尚芳 錦州銀行股份有限公司天津分行

自20世紀80年代初，客戶關系理論逐漸成形，形成了包含客戶服務等在內的一整套標準體系。隨著經濟社會的快速發(fā)展，更多的商業(yè)銀行逐漸蓬勃發(fā)展，客戶關系理論逐漸深入應用到銀行業(yè)務中，形成銀行客戶關系管理，如何爭搶到高端、優(yōu)質的客戶更是成了目前各銀行面臨的重大問題。基于銀行客戶大數(shù)據(jù)信息篩選基礎上，建立客戶—銀行業(yè)務數(shù)據(jù)模型，關注客戶的需求指標，以更優(yōu)質的服務促進銀行發(fā)展，將客戶關系管理提升到銀行的高層戰(zhàn)略。而目前銀行客戶經理的報酬是通過完成相應工作的考核實現(xiàn)利潤來獲取得到的，針對銀行客戶經理報酬體系的調整也是在個人績效考核體系結果基礎上調整的。

本文以某銀行網點為例，在現(xiàn)有績效考核體系的基礎上進行優(yōu)化，重建客戶經理職責考核體系，對考核指標和權重重新調整，確保銀行客戶經理考核的公平性和積極性，提高客戶經理熱情，促進銀行可持續(xù)發(fā)展。

一、研究內容與現(xiàn)狀

（一）銀行客戶經理現(xiàn)狀

某銀行通過引進客戶經理制，為客戶提供公司金融服務、國際金融服務、財富管理等更優(yōu)質的銀行服務。而銀行主要根據(jù)客戶經理的績效考核結果決定個人工資報酬的升降幅度。該客戶經理考核主要由人力資源部門組織評價，評價結果分為優(yōu)秀、稱職與不稱職三個等級：85分以上（含）等級為優(yōu)秀，60至84分等級為稱職，低于60分等級為不稱職。

（二）客戶經理考核方法現(xiàn)狀

目前銀行的績效考核方式主要是通過對財務績效維度、內部經營、客戶服務、學習與成長四個方面進行考核，采用平衡計分卡的方式以定量化指標排序進行考核（見表1）。

表1 平衡計分卡四維度表

1.財務績效維度指標

客戶經理的財務績效方面的考核指標包括業(yè)績規(guī)模、業(yè)績結構組成和效益三部分進行經營業(yè)績情況的考核（見表2）。

表2 財務維度指標

財務維度指標基本為量化指標，主要考核指標的計算方法如表3所示。

表3 財務維度指標計算

2.內部經營維度

客戶經理的內部經營方面的考核指標主要是針對信貸調查、貸款發(fā)放、貸款檔案、定期貸后檢查、本息催收、風險分類、貸后檢查報告、風險防范措施等8項指標，為定性指標，由銀行內部信貸管理部、風險管理部等相關管理部門評分得出（見表 4）。

表4 內部經營維度指標

3.客戶服務維度

客戶經理的客戶服務方面的考核指標主要是針對客戶定期拜訪、客戶檔案管理、客戶投訴等3項指標，由銀行內部綜合管理部等相關管理部門評分得出（見表5）。

表5 客戶服務維度指標

4.學習與成長維度

客戶經理的學習與成長維度方面的考核指標主要包括廉潔自律、保守秘密及內部滿意度指標，由自我評分和內部互評得出（見表6）。

表6 學習與成長維度指標

二、績效考核方案的優(yōu)化設計

（一）完善考核指標設計

客戶經理績效考核指標主要是通過專家和領導層的討論決定取舍和增減，主要以財務、客戶、內部運營以及學習與創(chuàng)新等四個方面為主要結構，并細分為規(guī)模、結構、效益、內控合規(guī)、綜合指標、質量指標等30多個考核指標?？己酥笜诵枰诓煌瑫r間段根據(jù)與銀行發(fā)展戰(zhàn)略進行指標調整，同時在評判過程中要進行嚴謹?shù)呐袛?，每一步都要進行嚴密的計算和嚴格的制度執(zhí)行。

（二）調整指標權重

績效考核指標的調整是基于AHP層次分析法進行的，通過對各個指標重要性排比進而測算出各方面指標的具體權重。

（1）構造指標判斷矩陣。根據(jù)專家問卷調查得出判斷矩陣A=（aij）；問卷調查的打分采用1-9標度法進行打分。

表7 標度法

（2）將矩陣按列歸一化，形成矩陣B=（bij）

（3）按行求和，形成矩陣V=（Vij）

（4）行歸一化，獲得矩陣W=（Wij）

（5）進行一致性檢驗。

三、效果評估

（一）模擬考核

人力資源部門基于調整后的績效考核方案組織對該銀行客戶經理業(yè)績進行了模擬考核。模擬考核結果表明，約有15%的客戶經理考核分數(shù)出現(xiàn)了增幅，35%的客戶經理考核分數(shù)出現(xiàn)了不同幅度的下降，50%的客戶經理考核分數(shù)與原考核結果持平?；诮Y果分析，在業(yè)績基本持平的基礎上，客戶經理的薪酬會發(fā)生不同程度的變化，但是銀行總體薪酬支出出現(xiàn)了下降的趨勢。

（二）問卷分析

基于模擬考核結果，該銀行組織了銀行內部相關人員進行了無記名方式問卷調查，并附原考核辦法、新考核辦法和結果的對比表。問卷設計過程中充分考慮了不同個體的性別、年齡、行齡、職務、閱歷、利益相關性等因素（見表8）。

表8 績效考核問卷調查

（三）評估結論

通過對模擬考核調查問卷結果分析，85%的客戶經理認同優(yōu)化調整后的績效管理辦法。存在業(yè)績不佳等現(xiàn)象的客戶經理出現(xiàn)了不同程度的薪酬下降，業(yè)績突出的客戶經理出現(xiàn)了薪酬上升的趨勢。由此可見，調整優(yōu)化后的薪資管理辦法更加趨向于事實合理性，能夠從一定程度上與客戶經理的工作能力相匹配，對于調度客戶經理的工作積極性和平衡銀行盈利水平起到一定的推動作用，同時又能夠對不稱職的人員起到一定的警示作用。

本文以某銀行網點為例，通過對現(xiàn)有績效考核體系的優(yōu)化，重建新的客戶經理職責考核體系，通過對考核指標和權重的重新調整，確保銀行客戶經理考核的公平性和積極性，提高客戶經理熱情，促進銀行可持續(xù)發(fā)展。