蔣麗

成本控制對房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展有著重要作用，不僅有利于企業(yè)獲得更高的利潤，還可以通過降低自身成本提升企業(yè)競爭力。房地產(chǎn)企業(yè)如何在激烈的環(huán)境中持續(xù)發(fā)展值得深思，現(xiàn)就房地產(chǎn)資金管理與成本控制中所存在問題，對加強房地產(chǎn)企業(yè)資金管理與成本控制的有效策略進(jìn)行研究。

房地產(chǎn)與其他行業(yè)比較，企業(yè)規(guī)模大，有著更高的融資需求，其工程建設(shè)的整體周期比較長，在建設(shè)過程中存在許多不確定性與風(fēng)險因素，所以成本管理控制更加復(fù)雜。在企業(yè)內(nèi)部管理體系中，其財務(wù)影響較大，企業(yè)主要的資金來源是銀行以及其他金融機構(gòu)，如果管理不當(dāng)會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生一定的影響，由此可見，資金管理在房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展中起著重要作用。同時，為了房地產(chǎn)企業(yè)能夠持續(xù)健康地發(fā)展，讓房地產(chǎn)企業(yè)在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，就必須妥善管理資金和控制開支，使每一筆資本都能充分發(fā)揮出提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益方面的作用。

一、房地產(chǎn)資金管理問題

（一）資金管理意識淡薄

房地產(chǎn)企業(yè)管理資金效率低下的原因較多，最主要的原因是企業(yè)對資金管理的意識不足。部分房地產(chǎn)企業(yè)了解資金對企業(yè)發(fā)展的重要性，通過各種渠道，在項目實施后籌集了大量資金，但由于缺乏管理信息，無法有效使用和管理資金。由此可見，房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理意識不足是造成企業(yè)資本利用率低、基金周期長的主要原因，企業(yè)十分注重創(chuàng)造成本、營銷工作、銷售效率，嚴(yán)重忽視企業(yè)的資金管理。

（二）資金來源渠道單一

房地產(chǎn)企業(yè)對資金的需求一般體現(xiàn)在土地購買、保險支付、工程建設(shè)材料采購、人員工資等方面。因此，房地產(chǎn)企業(yè)的資金需求量大，資金流動量大，但其資金變現(xiàn)周期很長，一般為2年至3年不等，所以大部分企業(yè)無法預(yù)測資金下一次成為營運資本的時間。企業(yè)籌集資金過程中，無法獨立完成，需要從外部籌集資金，但大多數(shù)企業(yè)無權(quán)私下籌集資金，需要向銀行借款。由此看來，企業(yè)資金來源缺乏多元化，房地產(chǎn)企業(yè)會因為資金來源單一面臨較大資金籌集危機，一旦在運營過程中，資金鏈中斷，作為金融行業(yè)的銀行不會主動承擔(dān)風(fēng)險，所以企業(yè)要及時擴展資金來源渠道。

（三）尚未形成資金風(fēng)險管控意識

由于缺乏資金風(fēng)險管控意識，企業(yè)面臨資金管控問題時，受到資金來源單一的限制，導(dǎo)致唯一的資金來源面臨著較大的風(fēng)險，資金在支出前以及支出后均缺乏預(yù)算和管理。企業(yè)項目建設(shè)中需要投入一定的資金，但企業(yè)在投入生產(chǎn)前并未做好市場調(diào)研，例如投入資金后能為企業(yè)帶來的收益，企業(yè)盲目投資容易造成資金回報率低，投入的資金難以收回，從而阻礙了企業(yè)發(fā)展。

（四）監(jiān)管、激勵資金未落地

房地產(chǎn)企業(yè)將資金投入工程項目后，未對投入資金進(jìn)行監(jiān)督，工程資金缺乏定期審計和全面檢查。在項目管理過程中，尚未將工程資金回收率與工程部人員獎金掛鉤，難以形成有效的激勵機制。工程資金進(jìn)入項目使用后，缺乏事后監(jiān)督機制，導(dǎo)致部分員工乘機利用漏洞，并損害了企業(yè)的整體利益。因此，當(dāng)前板塊的資金監(jiān)管激勵制度亟待落實。

二、成本控制問題

（一）土地方面的問題

目前，我國的土地出讓模式已經(jīng)從以前的劃撥模式改進(jìn)為現(xiàn)行的土地招標(biāo)模式。從本質(zhì)上講，土地轉(zhuǎn)讓的形式已有所改變，使土地在市場運作中更具彈性和市場競爭力。通過土地建設(shè)公開招標(biāo)制度，政府對土地實行量化要求，這導(dǎo)致市場上的土地資源相對較少。市場上供不應(yīng)求的情況令每一塊土地的競爭更加激烈，需要付出更大的成本，才能獲得土地所有權(quán)。因此，房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本升高，成本難以控制。

（二）影響項目設(shè)計

房地產(chǎn)開發(fā)設(shè)計成本控制是整個項目開發(fā)成本控制的一個重要環(huán)節(jié)，優(yōu)質(zhì)的工程是建筑工程高回報的基本保證，如果在此階段之前的開發(fā)缺乏設(shè)計單位提供的合理的設(shè)計方案，將直接導(dǎo)致工程造價增加、工期延長，最終導(dǎo)致建筑材料浪費。

（三）項目施工階段的影響

工程建設(shè)階段的成本控制是建筑施工過程中最有效的環(huán)節(jié)。工程施工階段的成本控制主要分為兩部分，包括設(shè)備材料和建筑安裝工程。房地產(chǎn)價格通常是以合同價格的形式確定的，合同價格是以單一的國家規(guī)范為基礎(chǔ)，承建方做工程報價需要按照開發(fā)商提供的圖紙進(jìn)行報價，項目的最終成本必須根據(jù)項目完成的質(zhì)量進(jìn)行計算。在這方面，如果施工階段的建筑安裝工程導(dǎo)致項目成本增加，那么便需要在施工階段對建筑安裝工程和設(shè)備材料做出合理的規(guī)定才可避免此問題。

（四）目標(biāo)成本制定不科學(xué)

企業(yè)應(yīng)該按照成本管理理論中的目標(biāo)管理方法，在房地產(chǎn)項目設(shè)計階段，對市場進(jìn)行認(rèn)真研究，確定消費者能夠接受價格范圍。企業(yè)必須根據(jù)其長期戰(zhàn)略計劃設(shè)定目標(biāo)利潤，產(chǎn)品的目標(biāo)成本應(yīng)按計算合理的銷售價格從企業(yè)計劃利潤中扣除。企業(yè)的目標(biāo)成本在確定后不能隨意進(jìn)行更改，但許多房地產(chǎn)企業(yè)并沒有隨著目標(biāo)成本的設(shè)定充分認(rèn)識到這一理論，實現(xiàn)目標(biāo)成本的概念仍然表面化，導(dǎo)致目標(biāo)成本制定缺乏明確的界定和科學(xué)的證實，執(zhí)行成本目標(biāo)缺乏合理手段。

5.開發(fā)進(jìn)度緩慢造成企業(yè)成本超支

房地產(chǎn)企業(yè)一般是資本密集型企業(yè)，項目前期投資具有重要意義，企業(yè)的融資成本較高，如果項目開發(fā)落后于預(yù)期進(jìn)度，會增加企業(yè)間接成本造成財務(wù)成本的損失。企業(yè)管理和財務(wù)成本具有較高的靈活性，但企業(yè)項目開發(fā)進(jìn)度緩慢會增加辦公費用、工資和利息費用。同時，在項目前期開發(fā)過程中，企業(yè)在臨時馬路、水電及地面平整方面等支出，對設(shè)計工作的當(dāng)期成本均會產(chǎn)生一定的影響。

（五）業(yè)績考核與薪酬管理分離

我國大部分房地產(chǎn)企業(yè)管理中，權(quán)利與責(zé)任脫離，職工薪酬制度存在較為明顯的漏洞，大多數(shù)企業(yè)的績效考核制度涉及面窄，只用于成本管理中，企業(yè)中的其余部門只對執(zhí)行任務(wù)的進(jìn)度進(jìn)行評估，不利于實施完整的成本控制。與此同時，企業(yè)員工福利工資差，工資審批缺乏科學(xué)性與合理性，所以難以留住高素質(zhì)人才，造成房地產(chǎn)企業(yè)人才流失。

三、加強資金管理成本控制的意義

（一）有利于企業(yè)有效控制成本

房地產(chǎn)企業(yè)想要獲得比較理想的收益，需要加強資金管理的力度，有利于達(dá)到企業(yè)既定的發(fā)展目標(biāo)。房地產(chǎn)開發(fā)和營銷是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的核心環(huán)節(jié)，也屬于資本流動的核心環(huán)節(jié)。有效的資金管理使企業(yè)的大部分經(jīng)營活動得到有效管理。因此，有必要定期分析不同環(huán)節(jié)的所有資金和流動資金，及時控制其使用，保持企業(yè)財務(wù)流動性，注意收支平衡，并及時根據(jù)實際情況規(guī)范資金安排，提高企業(yè)的償付能力。

（二）有利于發(fā)揮資金使用效益

企業(yè)的資金數(shù)額應(yīng)當(dāng)保持在相對合理的水平，如果企業(yè)過度儲存資金，增加項目成本，會導(dǎo)致資源浪費，而資金供應(yīng)過少可能會降低企業(yè)的償付能力，對企業(yè)產(chǎn)生不利影響。因此，必須對資金的使用進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃，并從總體上加強資金的管理，優(yōu)化企業(yè)整體資本結(jié)構(gòu)，通過優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資本流動和配置，降低財務(wù)成本和風(fēng)險，提高資金使用效率。

四、成本控制與管理應(yīng)當(dāng)遵循的原則

（一）遵循節(jié)約原則

建設(shè)中會產(chǎn)生大量開支，為了企業(yè)獲得更好的發(fā)展，需要注意節(jié)約建設(shè)過程中的基本費用，比如人力費用、材料費用。并且想要控制成本必須謹(jǐn)遵建設(shè)節(jié)約原則。但是，企業(yè)必須清楚地認(rèn)識到，節(jié)約也是需要在合理范圍內(nèi)進(jìn)行節(jié)約，不能將建設(shè)節(jié)約原則理解成盲目削減與節(jié)制，為了節(jié)約成本需要創(chuàng)造一定條件，注重前期建設(shè)過程中成本控制，在實施過程中，積極運用具備科學(xué)性的評估，對建設(shè)施工方案進(jìn)行優(yōu)化。

（二）遵循全面控制原則

全面控制原則包括兩個含義：全面的人員管理和流程管理，關(guān)系到每個員工的個人利益，因此，每一個部門小組員工都必須充分發(fā)揮，關(guān)注企業(yè)成本控制，以及成本控制對企業(yè)發(fā)展的利害關(guān)系，樹立正確的控制成本的理念。在企業(yè)管理中，員工需要意識到成本控制意味著在整個項目周期中產(chǎn)生的成本，從施工準(zhǔn)備開始，到完工后的質(zhì)量保證期結(jié)束，落實全面控制原則。

（三）遵循動態(tài)控制原則

成本控制屬于一種管理活動，活動地點會不斷發(fā)生變化，所以動態(tài)控制原則對成本控制有重要作用。收集與更新成本產(chǎn)生變化時，動態(tài)控制能夠?qū)崟r收集變化產(chǎn)生的具體值，動態(tài)控制在施工過程中能夠?qū)⑹┕み^程所需材料投入，使收集的具體值與之前所定的目標(biāo)值進(jìn)行比較，以衡量執(zhí)行效果，如果沒有偏差，可以繼續(xù)使用，如果存在平偏差，需要確定具體原因，并采取相應(yīng)措施。

（四）遵循目標(biāo)控制原則

目標(biāo)管理主要是將計劃的重點、任務(wù)等統(tǒng)統(tǒng)分解為具體的組織或個人，屬于管理活動的最基礎(chǔ)的技術(shù)與方法。在目標(biāo)管理的實施過程中，目標(biāo)設(shè)定要切實具體，便于任務(wù)分配給個人，把問責(zé)、權(quán)力和效益結(jié)合起來，對責(zé)任部門的工作成果進(jìn)行檢查評估，并且需要將工資和獎金與業(yè)績進(jìn)行聯(lián)系，以提供明確的激勵和懲罰。

五、企業(yè)資金管理與成本控制的有效對策

（一）制定科學(xué)的成本管理與成本目標(biāo)

為了對成本管理職能有明確的界定，加強成本管理部門管理力度，提高管理建設(shè)成本的效率，需要制定科學(xué)合理的成本理念，確立管理部門中的各成員的成本管理責(zé)任，并在不同節(jié)點中進(jìn)行控制，調(diào)動企業(yè)各級人員積極參與成本控制活動與評估。對不合理和不正常的程序重新設(shè)計，加強考績制度，以便能夠成功地控制項目支出，其次做好協(xié)調(diào)工作。成本控制是通過項目載體進(jìn)行的，項目的實施過程涉及其各自的部門，即通過有效協(xié)作、項目進(jìn)度管理和成本管理以及資金管理協(xié)調(diào)問題，確保成本管理效率。最后為確保控制效果，保障費用在控制范圍內(nèi)，當(dāng)發(fā)生風(fēng)險時，需要及時進(jìn)行提示。與此同時，分解目標(biāo)成本，按照規(guī)范成本分配層次進(jìn)行處理，此外，將提前所制定的計劃用行動實現(xiàn)，在此過程中，要對比分析實際結(jié)果與目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)的問題要及時制定方案進(jìn)行解決，實現(xiàn)目標(biāo)，并將其與工作人員的利益相聯(lián)系，有效提升工作人員的自覺性。

（二）合理控制招投標(biāo)階段的成本

工程施工環(huán)節(jié)較多，招標(biāo)階段屬于其中一個重要環(huán)節(jié)，過程中圖紙會出現(xiàn)一定的變化，并且招標(biāo)階段需要花費較多時間。在招標(biāo)過程中，企業(yè)應(yīng)遵守三個原則：公平、公開與公正。招標(biāo)前必須仔細(xì)審核施工單位的資質(zhì)，必要時進(jìn)行實地考察，為避免出現(xiàn)不正規(guī)的現(xiàn)象對項目成本控制產(chǎn)生極為不利的影響。招標(biāo)文件中有關(guān)費用的規(guī)定應(yīng)加以修訂確保掌握對方的具體情況，在后續(xù)的合作中能更好地控制價格。同時，保證中標(biāo)方價格合理，建筑工程的價格清單明確后，可以以合理的低價，避免投標(biāo)者之間以低于成本的價格進(jìn)行競爭。但需要保證項目質(zhì)量與工時。

（三）建筑材料采購環(huán)節(jié)成本控制

減少工程成本最有效的方法就是節(jié)約成本，主要的施工材料按定額發(fā)放，與施工隊進(jìn)行結(jié)算時不能按照施工隊實際的用量結(jié)算，而是要依據(jù)施工環(huán)節(jié)中合理的用量進(jìn)行結(jié)算，例如在合理范圍內(nèi)損耗的量進(jìn)行結(jié)算，若是超出了合理范圍，需要由施工隊伍自行承擔(dān)。采用這種方式能夠提升施工隊伍使用材料的合理性，從而減少材料的損耗。在一個項目中，往往儲存數(shù)百種材料，因此合理分配材料進(jìn)出施工地所需的時間尤為重要。首先，要按規(guī)范和施工時間表編制材料計劃，確定好材料的出料時間，其次，高價的材料必須控制領(lǐng)用和投料，以減少材料的磨損。

（四）實施項目成本控制的全過程

完善設(shè)計投標(biāo)制度，加強技術(shù)溝通，應(yīng)用限額工程，招標(biāo)階段要加強對招標(biāo)過程各個環(huán)節(jié)的控制，避免決策失誤。嚴(yán)格、審慎地檢查聲譽、經(jīng)濟(jì)狀況，避免行為混亂，并加強檢查，避免出現(xiàn)施工問題。當(dāng)問題與項目結(jié)算有關(guān)時，可能是由于部分投標(biāo)者盲目低價所致，所以在施工階段，首先要控制建筑材料和設(shè)備的成本，進(jìn)行設(shè)計和技術(shù)條件的工作時，需要合理地節(jié)約施工成本。

（五）展開融資活動成本控制

不同的融資渠道利率水平差異很大，分析房地產(chǎn)開發(fā)可用的不同融資渠道，發(fā)現(xiàn)銀行項目發(fā)展貸款利率最低，其次是個人信托貸款、第三方租賃貸款，集團(tuán)內(nèi)部貸款、股份合作等。因此，在安排融資計劃時，公司可能會選擇利率較低的融資模式。此外，還需要在此基礎(chǔ)上權(quán)衡不同融資模式的風(fēng)險程度，平衡成本和風(fēng)險，制定公司的最佳融資結(jié)構(gòu)。

（六）加強合同管理，避免工程索賠

工程合同是主要的工程建設(shè)合同，它是工程建設(shè)、結(jié)算、索賠的保障，為此必須提前準(zhǔn)備、審查和簽署合同。在承包時，一些城鎮(zhèn)的新的合同規(guī)格要求采用固定價格的合同，這對開發(fā)人員制作工作清單的準(zhǔn)確性提出了更高的要求。在施工過程中，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守合同條款，以減少不必要的爭議和違約索賠。

結(jié) 語

隨著房地產(chǎn)政策的進(jìn)一步完善，房地產(chǎn)行業(yè)擁有著良好的發(fā)展前景，逐漸重視企業(yè)的資金管理和成本控制，并意識到成本控制和財務(wù)管理是提高自身能力和提高市場競爭力的重要手段。只有將這兩個要素整合到企業(yè)的設(shè)計建設(shè)和管理中，才能促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高和企業(yè)發(fā)展的改善。

（作者單位：合景泰富集團(tuán)）