尚芳 錦州銀行股份有限公司天津分行

自20世紀80年代初，客戶關系理論逐漸成形，形成了包含客戶服務等在內(nèi)的一整套標準體系。隨著經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，更多的商業(yè)銀行逐漸蓬勃發(fā)展，客戶關系理論逐漸深入應用到銀行業(yè)務中，形成銀行客戶關系管理，如何爭搶到高端、優(yōu)質(zhì)的客戶更是成了目前各銀行面臨的重大問題?；阢y行客戶大數(shù)據(jù)信息篩選基礎上，建立客戶—銀行業(yè)務數(shù)據(jù)模型，關注客戶的需求指標，以更優(yōu)質(zhì)的服務促進銀行發(fā)展，將客戶關系管理提升到銀行的高層戰(zhàn)略。而目前銀行客戶經(jīng)理的報酬是通過完成相應工作的考核實現(xiàn)利潤來獲取得到的，針對銀行客戶經(jīng)理報酬體系的調(diào)整也是在個人績效考核體系結果基礎上調(diào)整的。

本文以某銀行網(wǎng)點為例，在現(xiàn)有績效考核體系的基礎上進行優(yōu)化，重建客戶經(jīng)理職責考核體系，對考核指標和權重重新調(diào)整，確保銀行客戶經(jīng)理考核的公平性和積極性，提高客戶經(jīng)理熱情，促進銀行可持續(xù)發(fā)展。

一、研究內(nèi)容與現(xiàn)狀

（一）銀行客戶經(jīng)理現(xiàn)狀

某銀行通過引進客戶經(jīng)理制，為客戶提供公司金融服務、國際金融服務、財富管理等更優(yōu)質(zhì)的銀行服務。而銀行主要根據(jù)客戶經(jīng)理的績效考核結果決定個人工資報酬的升降幅度。該客戶經(jīng)理考核主要由人力資源部門組織評價，評價結果分為優(yōu)秀、稱職與不稱職三個等級：85分以上（含）等級為優(yōu)秀，60至84分等級為稱職，低于60分等級為不稱職。

（二）客戶經(jīng)理考核方法現(xiàn)狀

目前銀行的績效考核方式主要是通過對財務績效維度、內(nèi)部經(jīng)營、客戶服務、學習與成長四個方面進行考核，采用平衡計分卡的方式以定量化指標排序進行考核（見表1）。

表1 平衡計分卡四維度表

1.財務績效維度指標

客戶經(jīng)理的財務績效方面的考核指標包括業(yè)績規(guī)模、業(yè)績結構組成和效益三部分進行經(jīng)營業(yè)績情況的考核（見表2）。

表2 財務維度指標

財務維度指標基本為量化指標，主要考核指標的計算方法如表3所示。

表3 財務維度指標計算

2.內(nèi)部經(jīng)營維度

客戶經(jīng)理的內(nèi)部經(jīng)營方面的考核指標主要是針對信貸調(diào)查、貸款發(fā)放、貸款檔案、定期貸后檢查、本息催收、風險分類、貸后檢查報告、風險防范措施等8項指標，為定性指標，由銀行內(nèi)部信貸管理部、風險管理部等相關管理部門評分得出（見表 4）。

表4 內(nèi)部經(jīng)營維度指標

3.客戶服務維度

客戶經(jīng)理的客戶服務方面的考核指標主要是針對客戶定期拜訪、客戶檔案管理、客戶投訴等3項指標，由銀行內(nèi)部綜合管理部等相關管理部門評分得出（見表5）。

表5 客戶服務維度指標

4.學習與成長維度

客戶經(jīng)理的學習與成長維度方面的考核指標主要包括廉潔自律、保守秘密及內(nèi)部滿意度指標，由自我評分和內(nèi)部互評得出（見表6）。

表6 學習與成長維度指標

二、績效考核方案的優(yōu)化設計

（一）完善考核指標設計

客戶經(jīng)理績效考核指標主要是通過專家和領導層的討論決定取舍和增減，主要以財務、客戶、內(nèi)部運營以及學習與創(chuàng)新等四個方面為主要結構，并細分為規(guī)模、結構、效益、內(nèi)控合規(guī)、綜合指標、質(zhì)量指標等30多個考核指標?？己酥笜诵枰诓煌瑫r間段根據(jù)與銀行發(fā)展戰(zhàn)略進行指標調(diào)整，同時在評判過程中要進行嚴謹?shù)呐袛啵恳徊蕉家M行嚴密的計算和嚴格的制度執(zhí)行。

（二）調(diào)整指標權重

績效考核指標的調(diào)整是基于AHP層次分析法進行的，通過對各個指標重要性排比進而測算出各方面指標的具體權重。

（1）構造指標判斷矩陣。根據(jù)專家問卷調(diào)查得出判斷矩陣A=（aij）；問卷調(diào)查的打分采用1-9標度法進行打分。

表7 標度法

（2）將矩陣按列歸一化，形成矩陣B=（bij）

（3）按行求和，形成矩陣V=（Vij）

（4）行歸一化，獲得矩陣W=（Wij）

（5）進行一致性檢驗。

三、效果評估

（一）模擬考核

人力資源部門基于調(diào)整后的績效考核方案組織對該銀行客戶經(jīng)理業(yè)績進行了模擬考核。模擬考核結果表明，約有15%的客戶經(jīng)理考核分數(shù)出現(xiàn)了增幅，35%的客戶經(jīng)理考核分數(shù)出現(xiàn)了不同幅度的下降，50%的客戶經(jīng)理考核分數(shù)與原考核結果持平?；诮Y果分析，在業(yè)績基本持平的基礎上，客戶經(jīng)理的薪酬會發(fā)生不同程度的變化，但是銀行總體薪酬支出出現(xiàn)了下降的趨勢。

（二）問卷分析

基于模擬考核結果，該銀行組織了銀行內(nèi)部相關人員進行了無記名方式問卷調(diào)查，并附原考核辦法、新考核辦法和結果的對比表。問卷設計過程中充分考慮了不同個體的性別、年齡、行齡、職務、閱歷、利益相關性等因素（見表8）。

表8 績效考核問卷調(diào)查

（三）評估結論

通過對模擬考核調(diào)查問卷結果分析，85%的客戶經(jīng)理認同優(yōu)化調(diào)整后的績效管理辦法。存在業(yè)績不佳等現(xiàn)象的客戶經(jīng)理出現(xiàn)了不同程度的薪酬下降，業(yè)績突出的客戶經(jīng)理出現(xiàn)了薪酬上升的趨勢。由此可見，調(diào)整優(yōu)化后的薪資管理辦法更加趨向于事實合理性，能夠從一定程度上與客戶經(jīng)理的工作能力相匹配，對于調(diào)度客戶經(jīng)理的工作積極性和平衡銀行盈利水平起到一定的推動作用，同時又能夠?qū)Σ环Q職的人員起到一定的警示作用。

本文以某銀行網(wǎng)點為例，通過對現(xiàn)有績效考核體系的優(yōu)化，重建新的客戶經(jīng)理職責考核體系，通過對考核指標和權重的重新調(diào)整，確保銀行客戶經(jīng)理考核的公平性和積極性，提高客戶經(jīng)理熱情，促進銀行可持續(xù)發(fā)展。