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        組織結(jié)構(gòu)變革:提升基礎(chǔ)教育學(xué)校治理能力的動力機(jī)制

        2022-05-30 10:48:04趙連杰楊朝暉
        關(guān)鍵詞:教育治理治理效能治理能力

        趙連杰 楊朝暉

        摘? ? 要:學(xué)校本質(zhì)上是一個組織,其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的合理性與科學(xué)性對提升學(xué)校治理效能的重要性不言而喻。傳統(tǒng)的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)存在管理導(dǎo)向唯上是從、管理決策單向輸送、管理文化本位主義等弊端,所以組織結(jié)構(gòu)變革是實現(xiàn)學(xué)校治理能力提升的動力機(jī)制。構(gòu)建扁平化的矩陣治理結(jié)構(gòu)、重構(gòu)學(xué)校組織的核心要件、樹立師生第一的價值取向是構(gòu)建基于治理理念的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的可行策略。

        關(guān)鍵詞:學(xué)校組織結(jié)構(gòu)變革;教育治理;治理能力;治理效能

        近年來,國家相繼出臺了一系列有關(guān)基礎(chǔ)教育改革與發(fā)展的重要政策和文件。2018年12月8日,中共中央、國務(wù)院印發(fā)《中國教育現(xiàn)代化2035》,明確要求“提高學(xué)校自主管理能力,完善學(xué)校治理結(jié)構(gòu),推進(jìn)教育治理體系和治理能力現(xiàn)代化”。2020年9月15日,《教育部等八部門關(guān)于進(jìn)一步激發(fā)中小學(xué)辦學(xué)活力的若干意見》(以下簡稱“《意見》”)頒布,提出健全辦學(xué)管理機(jī)制(完善宏觀管理、完善內(nèi)部治理)等意見。北京師范大學(xué)中國教育政策研究院執(zhí)行院長張志勇教授認(rèn)為,《意見》的頒布是推進(jìn)教育治理現(xiàn)代化的重大舉措,為推進(jìn)基礎(chǔ)教育學(xué)校教育治理現(xiàn)代化提供了行動指南。

        作為教育系統(tǒng)中相對獨立的自運轉(zhuǎn)主體,學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)直接關(guān)系著其治理能力和治理體系的建設(shè),是其治理評價的重要組成部分[1]。在政策的引領(lǐng)下,當(dāng)前越來越多的基礎(chǔ)教育學(xué)校認(rèn)識到,必須從理念和行動層面實現(xiàn)從學(xué)校管理到學(xué)校治理的轉(zhuǎn)型,進(jìn)而實現(xiàn)重構(gòu)學(xué)校教育生態(tài)、建構(gòu)符合現(xiàn)代學(xué)校制度的治理體系的目的。然而,這一轉(zhuǎn)型從何處切入成為困擾基礎(chǔ)教育學(xué)校的“痛”點。鑒于此,本文以學(xué)校組織結(jié)構(gòu)為視角,在剖析傳統(tǒng)學(xué)校組織結(jié)構(gòu)存在的諸多管理弊端的基礎(chǔ)上,指出組織結(jié)構(gòu)變革是實現(xiàn)基礎(chǔ)教育學(xué)校治理能力提升的動力機(jī)制,并闡述基于治理理念的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建策略,以助力學(xué)校實現(xiàn)從管理到治理的跨越。

        一、傳統(tǒng)學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的管理弊端分析

        長期以來,很多學(xué)校的校長們往往有一種誤解。他們認(rèn)為,學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)是歷史形成的,是教育行政部門確定的,是不能作出調(diào)整和變革的。實際上,我國傳統(tǒng)的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)源于蘇聯(lián)的學(xué)校管理體制,是比較典型的按照學(xué)校權(quán)力大小進(jìn)行分工和分層、確定上下級關(guān)系的科層制結(jié)構(gòu)[2]。詳言之,我們絕大多數(shù)基礎(chǔ)教育學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)基本都是“金字塔”狀的層級管理體制,從校長、副校長、中層干部、年級主任、班主任,到達(dá)師生這一“神經(jīng)末梢”,一般都有5~6個管理層級。我們可以將這種學(xué)校組織結(jié)構(gòu)稱為“學(xué)校組織管理結(jié)構(gòu)”??陀^地講,這種科層制的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)有其特定的管理優(yōu)勢,如職責(zé)明確、層級分明、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、易于執(zhí)行等,但這樣的組織結(jié)構(gòu)帶來的管理弊端也顯而易見。

        首先,管理導(dǎo)向唯上是從。按照科層制來劃分學(xué)校職能部門,校長們多從教學(xué)、德育、行政、后勤等對學(xué)校管理工作進(jìn)行切分。這樣的職能劃分看似科學(xué)合理,但究其實質(zhì)功能來說,是為了更好地服務(wù)上一級的管理。確切地說,是為了校長更好地掌控全校工作。可以想象,在這樣的組織結(jié)構(gòu)中,組織的制度制訂、機(jī)制運行、資源流通等很難看到處于學(xué)校管理“最底層”的師生。這也是為什么很多學(xué)校會感到來自教育教學(xué)一線的問題總停留在問題發(fā)生的地方的深層次原因。

        其次,管理決策單向輸送??茖又葡碌膶W(xué)校組織結(jié)構(gòu)猶如管理層級上的“金字塔”,有關(guān)學(xué)校管理的決策往往是自塔尖到塔底的單向流通。這一決策輸送路徑固然有諸多優(yōu)點,但也蘊藏著很大的風(fēng)險。比如,學(xué)校大量的問題存在于教育教學(xué)一線,如果解決這些問題的決策只依賴自上而下的單一路徑,難免會讓學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層捉襟見肘,影響決策的科學(xué)性和合理性。正所謂“讓聽見炮火的人去指揮戰(zhàn)斗”,不給予基層在應(yīng)對復(fù)雜多變的日常工作時決策的權(quán)力,是無法激發(fā)與釋放辦學(xué)活力的。

        最后,管理文化本位主義??茖又葡碌膶W(xué)校組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)分工的明確性,學(xué)校每個部門都有其固定的職責(zé)和權(quán)限。分工如此明確雖然有利于各部門各司其職,但同時也助推了管理文化本位主義的形成。具體而言,科層制管理從縱向上明確了領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系,但對橫向上各部門之間的配合與協(xié)同的限制較為乏力。面對需要協(xié)同解決的重要學(xué)校事務(wù),學(xué)校各部門很有可能形成“踢皮球”的作風(fēng),嚴(yán)重影響組織內(nèi)部成員的凝聚力和組織效率的發(fā)揮。

        總之,“傳統(tǒng)科層制管理模式所帶來的學(xué)校管理的僵化與民主性的缺失,以及逐漸顯現(xiàn)的學(xué)校教育與科層制內(nèi)涵存在本質(zhì)區(qū)別等問題,都束縛了學(xué)校的進(jìn)一步發(fā)展”[3]。因此,為了解決學(xué)校科層制組織架構(gòu)下被動、集權(quán)、內(nèi)耗、低效等諸多弊端,瞄準(zhǔn)現(xiàn)代學(xué)校治理體系建設(shè),重構(gòu)學(xué)校組織結(jié)構(gòu)與制度,建立學(xué)校治理科學(xué)的運行機(jī)制和動力機(jī)制就變得極為緊迫。

        二、基于治理理念的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建策略

        “要實現(xiàn)學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo),就要構(gòu)建與之相匹配的組織結(jié)構(gòu),這是學(xué)校系統(tǒng)變革的第一??圩印盵4]。借鑒組織行為學(xué)和管理學(xué)的理論,以組織結(jié)構(gòu)變革為抓手,促進(jìn)學(xué)校實現(xiàn)由管理向治理的轉(zhuǎn)變,既需要理念層面的探討,又需要實踐操作層面的經(jīng)驗積累。我們可以將基于治理理念的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)稱為“學(xué)校組織治理結(jié)構(gòu)”,其構(gòu)建可采用如下策略。

        (一)構(gòu)建扁平化的矩陣治理結(jié)構(gòu)

        扁平化管理,是企業(yè)為解決層級結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實施的一種管理模式。通過減少管理層級,增加管理跨度,原來科層制下金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。矩陣式管理是指通過橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系的管理方式,平衡組織內(nèi)部的分權(quán)化與集權(quán)化問題,使各個管理部門之間相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)督,更加高效地實現(xiàn)組織的工作目標(biāo)。

        近年來,國內(nèi)基礎(chǔ)教育領(lǐng)域的一些學(xué)校將扁平化管理和矩陣式管理引入學(xué)校治理體系的建設(shè)之中。其中,最具代表性的是作為“北京市綜合改革實驗學(xué)校”和國家級教育體制改革試點項目“深化基礎(chǔ)教育學(xué)校辦學(xué)體制改革試驗項目學(xué)?!钡谋本┦惺粚W(xué)校及其十余所盟校。這些學(xué)校盡可能壓縮學(xué)校組織的結(jié)構(gòu)層級,使各層級的管理跨度處于一個合理的范圍;同時,構(gòu)建學(xué)部、年級負(fù)責(zé)制與中層處室的矩陣結(jié)構(gòu),實行分責(zé)分權(quán)的管理機(jī)制,推動每一位學(xué)校員工對自己的事業(yè)負(fù)責(zé)。

        (二)重構(gòu)學(xué)校組織的核心要件

        李希貴校長在《學(xué)校如何運轉(zhuǎn)》一書中談到,要厘清學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)和運行機(jī)制,首先要做到的是把一所學(xué)校的教學(xué)人員、管理人員和服務(wù)人員等清晰地放置在組織結(jié)構(gòu)不同的部分中,然后進(jìn)一步界定組織成員在組織中各自的職能,進(jìn)而通過制度將他們連接起來,以發(fā)揮組織效力[5]。那么,學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的核心要件到底是什么?

        全球管理界享有盛譽(yù)的管理學(xué)大師亨利·明茨伯格在其代表作《卓有成效的組織》中提出了組織結(jié)構(gòu)的五個組成部分,即戰(zhàn)略決策層、操作核心層、中間層、技術(shù)分析層以及支持層[6]。北京市十一學(xué)校及其盟校基于亨利·明茨伯格的理論,根據(jù)學(xué)校實際情況,創(chuàng)新性地從功能角度把學(xué)校組織結(jié)構(gòu)拆分為戰(zhàn)略高層、中層管理者、教育教學(xué)一線、支持人員和研發(fā)平臺。當(dāng)然,核心要件確立后,后續(xù)還需要配套設(shè)計相應(yīng)的制度和機(jī)制[7],使五個核心要件自身和整體結(jié)構(gòu)之間形成系統(tǒng),并良性地運轉(zhuǎn)。

        (三)樹立師生第一的價值取向

        學(xué)校組織內(nèi)任何一個系統(tǒng)的自運轉(zhuǎn)與系統(tǒng)運轉(zhuǎn),都應(yīng)遵循學(xué)校辦學(xué)的價值觀。對于任何一所學(xué)校而言,以學(xué)生成長為中心是其基本的價值遵循和行動指南。教育教學(xué)一線是學(xué)校最終產(chǎn)生教育效益的地方。因此,學(xué)校應(yīng)該把人力、物力、財力等調(diào)配到組織產(chǎn)生效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié),讓資源和服務(wù)響應(yīng)師生和教育教學(xué)需求,流向一線最需要的地方[8]。

        現(xiàn)代學(xué)校組織結(jié)構(gòu)治理要樹立“師生第一”的價值導(dǎo)向。隨著教育系統(tǒng)內(nèi)部變得越來越復(fù)雜,學(xué)校組織結(jié)構(gòu)也趨于復(fù)雜化。需要理性對待的是,無論組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整與變革,服務(wù)好師生,助力師生發(fā)展,快速響應(yīng)師生的需求,在教育教學(xué)一線的“緊要處”巧妙布局與重點發(fā)力,應(yīng)是矢志不移的價值追求。

        三、構(gòu)建學(xué)校組織治理結(jié)構(gòu)的實踐案例

        作為全國教育較為發(fā)達(dá)的區(qū)域,北京市的基礎(chǔ)教育學(xué)校一直很重視治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計與治理能力的建設(shè)。近些年來,相繼涌現(xiàn)出一批組織治理結(jié)構(gòu)特色顯著、組織治理水平高、教育教學(xué)效益好的優(yōu)質(zhì)學(xué)校。本文選取其中的優(yōu)秀代表,簡述其在組織治理結(jié)構(gòu)上的創(chuàng)新性探索與實踐。

        (一)北京市育英學(xué)校:組織結(jié)構(gòu)變革與對教育本真的追求相對接

        北京市育英學(xué)校是北京市海淀區(qū)一所具有紅色傳統(tǒng)的優(yōu)質(zhì)學(xué)校,一所從西柏坡走來的十二年一貫制學(xué)校。學(xué)校秉持“在最美校園,做最有價值的教育”的辦學(xué)理念,其“扁平化—矩陣式”組織結(jié)構(gòu)除了有助于提高治理效能外,還體現(xiàn)了對教育本真的追求。學(xué)校成立了“四中心”“一院”,即教育服務(wù)中心、教學(xué)服務(wù)中心、行政后勤服務(wù)中心、人力資源服務(wù)中心及課程研究院。

        四大服務(wù)中心調(diào)動了學(xué)校全體教職員工的工作積極性,極大地激活了學(xué)校的人力資源潛能,最大程度實現(xiàn)了組織效能的最大化。學(xué)校組建的超越矩陣橫縱邊界的“課程研究院”,明確了以課程建設(shè)為中心的學(xué)校治理重心,有效解決了學(xué)校課程治理體系所面臨的諸多難題,為學(xué)校課程建設(shè)注入了組織結(jié)構(gòu)和制度文化的動力[9]??傊?,學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了對學(xué)生需求的尊重,體現(xiàn)了對學(xué)校教育教學(xué)核心規(guī)律的尊重。

        (二)首都師范大學(xué)附屬育新學(xué)校:橫向與縱向治理并行的扁平化治理結(jié)構(gòu)

        首都師范大學(xué)附屬育新學(xué)校,是位于北京市海淀區(qū)的一所集中小學(xué)為一體的十二年制優(yōu)質(zhì)公辦學(xué)校。學(xué)校秉持“每個人都是主角,每一步都是結(jié)果”“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”的管理思路和“人各有才,才各有異,揚長避短,人人成才”的育人理念,對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了深度變革,構(gòu)建了縱向治理與橫向治理并行的扁平化學(xué)校治理結(jié)構(gòu):在橫向治理結(jié)構(gòu)設(shè)計上,設(shè)置12個年級部(1~12年級)以及學(xué)生發(fā)展中心、教師發(fā)展中心、教學(xué)管理中心、教學(xué)服務(wù)中心、體育健康中心、藝術(shù)審美中心、科技創(chuàng)新中心和行政后勤中心等8個中心;在縱向治理結(jié)構(gòu)設(shè)計上,由學(xué)校黨政聯(lián)席會統(tǒng)籌校務(wù)委員會、黨總支、工會,形成議事決策機(jī)構(gòu),直接面向12個年級部和8個中心。學(xué)校組織結(jié)構(gòu)變革的頂層設(shè)計帶來了學(xué)校治理主體的多元化以及治理方式的多樣化,治理體系得以逐步完善,治理能力得到顯著增強(qiáng)。

        (三)北京亦莊實驗中學(xué):學(xué)校戰(zhàn)略管理體系下的組織結(jié)構(gòu)再造

        北京亦莊實驗中學(xué)是北京市十一學(xué)校與北京市大興區(qū)政府共同創(chuàng)辦的一所完全中學(xué),是北京市教育委員會批準(zhǔn)的“綜合教育改革實驗學(xué)?!?。該校傳承北京市十一學(xué)校的教育理念和課程體系,建立了以學(xué)生為中心、符合學(xué)校發(fā)展需求的現(xiàn)代化治理體系。

        為了讓該體系有序高效運行,學(xué)校開展了戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建研究。該戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)建參照了企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)建過程,即戰(zhàn)略洞察、戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評估,五個階段循環(huán)形成閉環(huán)[10]。此外,為獲得科學(xué)、規(guī)范而高效的學(xué)校治理效果,學(xué)校從治理體系的標(biāo)準(zhǔn)化構(gòu)建入手,將治理體系標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計為三級:第一級為校級,第二級為年級和主管部門,第三級為學(xué)科和分布式管理崗位[11]。這一學(xué)校內(nèi)部治理體系標(biāo)準(zhǔn)化的架構(gòu),極大地推動了學(xué)校治理體系和治理能力的現(xiàn)代化建設(shè)。

        “學(xué)校治理體系變革是教育內(nèi)部發(fā)展的邏輯必然和現(xiàn)實需要。”[12]近年來,國家基礎(chǔ)教育課程改革向縱深推進(jìn),客觀上要求學(xué)校變革組織結(jié)構(gòu),以落實新時代立德樹人的根本任務(wù)。正所謂“擁有什么樣的組織結(jié)構(gòu),存在什么樣的制度文化,決定了一個組織以什么樣的機(jī)制進(jìn)行日常運行”[13],把組織結(jié)構(gòu)變革作為基礎(chǔ)教育學(xué)校提升治理能力的動力機(jī)制,推動學(xué)校治理體系和治理能力現(xiàn)代化,充分釋放中小學(xué)辦學(xué)活力,是一個較為可行的解決方案。[□][◢]

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