（二）重要意義

集團企業(yè)和一般的中小企業(yè)之間存在較大差異，比如后者一般承擔(dān)的市場風(fēng)險較小，財管壓力小，而前者通常都面臨整個國際市場，財務(wù)管控承擔(dān)的風(fēng)險也更大一些，財務(wù)工作壓力也會更重，所以日常經(jīng)管中的財務(wù)管控工作決不能出現(xiàn)問題，有時候一個小的財務(wù)問題都可能會在聯(lián)鎖效應(yīng)的影響下給集團企業(yè)帶來致命打擊，所以必須在日常加強財務(wù)管控，提升其整體財務(wù)實力。

另外，集團企業(yè)財務(wù)管控會直接給自身的經(jīng)營發(fā)展帶來影響，尤其是在信息化財務(wù)發(fā)展形勢下，給集團企業(yè)的進一步壯大帶來了極大機遇，但也帶來了新的財務(wù)風(fēng)險，一旦不加以控制和管理，不僅會導(dǎo)致財務(wù)資金受損，還會影響財務(wù)工作環(huán)境，降低工作效率，引發(fā)更大的風(fēng)險與問題。只有加強財務(wù)管控，才可以提升財務(wù)工作質(zhì)量，使其發(fā)揮出自身價值，提升企業(yè)的抗風(fēng)險能力，實現(xiàn)穩(wěn)定有序發(fā)展。

二、企業(yè)集團財務(wù)管理與控制方面存在的短板和不足

（一）職能權(quán)限設(shè)置不合理，管控職能作用發(fā)揮不夠

集團企業(yè)因為涉及的業(yè)務(wù)板塊多樣，部門多元，業(yè)務(wù)流程相對復(fù)雜，且面臨的市場環(huán)境瞬息萬變，因此財務(wù)管理架構(gòu)相對更加的龐大，關(guān)聯(lián)的部門多、程序多。以上客觀情況決定了集團財務(wù)的權(quán)責(zé)分配和職能劃分需要統(tǒng)籌謀劃，但是在實際執(zhí)行中，有些財務(wù)管理控制職責(zé)邊界不清，在財務(wù)事項的計劃、預(yù)算、決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面，存在著相互交叉，推諉扯皮，管理真空的情況。

部門之間、人員之間、業(yè)務(wù)之間沒有有效協(xié)同配合，管控職能不夠統(tǒng)一集約，分散化現(xiàn)象十分突出。一方面造成了管理效率低下，多頭管理，重復(fù)審批的現(xiàn)象屢見不鮮，另一方面也造成了大量的內(nèi)控管理資源的浪費。很多部門都在爭奪財務(wù)資源和決策權(quán)力，導(dǎo)致了內(nèi)部斗爭激烈，財務(wù)管控出現(xiàn)失衡。此外，一些內(nèi)部職能部門的負責(zé)人本身不具有相關(guān)的財務(wù)管理專業(yè)背景，在高層的相關(guān)決策活動當中，為了本部門或者個人團體的利益，提出了相關(guān)的決策建議，并不具有專業(yè)性和建設(shè)性，進而會影響到企業(yè)對相關(guān)投資、融資和營運活動決策的科學(xué)性和正確性，造成了一定的工作失誤，從而制約了集團的長期穩(wěn)健發(fā)展。

（二）集團財務(wù)管理制度存在紕漏

在總體的制度設(shè)計和執(zhí)行中，存在著突出問題，暴露出了很多的漏洞，有些部門管理者和財務(wù)人員利用制度的漏洞和監(jiān)管的空白，沆瀣一氣，通過虛構(gòu)交易，虛增金額，虛假賬務(wù)等方式，轉(zhuǎn)移企業(yè)資金，侵吞企業(yè)資產(chǎn)，給企業(yè)造成巨大的損失。有的企業(yè)對財務(wù)工作人員的考評、培訓(xùn)、職務(wù)升降、績效考核等方面的制度也不夠細致和全面，員工的工作積極性較差，目標性不強，容易人云亦云，被上級主管的財務(wù)命令所影響，在行為做法和觀念意識上出現(xiàn)了偏差，養(yǎng)成了一些不良的工作習(xí)慣。

在面對會計信息化轉(zhuǎn)型的過程中，部分企業(yè)動作較為遲緩，缺少具備良好信息技術(shù)素養(yǎng)的復(fù)合型財會人才，財務(wù)會計信息化制度建設(shè)遠不能跟上時代發(fā)展步伐，對于財務(wù)一體化、數(shù)字化信息系統(tǒng)的應(yīng)用也停留在基礎(chǔ)階段，盡管開發(fā)了類似ERP財務(wù)管理系統(tǒng)，但是其內(nèi)在的價值功能開發(fā)不到位，沒有充分利用信息化技術(shù)帶來的紅利。

（三）財務(wù)整體規(guī)劃缺乏全局性和合理性

對于集團企業(yè)來說，財務(wù)管理的規(guī)劃要有全局性眼光，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各個部門，分公司和子公司之間的利益，責(zé)任和權(quán)力關(guān)系，結(jié)合集團不同的戰(zhàn)略板塊，適時選擇科學(xué)的財務(wù)管理策略。比如有的企業(yè)選擇集權(quán)式管理，有的是分權(quán)式管理，有的則是集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的模式。幾種財務(wù)管控策略各有優(yōu)劣，但在選擇使用何種財務(wù)管控策略時，一定要與企業(yè)自身的管理文化和管理手段相結(jié)合。

在一些企業(yè)集團，沒有以上率下的科學(xué)規(guī)劃，導(dǎo)致了規(guī)劃的可執(zhí)行性較差，難以適應(yīng)企業(yè)實際的發(fā)展需要，很多工作因為規(guī)劃不合理，難以執(zhí)行到位，而給企業(yè)帶來了不可挽回的巨大損失。一方面企業(yè)在制定財務(wù)規(guī)劃時，缺乏充分的調(diào)查研究，對于企業(yè)本身的市場定位和外部市場環(huán)境的研判不足，導(dǎo)致集團企業(yè)財務(wù)規(guī)劃和實際存在著很大的偏差和誤區(qū)。

另一方面，集團子公司、分公司的財務(wù)規(guī)劃與集團戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)系不緊密、不具體，針對性不強，計劃空洞，靈活性不夠，財務(wù)計劃的短視效應(yīng)過重，缺少戰(zhàn)略全局的考量。比如在市場下行期采取收縮性的財務(wù)規(guī)劃，嚴控各項營運支出，但是沒有看到潛在機遇，為市場預(yù)期較好的投資項目開展資金籌劃，等項目正式實施后，又因為資金籌劃不合理，影響進度和質(zhì)量，錯過重要的市場機遇。

三、企業(yè)集團加強財務(wù)管理與控制的對策建議

（一）加強財會隊伍整體素質(zhì)的建設(shè)

財會團隊人力資源的價值是財務(wù)管理工作成效的關(guān)鍵性因素之一。只有打造一支具有良好職業(yè)道德素養(yǎng)和專業(yè)能力的財會隊伍，才能讓企業(yè)集團財務(wù)工作步入正軌。所以集團企業(yè)要把財務(wù)管理團隊的素質(zhì)培養(yǎng)和提升放到重要的日程上來。按照實事求是、注重實效、穩(wěn)步提升的原則，開展現(xiàn)有財會隊伍的持續(xù)教育和培訓(xùn)工作。建立長效、適用、具有操作性的培訓(xùn)計劃，讓培訓(xùn)教育常態(tài)化、正規(guī)化、系統(tǒng)化。結(jié)合會計專業(yè)技術(shù)人員繼續(xù)教育培訓(xùn)要求，不斷優(yōu)化培訓(xùn)課程體系，課時安排和人員選擇，爭取應(yīng)訓(xùn)盡訓(xùn)。要把培訓(xùn)、教育工作和財務(wù)管理實際結(jié)合起來，在培訓(xùn)方向上，要堅持思想道德培養(yǎng)和專業(yè)技術(shù)能力提升兩手抓兩手都要硬，做到先立德，再育才，把規(guī)則意識，制度意識，法律意識樹立放在首位。

企業(yè)在財會團隊人力資源管理過程中應(yīng)當通過開展談心談話，座談會，問卷調(diào)查等多種方式，了解財務(wù)管理隊伍的工作現(xiàn)狀和思想狀態(tài)，為培訓(xùn)和人員管理制度收集總結(jié)更有針對性和成效性的意見。此外，要保障財務(wù)管理人員的正當合法權(quán)益，防止因為拒絕不合理要求，檢舉揭發(fā)違規(guī)財務(wù)行為的相關(guān)人員受到打擊報復(fù)。營造良好的財務(wù)管理學(xué)習(xí)培訓(xùn)氛圍。通過對樹立財務(wù)管理工作人物典型，號召大家開展模范學(xué)習(xí)實踐活動，著力為企業(yè)培養(yǎng)一支思想優(yōu)良，本領(lǐng)過硬的專業(yè)化財務(wù)管理隊伍。

（二）理清財務(wù)管理權(quán)責(zé)邊界，明確管理內(nèi)容范圍

1. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要有統(tǒng)籌和發(fā)展的思維，在認真分析企業(yè)實際情況和發(fā)展方向的基礎(chǔ)上，制定合理的財務(wù)管理權(quán)責(zé)邊界，明確各部門，各層級的財務(wù)權(quán)限和對應(yīng)職責(zé)，把責(zé)任落實到部門和個人，讓每位領(lǐng)導(dǎo)干部和職工，都能清晰的了解其本身的財務(wù)權(quán)利和財務(wù)責(zé)任，從而做到令行禁止，依法依規(guī)的從事各項工作。主動的規(guī)范個人行為。同時，要落實好責(zé)任的貫徹執(zhí)行情況，開展有力的監(jiān)督和問責(zé)，端正領(lǐng)導(dǎo)層及基層一線人員的工作態(tài)度，特別是領(lǐng)導(dǎo)干部的財務(wù)行為，要從嚴管理，做到以上率下，為普通員工樹立良好的榜樣。

2. 對于財務(wù)權(quán)限要有清晰明確的界定，在充分深入調(diào)研的基礎(chǔ)上，對各職能部門的財務(wù)權(quán)限進行合理的設(shè)定，做到清晰，合理，有可操作性，特別要強調(diào)決策人員的專業(yè)背景，提升行使權(quán)限的科學(xué)性。要建立權(quán)限的約束機制，謹防因權(quán)力過度集中，導(dǎo)致權(quán)利缺乏監(jiān)管，出現(xiàn)損害企業(yè)利益的行為。對財務(wù)總監(jiān)，董事長，集團高級管理層的總裁采取權(quán)力制衡，可以讓首席執(zhí)行官擁有一票否決權(quán)，從而防范集團內(nèi)部團體共謀侵犯集團利益，也能避免一些重大戰(zhàn)略決策失誤的出現(xiàn)。

（三）優(yōu)化健全財務(wù)管理制度，提升財務(wù)規(guī)劃能力

制度的健全是確保財務(wù)工作的兜底性要素，更是重要的保障舉措。集團企業(yè)應(yīng)當圍繞財務(wù)管理和控制的價值實現(xiàn)作為制度設(shè)計的出發(fā)點，做好制度內(nèi)部的流程細化和要求的規(guī)范，制度之間的有效協(xié)調(diào)和統(tǒng)一（如圖1所示）。

1. 要有明確的規(guī)章要求，對財務(wù)人員的行為規(guī)范，權(quán)利責(zé)任，財務(wù)操作流程等做出明確規(guī)定。

2. 加強科學(xué)考核，強化考核結(jié)果應(yīng)用。要建立獎懲分明的考評機制，獎優(yōu)罰劣，獎罰分明。在財務(wù)管理工作中盡職盡責(zé)，表現(xiàn)優(yōu)異的干部員工可以獲得實際獎勵，晉升機會和培訓(xùn)提升機遇。而疏忽懈怠，投機取巧的要嚴肅問責(zé)，開展批評教育，對于屢教不改的調(diào)離崗位，有主觀故意的，及時采取法律手段，捍衛(wèi)公司利益。

3. 構(gòu)造價值觀正確的企業(yè)文化體系，加強合規(guī)財務(wù)，高效財務(wù)的宣傳力度，引領(lǐng)人人講合規(guī)的企業(yè)財務(wù)管理文化新風(fēng)尚。讓更多員工主動強化個人財務(wù)素養(yǎng)提升，助推企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

4. 切實增強財務(wù)總體規(guī)劃水平，按照戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)和操作的層次，合理開展中長期的財務(wù)規(guī)劃，要集思廣益，深入研判，通過多元的渠道獲取更全面的企業(yè)信息，通過線上的信息處理系統(tǒng)來分析刻畫企業(yè)的現(xiàn)實畫像，結(jié)合畫像開展具體規(guī)劃，更具全局性和統(tǒng)籌性。

（四）加強財務(wù)控制環(huán)境建設(shè)，促進內(nèi)部控制優(yōu)化

影響財務(wù)控制最基本的環(huán)境要素包含了治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部審計、財務(wù)文化以及財務(wù)組織等，實際進行財務(wù)控制建設(shè)時，需要從其最基本的環(huán)境要素著手分析。

1. 治理結(jié)構(gòu)控制。治理結(jié)構(gòu)一般是股東會、董事會、監(jiān)事會以及管理層相互之間的職權(quán)劃分，從財務(wù)控制方面來看，治理結(jié)構(gòu)能夠直接在各類制度之下明確相關(guān)層級的職權(quán)，有利于通過財務(wù)手段決策和控制某類重大的財務(wù)事項。在這之中起關(guān)鍵作用的是董事會，其中核心企業(yè)的董事會成員中由于可以委派財務(wù)專家等參加董事會，因此可沒有專門的財務(wù)工作者，但企業(yè)集團當中的其他企業(yè)成員，則需盡可能委派具備財控能力的管理者擔(dān)任董事。另外高層管理者在這之中也發(fā)揮著重要作用，因此核心企業(yè)和成員企業(yè)的高層管理者當中必須有專門的財務(wù)負責(zé)人，同時財務(wù)負責(zé)人的職權(quán)必須清晰，以保證其作用的充分發(fā)揮。

2. 內(nèi)部審計控制。這是對企業(yè)一般性財務(wù)控制系統(tǒng)的有效控制，在整個企業(yè)集團財控中具有特殊性。實際落實過程中必須從這幾點著手：第一，確定適合的內(nèi)審管理模式，如合理確定內(nèi)審機構(gòu)的隸屬問題，以保證其相關(guān)工作可以順利開展，同時強化內(nèi)審的權(quán)威性。第二，構(gòu)建適合的內(nèi)審體系。對于企業(yè)集團而言，其內(nèi)審除了要針對核心企業(yè)，關(guān)鍵還在于成員企業(yè)，所以還需依照成員企業(yè)的實際規(guī)模和地域分布確定內(nèi)審機構(gòu)，選派適合的內(nèi)審人員。同時優(yōu)化內(nèi)審流程，明確所有人員的基本職責(zé)范圍。第三，內(nèi)審控制不等同于財務(wù)系統(tǒng)的內(nèi)部稽核。

3. 財務(wù)文化控制。財務(wù)文化對于企業(yè)集團的所有成員企業(yè)和相關(guān)人員都起著重要的控制和約束作用，一般都是其財務(wù)系統(tǒng)長時間形成的相關(guān)財管思想、經(jīng)驗和規(guī)范總結(jié)，并進行傳播，使其能對財控行為產(chǎn)生一定約束作用。實際加強財務(wù)文化控制時必須落實三項基本原則：一是不能和企業(yè)集團文化之間發(fā)生沖突。二是必須具體化，要確保能層層落實，并要充分尊重各成員企業(yè)的特有的財務(wù)文化。三是要保持專業(yè)性。

4. 財務(wù)組織和人員控制。企業(yè)集團不但要實現(xiàn)對總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門及人員的有效控制，還要對成員企業(yè)的財務(wù)組織和人員加以控制。實際開展時基本是對相關(guān)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)、人員編制、任職條件、考核標準等進行審查。對于財務(wù)組織控制而言，可以通過成員書面申報，總部審批的形式;對于人員控制而言，可以通過財務(wù)負責(zé)人委派等形式實現(xiàn)。如需必要，還可以專門設(shè)置一些財務(wù)工作者管理崗位，幫助最高財務(wù)負責(zé)人開展工作。

5. 其他控制。除了上述幾種常見的環(huán)境要素，財控模式的確定也是一項重要因素，實際開展時其該模式的確定往往搖擺于集權(quán)和分權(quán)兩種模式上。比如給不適合集權(quán)的地方應(yīng)用集權(quán)，就會營造出較差的控制環(huán)境，給不適合分權(quán)的地方應(yīng)用分權(quán)，本質(zhì)上就是不加以控制。實際上，企業(yè)集團中的總部對成員的控制并不存在絕對的集權(quán)與分權(quán)，只有各自程度差異的不同而已，具體需要依照控制內(nèi)容和對象的難易情況確定。對于控制難度過大的地方，則需適當減少集權(quán)，加大分權(quán);控制難度小的地方，則適當增加集權(quán)，減少分權(quán)。如企業(yè)集團如果是跨地域和跨行業(yè)的，其控制難度一般都會非常大，所以這就應(yīng)選用分權(quán)占比較大的控制模式，特別允許一些較為特殊的財管制度存在，以此降低財控工作開展過程中的不利影響，促使各項控制業(yè)務(wù)要素可以實現(xiàn)有序運行。

四、結(jié)語

綜上所述，為了增強集團企業(yè)財務(wù)管理與控制能力，有力保障集團發(fā)展，集團企業(yè)必須要從實際發(fā)展情況出發(fā)，加大對財務(wù)部門的管理力度。依托各種制度流程，界定財務(wù)決策權(quán)責(zé)，提升財務(wù)人員素質(zhì)能力等，逐步提升整體財務(wù)工作水平，從而提高集團企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展。

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