趙連杰 楊朝暉

摘? ? 要：學(xué)校本質(zhì)上是一個(gè)組織，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的合理性與科學(xué)性對提升學(xué)校治理效能的重要性不言而喻。傳統(tǒng)的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)存在管理導(dǎo)向唯上是從、管理決策單向輸送、管理文化本位主義等弊端，所以組織結(jié)構(gòu)變革是實(shí)現(xiàn)學(xué)校治理能力提升的動力機(jī)制。構(gòu)建扁平化的矩陣治理結(jié)構(gòu)、重構(gòu)學(xué)校組織的核心要件、樹立師生第一的價(jià)值取向是構(gòu)建基于治理理念的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的可行策略。

關(guān)鍵詞：學(xué)校組織結(jié)構(gòu)變革;教育治理;治理能力;治理效能

近年來，國家相繼出臺了一系列有關(guān)基礎(chǔ)教育改革與發(fā)展的重要政策和文件。2018年12月8日，中共中央、國務(wù)院印發(fā)《中國教育現(xiàn)代化2035》，明確要求“提高學(xué)校自主管理能力，完善學(xué)校治理結(jié)構(gòu)，推進(jìn)教育治理體系和治理能力現(xiàn)代化”。2020年9月15日，《教育部等八部門關(guān)于進(jìn)一步激發(fā)中小學(xué)辦學(xué)活力的若干意見》（以下簡稱“《意見》”）頒布，提出健全辦學(xué)管理機(jī)制（完善宏觀管理、完善內(nèi)部治理）等意見。北京師范大學(xué)中國教育政策研究院執(zhí)行院長張志勇教授認(rèn)為，《意見》的頒布是推進(jìn)教育治理現(xiàn)代化的重大舉措，為推進(jìn)基礎(chǔ)教育學(xué)校教育治理現(xiàn)代化提供了行動指南。

作為教育系統(tǒng)中相對獨(dú)立的自運(yùn)轉(zhuǎn)主體，學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)直接關(guān)系著其治理能力和治理體系的建設(shè)，是其治理評價(jià)的重要組成部分[1]。在政策的引領(lǐng)下，當(dāng)前越來越多的基礎(chǔ)教育學(xué)校認(rèn)識到，必須從理念和行動層面實(shí)現(xiàn)從學(xué)校管理到學(xué)校治理的轉(zhuǎn)型，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)重構(gòu)學(xué)校教育生態(tài)、建構(gòu)符合現(xiàn)代學(xué)校制度的治理體系的目的。然而，這一轉(zhuǎn)型從何處切入成為困擾基礎(chǔ)教育學(xué)校的“痛”點(diǎn)。鑒于此，本文以學(xué)校組織結(jié)構(gòu)為視角，在剖析傳統(tǒng)學(xué)校組織結(jié)構(gòu)存在的諸多管理弊端的基礎(chǔ)上，指出組織結(jié)構(gòu)變革是實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)教育學(xué)校治理能力提升的動力機(jī)制，并闡述基于治理理念的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建策略，以助力學(xué)校實(shí)現(xiàn)從管理到治理的跨越。

一、傳統(tǒng)學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的管理弊端分析

長期以來，很多學(xué)校的校長們往往有一種誤解。他們認(rèn)為，學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)是歷史形成的，是教育行政部門確定的，是不能作出調(diào)整和變革的。實(shí)際上，我國傳統(tǒng)的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)源于蘇聯(lián)的學(xué)校管理體制，是比較典型的按照學(xué)校權(quán)力大小進(jìn)行分工和分層、確定上下級關(guān)系的科層制結(jié)構(gòu)[2]。詳言之，我們絕大多數(shù)基礎(chǔ)教育學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)基本都是“金字塔”狀的層級管理體制，從校長、副校長、中層干部、年級主任、班主任，到達(dá)師生這一“神經(jīng)末梢”，一般都有5～6個(gè)管理層級。我們可以將這種學(xué)校組織結(jié)構(gòu)稱為“學(xué)校組織管理結(jié)構(gòu)”?？陀^地講，這種科層制的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)有其特定的管理優(yōu)勢，如職責(zé)明確、層級分明、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、易于執(zhí)行等，但這樣的組織結(jié)構(gòu)帶來的管理弊端也顯而易見。

首先，管理導(dǎo)向唯上是從。按照科層制來劃分學(xué)校職能部門，校長們多從教學(xué)、德育、行政、后勤等對學(xué)校管理工作進(jìn)行切分。這樣的職能劃分看似科學(xué)合理，但究其實(shí)質(zhì)功能來說，是為了更好地服務(wù)上一級的管理。確切地說，是為了校長更好地掌控全校工作。可以想象，在這樣的組織結(jié)構(gòu)中，組織的制度制訂、機(jī)制運(yùn)行、資源流通等很難看到處于學(xué)校管理“最底層”的師生。這也是為什么很多學(xué)校會感到來自教育教學(xué)一線的問題總停留在問題發(fā)生的地方的深層次原因。

其次，管理決策單向輸送?？茖又葡碌膶W(xué)校組織結(jié)構(gòu)猶如管理層級上的“金字塔”，有關(guān)學(xué)校管理的決策往往是自塔尖到塔底的單向流通。這一決策輸送路徑固然有諸多優(yōu)點(diǎn)，但也蘊(yùn)藏著很大的風(fēng)險(xiǎn)。比如，學(xué)校大量的問題存在于教育教學(xué)一線，如果解決這些問題的決策只依賴自上而下的單一路徑，難免會讓學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層捉襟見肘，影響決策的科學(xué)性和合理性。正所謂“讓聽見炮火的人去指揮戰(zhàn)斗”，不給予基層在應(yīng)對復(fù)雜多變的日常工作時(shí)決策的權(quán)力，是無法激發(fā)與釋放辦學(xué)活力的。

最后，管理文化本位主義。科層制下的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)分工的明確性，學(xué)校每個(gè)部門都有其固定的職責(zé)和權(quán)限。分工如此明確雖然有利于各部門各司其職，但同時(shí)也助推了管理文化本位主義的形成。具體而言，科層制管理從縱向上明確了領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，但對橫向上各部門之間的配合與協(xié)同的限制較為乏力。面對需要協(xié)同解決的重要學(xué)校事務(wù)，學(xué)校各部門很有可能形成“踢皮球”的作風(fēng)，嚴(yán)重影響組織內(nèi)部成員的凝聚力和組織效率的發(fā)揮。

總之，“傳統(tǒng)科層制管理模式所帶來的學(xué)校管理的僵化與民主性的缺失，以及逐漸顯現(xiàn)的學(xué)校教育與科層制內(nèi)涵存在本質(zhì)區(qū)別等問題，都束縛了學(xué)校的進(jìn)一步發(fā)展”[3]。因此，為了解決學(xué)?？茖又平M織架構(gòu)下被動、集權(quán)、內(nèi)耗、低效等諸多弊端，瞄準(zhǔn)現(xiàn)代學(xué)校治理體系建設(shè)，重構(gòu)學(xué)校組織結(jié)構(gòu)與制度，建立學(xué)校治理科學(xué)的運(yùn)行機(jī)制和動力機(jī)制就變得極為緊迫。

二、基于治理理念的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建策略

“要實(shí)現(xiàn)學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)，就要構(gòu)建與之相匹配的組織結(jié)構(gòu)，這是學(xué)校系統(tǒng)變革的第一?？圩印盵4]。借鑒組織行為學(xué)和管理學(xué)的理論，以組織結(jié)構(gòu)變革為抓手，促進(jìn)學(xué)校實(shí)現(xiàn)由管理向治理的轉(zhuǎn)變，既需要理念層面的探討，又需要實(shí)踐操作層面的經(jīng)驗(yàn)積累。我們可以將基于治理理念的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)稱為“學(xué)校組織治理結(jié)構(gòu)”，其構(gòu)建可采用如下策略。

（一）構(gòu)建扁平化的矩陣治理結(jié)構(gòu)

扁平化管理，是企業(yè)為解決層級結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實(shí)施的一種管理模式。通過減少管理層級，增加管理跨度，原來科層制下金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。矩陣式管理是指通過橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系的管理方式，平衡組織內(nèi)部的分權(quán)化與集權(quán)化問題，使各個(gè)管理部門之間相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)督，更加高效地實(shí)現(xiàn)組織的工作目標(biāo)。

近年來，國內(nèi)基礎(chǔ)教育領(lǐng)域的一些學(xué)校將扁平化管理和矩陣式管理引入學(xué)校治理體系的建設(shè)之中。其中，最具代表性的是作為“北京市綜合改革實(shí)驗(yàn)學(xué)?！焙蛧壹壗逃w制改革試點(diǎn)項(xiàng)目“深化基礎(chǔ)教育學(xué)校辦學(xué)體制改革試驗(yàn)項(xiàng)目學(xué)?！钡谋本┦惺粚W(xué)校及其十余所盟校。這些學(xué)校盡可能壓縮學(xué)校組織的結(jié)構(gòu)層級，使各層級的管理跨度處于一個(gè)合理的范圍;同時(shí)，構(gòu)建學(xué)部、年級負(fù)責(zé)制與中層處室的矩陣結(jié)構(gòu)，實(shí)行分責(zé)分權(quán)的管理機(jī)制，推動每一位學(xué)校員工對自己的事業(yè)負(fù)責(zé)。

（二）重構(gòu)學(xué)校組織的核心要件

李希貴校長在《學(xué)校如何運(yùn)轉(zhuǎn)》一書中談到，要厘清學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，首先要做到的是把一所學(xué)校的教學(xué)人員、管理人員和服務(wù)人員等清晰地放置在組織結(jié)構(gòu)不同的部分中，然后進(jìn)一步界定組織成員在組織中各自的職能，進(jìn)而通過制度將他們連接起來，以發(fā)揮組織效力[5]。那么，學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的核心要件到底是什么？

全球管理界享有盛譽(yù)的管理學(xué)大師亨利·明茨伯格在其代表作《卓有成效的組織》中提出了組織結(jié)構(gòu)的五個(gè)組成部分，即戰(zhàn)略決策層、操作核心層、中間層、技術(shù)分析層以及支持層[6]。北京市十一學(xué)校及其盟?；诤嗬っ鞔牟竦睦碚摚鶕?jù)學(xué)校實(shí)際情況，創(chuàng)新性地從功能角度把學(xué)校組織結(jié)構(gòu)拆分為戰(zhàn)略高層、中層管理者、教育教學(xué)一線、支持人員和研發(fā)平臺。當(dāng)然，核心要件確立后，后續(xù)還需要配套設(shè)計(jì)相應(yīng)的制度和機(jī)制[7]，使五個(gè)核心要件自身和整體結(jié)構(gòu)之間形成系統(tǒng)，并良性地運(yùn)轉(zhuǎn)。

（三）樹立師生第一的價(jià)值取向

學(xué)校組織內(nèi)任何一個(gè)系統(tǒng)的自運(yùn)轉(zhuǎn)與系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)，都應(yīng)遵循學(xué)校辦學(xué)的價(jià)值觀。對于任何一所學(xué)校而言，以學(xué)生成長為中心是其基本的價(jià)值遵循和行動指南。教育教學(xué)一線是學(xué)校最終產(chǎn)生教育效益的地方。因此，學(xué)校應(yīng)該把人力、物力、財(cái)力等調(diào)配到組織產(chǎn)生效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，讓資源和服務(wù)響應(yīng)師生和教育教學(xué)需求，流向一線最需要的地方[8]。

現(xiàn)代學(xué)校組織結(jié)構(gòu)治理要樹立“師生第一”的價(jià)值導(dǎo)向。隨著教育系統(tǒng)內(nèi)部變得越來越復(fù)雜，學(xué)校組織結(jié)構(gòu)也趨于復(fù)雜化。需要理性對待的是，無論組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整與變革，服務(wù)好師生，助力師生發(fā)展，快速響應(yīng)師生的需求，在教育教學(xué)一線的“緊要處”巧妙布局與重點(diǎn)發(fā)力，應(yīng)是矢志不移的價(jià)值追求。

三、構(gòu)建學(xué)校組織治理結(jié)構(gòu)的實(shí)踐案例

作為全國教育較為發(fā)達(dá)的區(qū)域，北京市的基礎(chǔ)教育學(xué)校一直很重視治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與治理能力的建設(shè)。近些年來，相繼涌現(xiàn)出一批組織治理結(jié)構(gòu)特色顯著、組織治理水平高、教育教學(xué)效益好的優(yōu)質(zhì)學(xué)校。本文選取其中的優(yōu)秀代表，簡述其在組織治理結(jié)構(gòu)上的創(chuàng)新性探索與實(shí)踐。

（一）北京市育英學(xué)校：組織結(jié)構(gòu)變革與對教育本真的追求相對接

北京市育英學(xué)校是北京市海淀區(qū)一所具有紅色傳統(tǒng)的優(yōu)質(zhì)學(xué)校，一所從西柏坡走來的十二年一貫制學(xué)校。學(xué)校秉持“在最美校園，做最有價(jià)值的教育”的辦學(xué)理念，其“扁平化—矩陣式”組織結(jié)構(gòu)除了有助于提高治理效能外，還體現(xiàn)了對教育本真的追求。學(xué)校成立了“四中心”“一院”，即教育服務(wù)中心、教學(xué)服務(wù)中心、行政后勤服務(wù)中心、人力資源服務(wù)中心及課程研究院。

四大服務(wù)中心調(diào)動了學(xué)校全體教職員工的工作積極性，極大地激活了學(xué)校的人力資源潛能，最大程度實(shí)現(xiàn)了組織效能的最大化。學(xué)校組建的超越矩陣橫縱邊界的“課程研究院”，明確了以課程建設(shè)為中心的學(xué)校治理重心，有效解決了學(xué)校課程治理體系所面臨的諸多難題，為學(xué)校課程建設(shè)注入了組織結(jié)構(gòu)和制度文化的動力[9]。總之，學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了對學(xué)生需求的尊重，體現(xiàn)了對學(xué)校教育教學(xué)核心規(guī)律的尊重。

（二）首都師范大學(xué)附屬育新學(xué)校：橫向與縱向治理并行的扁平化治理結(jié)構(gòu)

首都師范大學(xué)附屬育新學(xué)校，是位于北京市海淀區(qū)的一所集中小學(xué)為一體的十二年制優(yōu)質(zhì)公辦學(xué)校。學(xué)校秉持“每個(gè)人都是主角，每一步都是結(jié)果”“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”的管理思路和“人各有才，才各有異，揚(yáng)長避短，人人成才”的育人理念，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了深度變革，構(gòu)建了縱向治理與橫向治理并行的扁平化學(xué)校治理結(jié)構(gòu)：在橫向治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，設(shè)置12個(gè)年級部（1～12年級）以及學(xué)生發(fā)展中心、教師發(fā)展中心、教學(xué)管理中心、教學(xué)服務(wù)中心、體育健康中心、藝術(shù)審美中心、科技創(chuàng)新中心和行政后勤中心等8個(gè)中心;在縱向治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，由學(xué)校黨政聯(lián)席會統(tǒng)籌校務(wù)委員會、黨總支、工會，形成議事決策機(jī)構(gòu)，直接面向12個(gè)年級部和8個(gè)中心。學(xué)校組織結(jié)構(gòu)變革的頂層設(shè)計(jì)帶來了學(xué)校治理主體的多元化以及治理方式的多樣化，治理體系得以逐步完善，治理能力得到顯著增強(qiáng)。

（三）北京亦莊實(shí)驗(yàn)中學(xué)：學(xué)校戰(zhàn)略管理體系下的組織結(jié)構(gòu)再造

北京亦莊實(shí)驗(yàn)中學(xué)是北京市十一學(xué)校與北京市大興區(qū)政府共同創(chuàng)辦的一所完全中學(xué)，是北京市教育委員會批準(zhǔn)的“綜合教育改革實(shí)驗(yàn)學(xué)校”。該校傳承北京市十一學(xué)校的教育理念和課程體系，建立了以學(xué)生為中心、符合學(xué)校發(fā)展需求的現(xiàn)代化治理體系。

為了讓該體系有序高效運(yùn)行，學(xué)校開展了戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建研究。該戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)建參照了企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)建過程，即戰(zhàn)略洞察、戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評估，五個(gè)階段循環(huán)形成閉環(huán)[10]。此外，為獲得科學(xué)、規(guī)范而高效的學(xué)校治理效果，學(xué)校從治理體系的標(biāo)準(zhǔn)化構(gòu)建入手，將治理體系標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)為三級：第一級為校級，第二級為年級和主管部門，第三級為學(xué)科和分布式管理崗位[11]。這一學(xué)校內(nèi)部治理體系標(biāo)準(zhǔn)化的架構(gòu)，極大地推動了學(xué)校治理體系和治理能力的現(xiàn)代化建設(shè)。

“學(xué)校治理體系變革是教育內(nèi)部發(fā)展的邏輯必然和現(xiàn)實(shí)需要?！盵12]近年來，國家基礎(chǔ)教育課程改革向縱深推進(jìn)，客觀上要求學(xué)校變革組織結(jié)構(gòu)，以落實(shí)新時(shí)代立德樹人的根本任務(wù)。正所謂“擁有什么樣的組織結(jié)構(gòu)，存在什么樣的制度文化，決定了一個(gè)組織以什么樣的機(jī)制進(jìn)行日常運(yùn)行”[13]，把組織結(jié)構(gòu)變革作為基礎(chǔ)教育學(xué)校提升治理能力的動力機(jī)制，推動學(xué)校治理體系和治理能力現(xiàn)代化，充分釋放中小學(xué)辦學(xué)活力，是一個(gè)較為可行的解決方案。[□][◢]

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