胡丹丹

越來越多的企業(yè)引入戰(zhàn)略人力資源管理機(jī)制，改變了傳統(tǒng)的人力資源管理方式，挖掘人力資本的戰(zhàn)略價(jià)值，通過優(yōu)質(zhì)人力資源來將自身優(yōu)勢擴(kuò)大，追求更高的組織績效。不同企業(yè)文化體系下的戰(zhàn)略資源管理重點(diǎn)有所不同，在促進(jìn)組織績效增長時(shí)采用的方法也有一定的差異。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)需要關(guān)注人力成本對(duì)于自身核心競爭力的影響。以往的人力資源管理主要是通過制定與執(zhí)行管理制度來開展行政類事務(wù)，其戰(zhàn)略意義并不突出。因此很多企業(yè)引入了戰(zhàn)略人力資源管理理念，以此在組織績效方面取得突破。而不同的企業(yè)文化體系下，戰(zhàn)略人力資源管理的實(shí)際實(shí)施情況存在差異，本文基于不同的企業(yè)文化，分析戰(zhàn)略人力資源實(shí)踐中形成的組織績效情況。

一、戰(zhàn)略人力資源管理對(duì)企業(yè)績效的影響

戰(zhàn)略人力資源管理（SHRM，Strategic human resource management）是指將人力資源視作企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，兼顧當(dāng)下與未來，基于實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)而對(duì)人力資源開展的配置、整合等工作，其對(duì)于組織績效的影響主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）人力資源規(guī)劃

結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)來對(duì)人力資源的開發(fā)、管理等工作進(jìn)行規(guī)劃時(shí)，需要對(duì)企業(yè)未來的人力資源需求與供給情況進(jìn)行預(yù)測與分析，確保人力資源方面的規(guī)劃方向與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向一致，同時(shí)還應(yīng)在企業(yè)發(fā)生變動(dòng)時(shí)，及時(shí)對(duì)規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整。這種規(guī)劃方式能夠?yàn)榻M織招聘到合適的人才，同時(shí)也能夠?yàn)閱T工展示出其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)而使員工樹立明確的職業(yè)目標(biāo)，并在工作中保持更強(qiáng)的主動(dòng)性與積極性，通過提升員工績效即可實(shí)現(xiàn)提高組織績效目標(biāo)。

（二）工作設(shè)計(jì)與分析

此項(xiàng)工作為SHRM體系下的基礎(chǔ)任務(wù)，主要是針對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)工作任務(wù)，為員工制定職業(yè)資質(zhì)等規(guī)定，以此可確保組織工作安排的妥善性，一方面為企業(yè)篩選最為稱職的員工，另一方面也能夠使職工處于合適且滿意的工作崗位，充分挖掘員工在其擅長的領(lǐng)域中的工作潛能，并為員工創(chuàng)造充足的成就感，使員工對(duì)企業(yè)保持較高的忠誠度。

（三）招聘與錄用

招聘是指結(jié)合人力資源規(guī)劃，按照預(yù)設(shè)的流程來聘用、考核符合崗位要求的求職者，招聘期間需要全面考察求職者的職業(yè)素質(zhì)以及對(duì)于企業(yè)價(jià)值觀與文化的認(rèn)同程度，優(yōu)秀的員工有助于減少培訓(xùn)投入，加快員工知識(shí)向生產(chǎn)力轉(zhuǎn)變的速度，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)績效。為企業(yè)選拔人才時(shí)需要對(duì)預(yù)設(shè)的招聘、考核程序與成本進(jìn)行有效執(zhí)行，若沒有遇到合適的求職者，則需要增加成本并展開反復(fù)招聘。

（四）員工培訓(xùn)

員工培訓(xùn)是企業(yè)提升組織績效的重要途徑，主要通過各方面的教育工作使員工增強(qiáng)工作能力、樹立價(jià)值觀以及為其傳授職業(yè)技能，培訓(xùn)對(duì)象既包括新入職的員工，同時(shí)涵蓋老員工。通過技能、知識(shí)方面的培訓(xùn)能夠提高員工的工作效率與工作水平，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)績效提升的目標(biāo);開展企業(yè)文化、價(jià)值觀方面的教育則能夠給員工帶來更為深遠(yuǎn)的影響，增強(qiáng)員工對(duì)組織的忠誠度。

（五）績效考核

績效考核是企業(yè)推進(jìn)組織管理的關(guān)鍵性工作，開展考核活動(dòng)后，員工可以了解企業(yè)為自身布置的任務(wù)與提出的工作要求，并通過實(shí)際的行動(dòng)來爭取更好的考核成績，在此過程中，工作動(dòng)力與自我效能感均能夠得到有效增強(qiáng)。另外員工還可以認(rèn)識(shí)到自身存在的問題并有針對(duì)性地做出調(diào)整。對(duì)于企業(yè)而言，借助績效考核的環(huán)節(jié)能夠加深對(duì)員工工作情況的掌握程度，并揚(yáng)長避短地為員工分配任務(wù);績效溝通環(huán)節(jié)中，員工與管理者能夠有效交流和傳遞信息，并將企業(yè)的組織目標(biāo)與員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相融，管理者也可借此機(jī)會(huì)提出指導(dǎo)意見，使員工更有效地為提升企業(yè)績效而做出貢獻(xiàn)。

（六）薪酬與福利

獲得薪酬是員工最為直接的工作目的，通過勞動(dòng)獲取收入來維持日常生活開銷，同時(shí)完善、合理、公平、透明的薪酬與福利待遇機(jī)制能夠激發(fā)員工對(duì)于工作的激情，自覺主動(dòng)地完成職責(zé)范圍內(nèi)的工作任務(wù)，形成突出的工作表現(xiàn)。若福利與薪酬具有較強(qiáng)的吸引力，還能夠?yàn)槠髽I(yè)吸引到高端人才，其在提升組織績效時(shí)往往有較為突出的表現(xiàn)。

（七）獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)

激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)也是當(dāng)前企業(yè)用于促進(jìn)績效提升的有效工具，能夠滿足員工對(duì)于薪酬之外的需求，具體可分為精神激勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)結(jié)合員工的工作表現(xiàn)與效益情況，可適當(dāng)提高薪酬，同時(shí)秉承人性化的管理理念，關(guān)注員工更高層次的需求，以尊重為前提，給予員工關(guān)懷與充足的發(fā)展空間，增強(qiáng)其對(duì)于組織的歸屬感，并將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與員工自身的職業(yè)規(guī)劃相結(jié)合，主動(dòng)地推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略化發(fā)展，以此也能夠?qū)M織績效產(chǎn)生積極影響。

二、不同企業(yè)文化下戰(zhàn)略人力資源管理促進(jìn)組織績效的有效措施

企業(yè)文化是指企業(yè)在長期發(fā)展與實(shí)踐過程中，形成得到員工廣泛認(rèn)同的行為準(zhǔn)則、價(jià)值觀念、經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)品品牌、規(guī)章制度與企業(yè)形象的聚合體。不同的企業(yè)文化體系下，SHRM促進(jìn)組織績效的方法也有一定的差異。

（一）等級(jí)型企業(yè)文化

這種類型的企業(yè)倡導(dǎo)結(jié)構(gòu)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工作方法，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作為協(xié)調(diào)者在企業(yè)的日常運(yùn)作中發(fā)揮作用，其更重視企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)營，通過制定與執(zhí)行各種規(guī)范制度來降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)文化具有高穩(wěn)定性與內(nèi)部導(dǎo)向的特點(diǎn)。從SHRM管理特征來看，企業(yè)的制度管理極為嚴(yán)格，制度體系也更加健全，上下級(jí)具有明顯的等級(jí)界限，工作流程平滑，績效管理工作往往也需要按部就班地展開。員工的學(xué)習(xí)、成長以及職業(yè)發(fā)展需求被忽視，員工只關(guān)注自身職責(zé)，合作意識(shí)較弱，對(duì)于企業(yè)各項(xiàng)事務(wù)的參與度也不高。

1.注重創(chuàng)新

管理者在推進(jìn)SHRM管理時(shí)，應(yīng)當(dāng)利用有效的管理舉措來幫助企業(yè)完善內(nèi)部流程，提高工作質(zhì)量，增加產(chǎn)出率，縮短各個(gè)流程的周期時(shí)間，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)降本增量的目標(biāo)。企業(yè)需要結(jié)合市場需求來加大對(duì)創(chuàng)新人才的培養(yǎng)工作的重視程度，而后通過創(chuàng)新手段合理組織生產(chǎn)要素與經(jīng)營要素，全面推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新與工藝創(chuàng)新。設(shè)置績效指標(biāo)時(shí)，可增加專利產(chǎn)品、新型產(chǎn)品在銷售額中占有的比例等指標(biāo)，督促研發(fā)部門加快研發(fā)速度。

2.績效管理體系構(gòu)建

這類企業(yè)在提升組織績效時(shí)，可為員工設(shè)置職務(wù)責(zé)任、問題解決能力以及技能水平等指標(biāo)，并根據(jù)具體的崗位分解指標(biāo);考評(píng)環(huán)節(jié)則應(yīng)按照績效計(jì)劃來真實(shí)地記錄考核對(duì)象的關(guān)鍵工作事件與績效數(shù)據(jù)，并重視績效溝通，通過及時(shí)的績效診斷來協(xié)助員工分析績效成績不理想的原因，是個(gè)人努力與能力不足而導(dǎo)致的，還是因企業(yè)流程、組織不合理而造成的。管理者應(yīng)增強(qiáng)自身對(duì)問題的接納程度，消除員工在反饋情況時(shí)存在的憂慮情緒。企業(yè)應(yīng)為所有員工搭設(shè)暢通的信息反饋渠道，不斷提高員工與其所處崗位的匹配程度，以此實(shí)現(xiàn)對(duì)組織績效的有效把控。

（二）創(chuàng)新型企業(yè)文化

創(chuàng)新型企業(yè)文化可被看作是知識(shí)經(jīng)濟(jì)體系的產(chǎn)物，這種企業(yè)追求革新，在進(jìn)行SHRM工作時(shí)，應(yīng)著眼于未來，鼓勵(lì)員工形成新思維，采用新方法，產(chǎn)出新產(chǎn)品，管理的最終目的也是推動(dòng)創(chuàng)新，增強(qiáng)產(chǎn)品與服務(wù)的不可替代性。該類企業(yè)往往以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為管理單位，開展管理與組織工作，其組織結(jié)構(gòu)也會(huì)隨著企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度而不斷調(diào)整，高自主性是該類企業(yè)的顯著特征。

1.關(guān)注員工的個(gè)人發(fā)展

與等級(jí)型企業(yè)文化不同，創(chuàng)新型企業(yè)文化體系下，企業(yè)管理者高度關(guān)注員工的個(gè)人發(fā)展，因此需要為員工提供充足的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，增加在員工培訓(xùn)等人力資源開發(fā)環(huán)節(jié)的投資力度，使員工在學(xué)習(xí)的過程中提高自身能力，從而將更大的收益帶給組織。在考核員工時(shí)，可選擇行為描述等定性評(píng)價(jià)方法來對(duì)員工的發(fā)展?jié)摿?、工作態(tài)度以及工作能力等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核。

2.充分利用信息系統(tǒng)

管理者需要做好信息系統(tǒng)建設(shè)工作，利用高效的信息系統(tǒng)來與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員進(jìn)行溝通與信息共享，獲得項(xiàng)目開發(fā)數(shù)據(jù)及員工工作信息，并通過及時(shí)的信息反饋了解組織體系中的問題，而后盡快實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃，進(jìn)而解決資源浪費(fèi)、超時(shí)以及超支等問題。

3.有效發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用

企業(yè)需通過強(qiáng)化責(zé)權(quán)利的對(duì)等程度，來確保員工既能夠進(jìn)行自我約束，同時(shí)也可以保持良好的積極性。若只強(qiáng)調(diào)員工需承擔(dān)的責(zé)任，而不注重利益與權(quán)利的給予，會(huì)削弱員工工作活力;若在激勵(lì)環(huán)節(jié)中不注重責(zé)任分配，員工可能會(huì)因自身利益而使其他組織成員利益或者企業(yè)的集體利益受損。因此在這種企業(yè)中，必須要保障激勵(lì)程度合理，具體可通過團(tuán)隊(duì)業(yè)績水平、企業(yè)與個(gè)人的一致化程度以及對(duì)于員工建議的實(shí)際采納程度進(jìn)行衡量。

（三）市場型企業(yè)文化

市場型企業(yè)文化下的企業(yè)往往更注重外部環(huán)境，在設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)時(shí)追求更高的生產(chǎn)力與競爭力。

1.以客戶需求為基本導(dǎo)向

這種企業(yè)重視經(jīng)營利潤率與市場占有率，因此在提升組織績效時(shí)將銷售人員視作重點(diǎn)管理對(duì)象，其薪酬結(jié)構(gòu)中，績效收入占比較高，業(yè)績考核結(jié)果與員工工資水平之間具有直接聯(lián)系，以此鼓勵(lì)員工在實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的同時(shí)為企業(yè)做出更多貢獻(xiàn)。在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時(shí)也應(yīng)更多地關(guān)注服務(wù)質(zhì)量方面的指標(biāo)，以此引導(dǎo)員工在工作中關(guān)注客戶需求，提高服務(wù)水平。

2.采用目標(biāo)管理模式

該類企業(yè)在構(gòu)建SHRM體系時(shí)，可實(shí)施目標(biāo)管理模式，管理者通過模型分析等方法確定企業(yè)現(xiàn)階段的利潤目標(biāo)，并將目標(biāo)分解至組織成員，使其在明確企業(yè)經(jīng)營情況的基礎(chǔ)上，以利潤目標(biāo)為努力方向，主動(dòng)地在自身所處的崗位中開展創(chuàng)新活動(dòng)，優(yōu)化工作方法，實(shí)現(xiàn)或者超越目標(biāo)利潤，在提高自己的收入的同時(shí)也使企業(yè)的獲利能力得到有效增強(qiáng)，滿足組織績效提升的需求。

（四）宗族型企業(yè)文化

這種企業(yè)文化也被稱之為部落式文化，具有明顯的內(nèi)部導(dǎo)向與彈性較高的特點(diǎn)，組織成員之間有著高度一致的戰(zhàn)略目標(biāo)與價(jià)值觀，企業(yè)工作氛圍更加自由和諧，實(shí)施SHRM時(shí)的重點(diǎn)工作在于激發(fā)員工的參與意識(shí)，并為員工提供參與企業(yè)管理與決策的機(jī)會(huì)。

1.引導(dǎo)員工形成與企業(yè)一致的職業(yè)發(fā)展方向

在此企業(yè)文化體系下開展SHRM，首先應(yīng)確保員工能夠與所屬工作部門以及企業(yè)樹立一致的工作目標(biāo)。高級(jí)管理層需先確定戰(zhàn)略發(fā)展的框架與內(nèi)容，并要求各個(gè)部門中的主管人員結(jié)合部門職能確定績效指標(biāo)，并逐層向下設(shè)計(jì)實(shí)施計(jì)劃。而后向企業(yè)傳播戰(zhàn)略計(jì)劃，使基層員工接觸到企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃，并了解員工對(duì)于計(jì)劃的反饋。高級(jí)管理層再結(jié)合計(jì)劃確定非財(cái)務(wù)目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)，并將這些目標(biāo)與自身績效掛鉤。最后全體員工將個(gè)人工作目標(biāo)與企業(yè)績效指標(biāo)加以結(jié)合，以此通過自身的努力來為企業(yè)爭取更高的績效水平。

2.增設(shè)可衡量員工參與度與合作情況的考核指標(biāo)

這種企業(yè)中的員工與管理者之間的關(guān)系類似于家庭成員，因此也更關(guān)注團(tuán)隊(duì)建設(shè)，通過團(tuán)隊(duì)建設(shè)來實(shí)現(xiàn)SHRM管理目標(biāo)。企業(yè)的各個(gè)部門也采取團(tuán)隊(duì)式的管理方法，可結(jié)合其工作性質(zhì)分為管理團(tuán)隊(duì)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)、營銷團(tuán)隊(duì)與生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，并確保各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間也能夠進(jìn)行有效協(xié)作，共同為企業(yè)這個(gè)大家庭、大團(tuán)隊(duì)發(fā)展而付諸努力;在進(jìn)行薪酬收入分配以及激勵(lì)時(shí)，同樣要以團(tuán)隊(duì)為單位，以此增強(qiáng)員工的協(xié)作意識(shí)與共同發(fā)展意識(shí)，將團(tuán)隊(duì)績效與員工獎(jiǎng)勵(lì)相聯(lián)系。在進(jìn)行績效考核時(shí)，往往會(huì)增加一體化項(xiàng)目相關(guān)的考核指標(biāo)。人力資源管理部門則是作為團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)者與組織者，在實(shí)施常規(guī)管理工作時(shí)，還要幫助員工調(diào)節(jié)工作情緒與心態(tài)，從而使其保持良好的專業(yè)精神。

結(jié) 語

戰(zhàn)略人力資源管理為企業(yè)實(shí)施績效管理工作、人力資源開發(fā)以及績效水平提升提供了全新的思路，企業(yè)應(yīng)在戰(zhàn)略與競爭的導(dǎo)向下實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資本的有效管理。不同文化價(jià)值觀體系的企業(yè)追求的發(fā)展目標(biāo)直接決定了其使用的人力資源管理方法，在管理實(shí)踐環(huán)節(jié)中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)圍繞自身所處的生命周期發(fā)展階段、外部環(huán)境、文化體系等綜合因素，來構(gòu)建有針對(duì)性的戰(zhàn)略化人力資源管理模式，充分發(fā)揮出人力資源管理對(duì)于組織績效的促進(jìn)作用。