張 妍，任新茹

（1.中國石油大學（華東）經(jīng)濟管理學院，青島 266555；2.大連理工大學 經(jīng)濟管理學院，大連 116024）

創(chuàng)新是高新技術企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關鍵。然而，分工專業(yè)化使得單個企業(yè)通常不具備開發(fā)和實施創(chuàng)新的所有資源［1-2］，企業(yè)不得不通過創(chuàng)新網(wǎng)絡獲取資源，協(xié)同進行產(chǎn)品技術研發(fā)［3］。因此，在討論創(chuàng)新時，企業(yè)有必要考慮與某一特定技術演變和發(fā)展相互關聯(lián)的技術系統(tǒng)和環(huán)境因素，通過在生態(tài)系統(tǒng)范圍內(nèi)建立共同的價值主張，聚合不同行為者的貢獻以實現(xiàn)技術突破［4］。在創(chuàng)新管理、戰(zhàn)略創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)管理的研究中，生態(tài)系統(tǒng)已成為一種有前景的研究方法［5］。創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)被認為是提高企業(yè)、行業(yè)、地區(qū)和國家創(chuàng)新能力不可或缺的組成部分［6］。在此背景下，如何構建具有絕對競爭力的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，是企業(yè)和產(chǎn)業(yè)未來能夠實現(xiàn)從追趕到創(chuàng)新引領的關鍵。

創(chuàng)新的主陣地集中于高新技術產(chǎn)業(yè)，醫(yī)藥制造業(yè)是高新技術產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，然而，近年來醫(yī)藥制造行業(yè)的創(chuàng)新挑戰(zhàn)變得非常突出。隨著研發(fā)支出不斷增加，內(nèi)部研發(fā)生產(chǎn)率則下降，給制藥企業(yè)的研發(fā)管道帶來巨大壓力。醫(yī)藥制造的研發(fā)、測試、生產(chǎn)、商業(yè)化等每個環(huán)節(jié)都必然建立在產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈成員緊密合作、共生共演的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的支持基礎上。許多大型制藥企業(yè)已經(jīng)把基于創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的創(chuàng)新模式作為更加長期和戰(zhàn)略性的模式選擇。盡管許多制藥企業(yè)目前在這方面積累了大量經(jīng)驗，但在伙伴關系和聯(lián)盟方面仍然存在嚴重失敗和不平衡的情況。因此，洞察醫(yī)藥制造業(yè)的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的演化機理對其創(chuàng)新與轉型至關重要。

創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)在理論層面的研究仍處于構建階段［7］，醫(yī)藥制造業(yè)這一特殊情境下的研究也較少。隨著創(chuàng)新管理活動的日趨復雜化，有必要采取更加全面的視角對企業(yè)在創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中的研發(fā)合作進行探索。然而，目前關于醫(yī)藥制造企業(yè)的創(chuàng)新研究主要關注創(chuàng)新投入及產(chǎn)出效率，從創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的整體視角出發(fā)的探討不足。醫(yī)藥制造企業(yè)的創(chuàng)新具有復雜性特征，需要眾多異質(zhì)性創(chuàng)新主體的互動協(xié)同，也需要面對經(jīng)濟、政治等環(huán)境的影響。由最初的創(chuàng)新概念到最終新產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化需要經(jīng)歷漫長的過程，在這個過程中各創(chuàng)新主體及內(nèi)外部生產(chǎn)要素共同推動創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的演化發(fā)展?；诖颂接懼袊t(yī)藥制造企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)是如何演化的？演化的動力和內(nèi)在機理是什么？這些問題對正處在從追趕向創(chuàng)新引領跨越的中國醫(yī)藥制造企業(yè)具有重要啟示。基于上述分析，本文采取縱向單案例研究方法，以齊魯制藥為案例，深入剖析醫(yī)藥制造企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的演化動力及內(nèi)在機理。

1 文獻回顧

1.1 創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)

創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)在學術界和產(chǎn)業(yè)界是一個新興和流行的概念［8］。它使集體努力實現(xiàn)價值流動、支持技術發(fā)展和產(chǎn)生創(chuàng)新成為可能。ANDER［9］率先提出“創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)”的概念，將其定義為企業(yè)為加強風險管理、解決關鍵瓶頸，通過協(xié)作安排將各自的產(chǎn)品組合成一個連貫的、面向客戶的解決方案。OH等［10］認為創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)包括知識生態(tài)系統(tǒng)和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，前者由研發(fā)驅動，后者由市場經(jīng)濟驅動。TOMAS等［11］借鑒以往學者的研究將創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)定義為由包括行業(yè)參與者、政府、協(xié)會、客戶和其他利益相關者組成的，處于同一場景并相互進化、通過創(chuàng)新獲取價值的系統(tǒng)。本文認同在研究創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)時，知識社區(qū)中的價值創(chuàng)造和商業(yè)經(jīng)濟中的價值獲取都應該被強調(diào)的觀點［12］。創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)由眾多利益相關者構成，以實現(xiàn)創(chuàng)新為目的，在分享知識、技術、技能和資源、合作和競爭的過程中共同進化能力的價值創(chuàng)造和獲取系統(tǒng)。

不同創(chuàng)新主體之間的聯(lián)結互動，以及內(nèi)外部生產(chǎn)要素的相互作用共同推動創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展和演化。參與者是創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的四大核心要素之一［1］，在創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)演化的不同階段可能承擔不同的角色。企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的參與者包括焦點企業(yè)、客戶、價值鏈上游的供應商和下游互補者、生產(chǎn)者、分銷商、分包商、金融和研究機構、互補技術制造商和監(jiān)管機構、競爭對手和制度性機構［13］，以及企業(yè)資助成立的內(nèi)部、獨立創(chuàng)業(yè)企業(yè)等。學界目前對創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)參與者角色劃分多從價值創(chuàng)造角度出發(fā)，“生態(tài)系統(tǒng)領導者”和“互補者”是創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)文獻中最廣泛使用的兩個典型角色［14］。根據(jù)參與者在生態(tài)系統(tǒng)誕生期間所進行的特定活動劃分為領導者、直接價值創(chuàng)造者、價值創(chuàng)造支持者和創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)4類［14］。領導者對生態(tài)系統(tǒng)起源、生態(tài)系統(tǒng)治理、建立伙伴關系、管理平臺和分配價值而言不可或缺；直接價值創(chuàng)造者指的是與價值創(chuàng)造直接相關的角色；價值創(chuàng)造支持者指不通過產(chǎn)品和服務的交付直接增加價值，而是通過提供外圍支持元素提供價值的角色；創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是在早期生態(tài)系統(tǒng)出現(xiàn)的角色。

SU等［8］認為，并非所有創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)都有相同的結構模型和內(nèi)部協(xié)作機制，解構創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)需考察其結構，理解生態(tài)系統(tǒng)不同層次的相互關聯(lián)和內(nèi)在協(xié)作［15-16］、建立一個充分開放和模塊化的體系結構對于促進整個生態(tài)系統(tǒng)的創(chuàng)新至關重要［17］。從結構層的角度來劃分，創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)是圍繞一個中心節(jié)點產(chǎn)生或創(chuàng)造的，SU等［8］結合“核心—外圍結構”和“核心平臺開發(fā)與應用三層結構”，提出了新的“三層核心—外圍結構”的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。在“三層核心—外圍結構”中，中心企業(yè)（核心層）可以構建一些功能多樣的創(chuàng)新平臺（平臺層），連接不同的外圍角色（開發(fā)和應用層）。

1.2 醫(yī)藥制造企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)

醫(yī)藥制造是以科學為基礎的產(chǎn)業(yè)。醫(yī)藥創(chuàng)新涉及嚴格的專利保護，依賴大量的實驗、統(tǒng)計、觀察以及經(jīng)驗積累，且創(chuàng)新需經(jīng)歷實驗室開發(fā)、藥物毒理、臨床試驗、新藥申報等多個階段，需要藥理學、毒理學、制劑學、臨床學等組織的密切合作。相比其他行業(yè)，醫(yī)藥制造行業(yè)的創(chuàng)新耗時更長，成本更高、風險更大。我國醫(yī)藥行業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的政府特色明顯，早期較弱的知識產(chǎn)權體系促進了醫(yī)藥新技術的擴散卻嚴重阻礙了技術的創(chuàng)新。隨著經(jīng)濟轉型及國家對醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的鼓勵和支持，國家政策法規(guī)、指導定價、市場調(diào)節(jié)方式也會引導企業(yè)技術創(chuàng)新的方向。政府的角色在創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)演化過程中也發(fā)生了顯著變化。單一企業(yè)難以實現(xiàn)完整創(chuàng)新，創(chuàng)新需要經(jīng)過多個環(huán)節(jié)、多個成員的參與和支持，通過系統(tǒng)成員的一致協(xié)同，才能有所突破并在市場上取得成功［18］。盡管已有學者從制度［19］、技術并購［20］、網(wǎng)絡［21］等角度對醫(yī)藥制造企業(yè)創(chuàng)新問題進行了研究，但從創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)視角切入的還較少。割裂企業(yè)所嵌入的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)演化特征從某一局部變量或產(chǎn)業(yè)鏈的某一位置成員角度探討其創(chuàng)新問題，難以揭示創(chuàng)新背后的真正原因［22］。醫(yī)藥制造企業(yè)能夠實現(xiàn)創(chuàng)新突破，最主要原因是構架了從基礎研究、技術研發(fā)、技術商業(yè)化的完整創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，產(chǎn)業(yè)鏈上游高校/研究機構，中游原材料供應、生產(chǎn)制造企業(yè)與下游市場銷售終端之間密切合作，實現(xiàn)技術和市場精準對接。綜上所述，現(xiàn)有醫(yī)藥制造企業(yè)創(chuàng)新問題的研究尚存在以下缺口。①支撐醫(yī)藥制造企業(yè)技術創(chuàng)新的企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)是如何形成的？②推動企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)演化的驅動因素是什么？創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的演化機理是什么？

1.3 6C框架

以往對生態(tài)系統(tǒng)的研究主要包括兩個方面，一方面是研究商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的不同角色［23-24］，另一方面是研究角色如何相互聯(lián)系［1，25］。RONG等［26］提出了一個基于物聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)如何工作的6C框架將這兩個方面聯(lián)系在一起，將生態(tài)系統(tǒng)作為一個整體流程為研究人員從整體角度研究生態(tài)系統(tǒng)提供了一個全面的分析工具。

6C 包括情境（context）、成員（construct）、結構（configuration）、合作（cooperation）、能力（capability）、變化（change）。情境是指商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展的環(huán)境背景；成員指商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的基本框架；結構主要指識別業(yè)務生態(tài)系統(tǒng)及其配置模式中合作伙伴之間的關系，其中成員也決定了特定生態(tài)系統(tǒng)的結構及目標；合作反映了合作伙伴為實現(xiàn)共同戰(zhàn)略目標而進行互動的機制。此外，不同的能力反映了建設性因素和合作戰(zhàn)略，這一維度有助于回答為什么一種模塊化供應網(wǎng)絡比另一種運行得更好的問題［27-28］。最后，每個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)都面臨著變化的挑戰(zhàn)，包括模式更新、商業(yè)環(huán)境變化、技術創(chuàng)新的演化。

生態(tài)系統(tǒng)更新意味著系統(tǒng)即將進入一個新的生命周期，系統(tǒng)的變遷會導致系統(tǒng)構成和合作演化，關鍵企業(yè)與業(yè)務環(huán)境以及核心業(yè)務伙伴互動的方式更新，同時也對企業(yè)的動態(tài)能力提出新的要求。因此，6C被認為是解釋工業(yè)系統(tǒng)及其動態(tài)環(huán)境共同演化的首選框架。目前，中國管理情境下基于6C框架的研究還較少。鑒于醫(yī)藥制造企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的演化機理尚不明確，有必要基于6C框架進行系統(tǒng)分析，有助于創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的動態(tài)平衡［29］。

1.4 研究述評

通過系統(tǒng)回顧以往研究發(fā)現(xiàn)，缺少從創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的視角來研究中國醫(yī)藥制造企業(yè)創(chuàng)新背后的動因，且醫(yī)藥制造企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的演化機理也不明確。6C框架有助于對這一問題進行解釋。因此，本文借鑒6C框架，集中于微觀層次，從情境、成員構成、網(wǎng)絡結構特征、系統(tǒng)合作以及能力建構這5個維度刻畫并測度企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)演化特征及其涌現(xiàn)過程。基于此，本文按照“動因—行為—結果”的研究邏輯，識別企業(yè)不同階段創(chuàng)新的動因、采取的行動以及產(chǎn)生的結果，研究醫(yī)藥制造企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的演化過程，從而探索其演化動力和內(nèi)在機理。

2 研究設計

2.1 方法選擇

本文聚焦于探討醫(yī)藥制造企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的演化機理。首先，企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的演化是動態(tài)過程，案例研究能夠透過現(xiàn)象更好地挖掘背后的理論邏輯和規(guī)律。其次，企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的演化機理屬于“how”的問題，案例研究是最合適的研究方法［30］。就當前來說，醫(yī)藥制造企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的構建還處于一個逐漸摸索、逐步發(fā)展的階段，難以進行大樣本實證研究。案例研究方法能夠不依賴以往的文獻和研究經(jīng)驗，根據(jù)管理實踐中涌現(xiàn)出來的新現(xiàn)象進行理論構建［31］。最后，與多案例研究相比，單案例研究適合于研究具有代表性的典型案例，從過程導向的視角對單一案例進行縱向研究，有利于分析關鍵事件的發(fā)生次序、提煉因果關系［31］。企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的構建及演化是一個漫長而復雜的過程，縱向單案例研究方法與該研究目的非常契合。

2.2 案例選擇

為了保證單案例研究的典型性與啟發(fā)性，本文最終選擇了齊魯制藥作為案例研究樣本，原因如下。①齊魯制藥是一個典型的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。齊魯制藥產(chǎn)品制造需要核心企業(yè)、政府、高校和科研機構、上游部件供應商、下游互補方等多個組織的協(xié)同合作，在合作過程中，組織之間是共存共生、相互依賴的關系，具有典型的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)特征，與本文主題高度契合。②齊魯制藥創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)經(jīng)歷了從系統(tǒng)成員缺失、結構不完善到成員逐步多樣、結構逐步完善的演化過程，便于研究者捕捉細節(jié)，更深入地洞察與理解創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的形成。

齊魯制藥成立于1958年，是中國大型醫(yī)藥骨干企業(yè)，主要從事治療腫瘤、心腦血管疾病、感染、精神神經(jīng)系統(tǒng)疾病的化學藥物、生物技術藥物的研究開發(fā)。齊魯制藥建有全面系統(tǒng)的科技創(chuàng)新管理體系。截至2020年，齊魯制藥相繼在美國舊金山、西雅圖、波士頓和中國濟南、上海建立了五大研發(fā)中心，累計承擔30余項國家重大科技專項，獲得4項國家科技進步二等獎，累計申請專利453項，研發(fā)上市200多個藥品，其中41個藥品為國內(nèi)首家或獨家上市。

2.3 數(shù)據(jù)收集

為了提高案例研究結論的效度，本文使用MILES 和HUBERMAN 的三角測量方法，采用多種數(shù)據(jù)來源從多角度描述研究問題。數(shù)據(jù)來源主要包括對齊魯制藥管理人員的訪談、媒體有關齊魯制藥的新聞報道、網(wǎng)站上發(fā)布的公告以及相關學術研究成果等。首先，由研究小組對有關齊魯制藥的新聞報道、文章等二手資料進行全面搜集，記錄二手資料10 萬余字。在二手資料梳理的基礎上，研究小組赴齊魯制藥總部，對齊魯制藥集團的流程與信息化部總監(jiān)、政府事務部總監(jiān)、研究院副院長、生產(chǎn)副總監(jiān)、戰(zhàn)略績效部經(jīng)理等進行3個小時的深度訪談，以上被訪者充分了解企業(yè)的發(fā)展歷史、研發(fā)活動、合作網(wǎng)絡以及新藥研發(fā)績效等情況。為保證采訪所獲信息真實全面，訪談開始前被訪者均被告知該訪談屬于開放式。訪談中，研究小組成員適當提問，對重要信息和內(nèi)容進行補充。訪談結束，小組成員在24小時內(nèi)對資料進行整理核對并錄入電腦，最終獲得總計3萬余字的一手訪談資料。具體資料來源情況如表1和表2所示。

表1 二手資料來源及數(shù)量Tab.1 Secondary data sources and quantity

表2 訪談調(diào)研核心內(nèi)容與人員情況表Tab.2 Core content of the interview survey and the personnel situation

2.4 數(shù)據(jù)分析

本文將收集的一手、二手數(shù)據(jù)資料按時間順序進行整理。依據(jù)導致齊魯制藥所處創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)生命周期階段發(fā)生改變的關鍵事件，將其劃分為新興和多樣化兩個階段。依據(jù)6C研究框架，進一步梳理齊魯制藥創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)每個階段的情境、成員構成、網(wǎng)絡結構特征、系統(tǒng)合作以及能力建構。在齊魯制藥創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)構建的新興階段，企業(yè)從提出新的解決方案到產(chǎn)生簡單供應鏈；在多樣化階段，齊魯制藥創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)快速擴張，高度鼓勵解決方案的多樣性，合作伙伴網(wǎng)絡非常靈活。在數(shù)據(jù)分析的初始階段，由研究者共同負責制定編碼方案，包括確定關鍵構念、核心過程以及構念間的核心邏輯。在編碼過程中，研究團隊的兩位成員結合理論框架與編碼方案分別獨立編碼，識別關鍵構念，部分構念來自既有研究。在數(shù)據(jù)分析的精煉階段，采取集中研討的方式對研究者各自的初始編碼結果進行補充，減少由個體主觀性引發(fā)的編碼結果的片面性，加強數(shù)據(jù)的客觀呈現(xiàn)。在結論與驗證階段，深入探討創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)不同階段組件的調(diào)整，歸納總結創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的演化機理，通過數(shù)據(jù)、涌現(xiàn)理論和現(xiàn)有文獻的反復補充和迭代，加強邏輯驗證，逐漸實現(xiàn)數(shù)據(jù)與理論的匹配，增強理論的抽象化程度［31］。

3 案例分析

3.1 新興階段：供應鏈系統(tǒng)的初步建立（1981—2002年）

20世紀80年代，隨著改革開放的步伐加快，一些跨國企業(yè)憑借其廉價的產(chǎn)品及規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢進入我國市場，而我國制藥企業(yè)人才短缺，物資極度匱乏，在市場上面臨強烈的沖擊。世界制藥業(yè)面臨急劇變化，新藥研發(fā)不再像以往有利可圖，新藥研制的風險和難度增大，越來越多的制藥企業(yè)認識到不聯(lián)合開發(fā)則難以立足。齊魯制藥廠由于產(chǎn)品單一、設備老化、生產(chǎn)效率低，受到強烈的市場擠壓而面臨倒閉。資金人才不足使得開發(fā)新產(chǎn)品難度過大，董事長李伯濤指出，開發(fā)新產(chǎn)品必須要堅持兩條腿走路。第一，要大膽吸收和引進先進技術和科技成果；第二，要堅持引進、聯(lián)合和自行開發(fā)并重。這一階段的主要任務是構建健全的供應鏈體系，順應市場需求，生產(chǎn)新產(chǎn)品幫助齊魯制藥廠轉危為安。

在市場沖擊、研發(fā)成本高昂、周期長且回報率低的制藥行業(yè)大環(huán)境下，制藥企業(yè)重點關注如何更好地獲取關鍵性互補資源、更好地適應產(chǎn)業(yè)鏈分工嵌入，從而通過構建創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)獲取競爭優(yōu)勢。在這一階段，企業(yè)家的前瞻能力、整合協(xié)同能力、資源配置能力、制造能力等使能能力發(fā)揮重要作用。齊魯制藥有限公司生產(chǎn)副總監(jiān)李向東提到：“公司領先于行業(yè)開發(fā)的第一個國家二級新藥卡鉑，就是來自董事長李伯濤對腫瘤方向發(fā)展前景的精準定位?！崩畈疂l(fā)現(xiàn)先進技術后，努力憑借其整合和協(xié)同能力，建立人才、供應商以及商業(yè)化伙伴之間的集中網(wǎng)絡，從系統(tǒng)成員那里獲取資源，刺激投資需求，順利將技術商業(yè)化從而獲取市場價值。另外，在該階段，資源的稀缺性要求齊魯制藥能夠精準地將資金投入到關鍵領域，專注于醫(yī)藥研發(fā)和生產(chǎn)設備的現(xiàn)代化，制造能力快速提升。

制藥行業(yè)的創(chuàng)新過程包括創(chuàng)新設想形成、基礎研發(fā)、試制、臨床試驗、生產(chǎn)銷售等諸多環(huán)節(jié)，因此制藥企業(yè)的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)往往包含多樣化的成員。在該階段齊魯制藥創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的主要成員包括企業(yè)家、高校、科研機構、投資者、供應商、制造商、政府，具體角色分布如表3所示。

表3 新興階段創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)成員Tab.3 Members of the innovation ecosystem in the emerging stage

制藥行業(yè)創(chuàng)新活動具有極強的復雜性及技術依賴性。新興階段，制藥企業(yè)往往技術、資源力量相對弱小。與一般創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)進行內(nèi)部資源整合和培育研發(fā)能力的演化路徑不同，在新興階段，制藥企業(yè)主要通過授權許可、外部技術轉讓、合作研發(fā)、合資研發(fā)等方式，以明確的契約進行點到點的合作創(chuàng)新。1998年，齊魯制藥在政府委托下定向收購了濟南制藥廠。1987年，齊魯制藥從山東醫(yī)科大學購買“卡鉑”專利，后續(xù)投入大量的資金和科研人員，與山東醫(yī)科大學聯(lián)合攻關研制了抗癌新藥“卡鉑”，在全國同行業(yè)中第一個拿到了國家的生產(chǎn)文號。齊魯制藥積極推進外商合作項目，與意大利安替比奧集團共同投資2 500萬美元建立合資企業(yè)，生產(chǎn)頭孢類抗菌素系列產(chǎn)品。

多種創(chuàng)新要素共生共存是制藥行業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)保持旺盛生命力的重要基礎，是創(chuàng)新持續(xù)迸發(fā)的前提［32］。在新興階段各類生產(chǎn)要素處于離散狀態(tài)，企業(yè)的實力也難以吸引利益相關者的主動聚集。因此，在新興階段企業(yè)家是維系整個創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的關鍵。企業(yè)家在建立一個有目的的內(nèi)部網(wǎng)絡（如員工）和外部合作者（如供應商、客戶）之間發(fā)揮了鏈接作用。與此同時，企業(yè)家還在從事研究的行動者（如大學）和那些旨在將技術商業(yè)化的行動者之間充當中間人。例如，李伯濤親臨實驗室，精確掌握產(chǎn)品開發(fā)進度和問題；走訪大專院校、科研單位以解決新產(chǎn)品開發(fā)難題；抓住國家對外開放的好機遇，將創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)擴展至德國、意大利等國家的先進制藥企業(yè)；從國外引進大量先進設備，加強和德國、意大利等國家先進制藥企業(yè)的合作，吸引外商投資。此外，在人才的獲取方面，李伯濤帶領下的齊魯制藥廠以其一流的硬件設備、先進的企業(yè)管理、愛才惜才的文化氛圍從1983年到20世紀末先后吸引了近千名大中專畢業(yè)生、碩士研究生，建立了一支較為完善的人才隊伍。

綜上所述，在新興階段，齊魯制藥創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的成員數(shù)量較少，且呈零星分布，生態(tài)系統(tǒng)的結構也較為松散，系統(tǒng)成員之間的聯(lián)系多為線性，生態(tài)系統(tǒng)的開放性也較差。齊魯制藥受到自身實力和所處情境的制約，其技術創(chuàng)新主要以普通原料藥、仿制藥和生產(chǎn)工藝上的突破為主，重點專注于技術創(chuàng)新的價值獲取。齊魯制藥在新興階段的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)結構如圖1所示，其中的高校包括山東大學醫(yī)學院、中國藥科大學、天津醫(yī)科大學等；科研機構包括華西醫(yī)院、齊魯醫(yī)院等；供應商包括德國、美國、意大利等國家的凍干機、粉針設備、片劑設備、自動控制和檢測設備等制造廠商；制造商包括原濟南市國棉八廠（化學、生物工程藥物基地）、原歷城黃河化工廠、黃河河務局花崗石廠（醫(yī)藥包裝材料廠）、山東齊發(fā)藥業(yè)公司（抗生菌發(fā)酵原料藥基地）等；投資者包括意大利安替比奧集團等。圖1中的高校、供應商、政府、投資者、科研機構能夠接觸到系統(tǒng)外的異質(zhì)資源，齊魯制藥的企業(yè)家在外部合作者（高校、供應商、制造商、政府、投資者、科研機構等）和齊魯制藥內(nèi)部網(wǎng)絡之間發(fā)揮了鏈接作用，外部合作者與齊魯制藥合作的方式主要是點對點的合作，資源也是點對點的雙向流動。

圖1 新興階段醫(yī)藥制造企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)結構圖Fig.1 Innovation ecosystem of pharmaceutical manufacturing enterprises in the emerging stage

3.2 多樣化階段：創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的擴張（2003年至今）

在多樣化階段，醫(yī)藥行業(yè)的生產(chǎn)、銷售情況保持快速增長，但生產(chǎn)成本的增加使得醫(yī)藥行業(yè)利潤增長緩慢，醫(yī)藥企業(yè)利潤增長空間被極度壓縮。我國藥品生產(chǎn)企業(yè)與國外藥品生產(chǎn)企業(yè)在研發(fā)投入和研發(fā)績效方面存在巨大差距。國內(nèi)制藥企業(yè)主要生產(chǎn)普通原料藥和仿制藥，市場上技術壁壘低，易打價格戰(zhàn)。政府在“十一五”規(guī)劃中針對國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的困境，明確提出了有關創(chuàng)新藥物研究的基本思路，即新一階段我國要實現(xiàn)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)由仿制為主向創(chuàng)新為主、由生產(chǎn)主導型向研發(fā)主導型的根本轉變。

在利益與政策的雙向引導下，齊魯制藥這一階段的主要任務是加速走出去，利用國際資源，建立完善的產(chǎn)品研發(fā)生態(tài)系統(tǒng)。由于新興階段齊魯制藥積累了豐厚的資本和合作經(jīng)驗，自身的研發(fā)實力也有了較大提升。企業(yè)占據(jù)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的主導地位，身份由原先的產(chǎn)品制造者向投資者、技術研發(fā)者等轉變，核心能力由原先的使能能力向賦能能力轉變。齊魯制藥有限公司生產(chǎn)副總監(jiān)李向東提出：“創(chuàng)新藥研究是地球上最大的一個團體競技活動，能把全球的資源為我所用是最重要的。”因此該階段齊魯制藥需要具有較強的吸收能力、管理能力、篩選能力和創(chuàng)新能力。首先，藥物的自主創(chuàng)新研發(fā)涉及臨床前研究、制劑開發(fā)等多個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)合作的對象類型也不同。這要求齊魯制藥有優(yōu)秀的評估和篩選能力，在技術突破的每一個環(huán)節(jié)，能夠根據(jù)自身的需求，從成百上千的合作單位中篩選出最適合、最權威的合作伙伴。選定合作伙伴后，如何降低合作成員之間的交易成本和協(xié)調(diào)難度，提高信息溝通的質(zhì)量，減少企業(yè)知識泄露的風險是主要難題。針對這種情況就要求齊魯制藥有良好的溝通和管理能力，通過更加完備的協(xié)調(diào)機制與系統(tǒng)成員建立友好的合作關系，以提高成員合作效率。其次，實現(xiàn)由仿制為主向創(chuàng)新為主、由生產(chǎn)主導型向研發(fā)主導型的根本轉變。這一階段核心技術突破以高端仿制藥和原研藥為主，這不僅要求企業(yè)獲取新穎技術、不同行業(yè)的工藝與互補知識，還要求齊魯制藥有優(yōu)秀的吸收能力、學習能力和創(chuàng)新能力，能夠對資源進行快速整合。在對資源學習吸收的過程中，突破思維定式，積極創(chuàng)造新產(chǎn)品的技術突破思路。由于自身研發(fā)實力與能力的增強，吸引了更多合作伙伴，創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)成員快速擴張、技術突破成果快速涌現(xiàn)。在多樣化階段，齊魯制藥創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的主要成員包括政府、高校、科研院所、供應商、制造商、互補者、企業(yè)家、投資者、競爭者。具體角色分布如表4所示。

表4 多樣化階段創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)成員Tab.4 Members of the innovation ecosystem in the diversification stage

齊魯制藥作為創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的領導者，自身擁有完善的研發(fā)體系。該階段，齊魯制藥和200多家高校/科研院所、互補企業(yè)、競爭者建立了戰(zhàn)略合作關系。在此基礎上建立了以濟南總部藥物研究院為研發(fā)主體，上游與美國、上海創(chuàng)新研究公司（創(chuàng)新源頭）相銜接；下游與各子公司相銜接，涵蓋了化學藥物、生物技術藥物從早期發(fā)現(xiàn)、開發(fā)到產(chǎn)業(yè)化的完整研發(fā)體系。該研發(fā)體系位于齊魯制藥內(nèi)部，資源稟賦程度高，是創(chuàng)新的排頭兵。高校、科研院所、競爭者、互補企業(yè)等技術合作方處于焦點企業(yè)外部，資源稟賦相對較高、專業(yè)化程度高、具有松散耦合，不受齊魯制藥嚴格管理的特點，是齊魯制藥研發(fā)系統(tǒng)的智囊團；政府部門、銀行、資助者等為創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的技術突破活動提供政策上的引導和資金、人才等的支持，有助于完善技術突破生態(tài)系統(tǒng)的構建。例如，齊魯制藥有限公司生產(chǎn)副總監(jiān)李向東提到：“2007年國家對醫(yī)藥行業(yè)的改革推動了齊魯制藥真正意義上的創(chuàng)新藥研發(fā)?！?/p>

綜上所述，在多樣化階段，齊魯制藥建立起以企業(yè)內(nèi)部核心研發(fā)體系為技術研發(fā)的排頭兵，以焦點企業(yè)外部的技術合作方為智囊團、以提供良好開發(fā)環(huán)境的政府、銀行等機構為支持系統(tǒng)的三層創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)結構。生態(tài)系統(tǒng)開放性更強，成員之間的交流更密集且趨向網(wǎng)絡化，合作形式更加多樣（包括建立研發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟、建立合作交流平臺、對外投資吸引人才等）。例如，2021 年齊魯制藥搭建國際癌癥學術云平臺，與中國科技大學附屬第一醫(yī)院以及美國紀念斯隆—凱特琳癌癥中心針對國際肺癌、肝癌的最新治療方案展開學術交流。技術突破方式主要以和專業(yè)公司/科研機構/高校合作開發(fā)、自主開發(fā)為主，系統(tǒng)成員之間的溝通也趨向于網(wǎng)絡化、平臺化。齊魯制藥在多樣化階段的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)結構如圖2 所示，其中的高校包括天津大學、山東大學等；科研機構包括中國科學院上海藥物研究所、山東省藥學科學院，山東省化學藥物緩釋劑工程技術研究中心等；互補者包括藥明康德等；競爭者包括輝瑞制藥、諾華制藥等。圖2 中，同一層次的系統(tǒng)參與者以及不同層次的參與者之間都存在資源交換和互動。

圖2 多樣化階段醫(yī)藥制造企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)結構圖Fig.2 Innovation ecosystem of pharmaceutical manufacturing enterprises in the diversification stage

4 醫(yī)藥制造企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的演化機理探討

4.1 醫(yī)藥制造企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)演化動力

4.1.1 驅動力 新興階段，醫(yī)藥制造企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)受限于人才、生產(chǎn)設備及生產(chǎn)資料的匱乏，企業(yè)僅是被動地迎合市場需求。在該階段，企業(yè)受市場沖擊等影響，不得不建立健全的供應鏈，在外部驅動力的作用下，形成了包含內(nèi)部網(wǎng)絡和外部合作者的簡單創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。各成員研發(fā)創(chuàng)新的積極性較低，所有活動均由企業(yè)家牽頭帶領，圍繞企業(yè)的仿制藥等業(yè)務展開，不論是技術還是管理模式，多以模仿創(chuàng)新為主。多樣化階段，醫(yī)藥行業(yè)進入“微利時代”，利潤增長空間被極度壓縮。通過新興階段不斷積累的資本和合作經(jīng)驗，加之數(shù)字技術的發(fā)展與信息的高速傳遞。在這一階段企業(yè)不僅能迎合市場的需求進行生產(chǎn)，更能“創(chuàng)造需求”。企業(yè)這一階段的目標是加強自主創(chuàng)新能力，打破國外壟斷，在追求企業(yè)利潤的同時壓低產(chǎn)品價格，為消費者謀求更多福利。這一階段企業(yè)構建創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的驅動力主要是內(nèi)在動力。企業(yè)自身實力的發(fā)展吸引了更多的成員加入，形成了自己的研發(fā)和管理體系，將重點放在了生物制藥等自主創(chuàng)新產(chǎn)品上，并且提供資源鼓勵內(nèi)部和外部孵化，系統(tǒng)中成員的積極性更高，在焦點企業(yè)的帶領下主動進行創(chuàng)新。

4.1.2 驅動者 研究發(fā)現(xiàn)，醫(yī)藥制造企業(yè)在創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)演化的不同階段，主要驅動者也發(fā)生變化。創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)兩個階段的主要驅動者分別為齊魯制藥的企業(yè)家、作為制度構建者的政府與作為核心主導者的集團公司。不同驅動者在不同階段的戰(zhàn)略行為對創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)演化的作用機理不同。新興階段，作為核心主導者的企業(yè)家通過自上而下的產(chǎn)品、組織結構調(diào)整、鏈接內(nèi)部網(wǎng)絡和外部合作者構建了創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的雛形。多樣化階段，作為制度構建者的政府與作為核心主導者的齊魯制藥集團公司發(fā)揮了驅動者的作用。政府積極從稅收、金融、知識產(chǎn)權等方面制定有利于醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的政策，對推動企業(yè)“走出去”，加強技術突破的投入發(fā)揮了重要作用，推動了創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的演化。齊魯制藥通過與系統(tǒng)成員加強資源交互與管理、技術合作以及構建系統(tǒng)體制規(guī)則促進生態(tài)系統(tǒng)的演化。

4.2 創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的演化機理

在創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)構建的新興階段，使能能力促進了供應鏈的構建。該階段齊魯制藥資源匱乏，缺乏話語權，系統(tǒng)成員之間的合作也是以點到點的線性合作為主，以明確的契約進行合作管理。企業(yè)能力建設的重點在于適應現(xiàn)有系統(tǒng)規(guī)則以更好地獲取和整合系統(tǒng)資源，在合作過程中積累合作經(jīng)驗，提高自身實力，積累資本。因此，新興階段構建的能力為企業(yè)家的前瞻能力、整合協(xié)同能力，齊魯制藥核心企業(yè)的資源配置能力、制造能力這4種使能能力。

在創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)構建的多樣化階段，賦能能力促進了創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的構建。該階段齊魯制藥已經(jīng)具有一定實力，企業(yè)的創(chuàng)新需求也由以普通原料藥、仿制藥和生產(chǎn)工藝上的突破為主向以高端仿制藥和原研藥的創(chuàng)新為主。系統(tǒng)成員之間的合作也趨向于網(wǎng)絡化、平臺化。企業(yè)也更加重視賦能能力的構建，比如注重對合作伙伴的篩選和管理，注重有助于系統(tǒng)成員持續(xù)發(fā)展、共同成長的制度建設以及對核心知識的吸收和創(chuàng)新等。通過賦能能力的構建，齊魯制藥最終建立了一個開放、完善的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。

4.3 醫(yī)藥制造企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)不同階段演化特征

第一，在創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的新興階段，其系統(tǒng)成員較少，結構松散，開放性較差。企業(yè)初步建立了一個成員較少、結構較為松散、開放性較差的供應鏈體系。此時創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的任務主要以普通原料藥、仿制藥和生產(chǎn)工藝上的突破為主。較多樣化階段的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)而言，新興階段企業(yè)的自主創(chuàng)新能力不足，生產(chǎn)設備落后，創(chuàng)新方向主要由高校、科研院所等學研機構主導。同時，受限于企業(yè)實力，創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中的成員主要來自國內(nèi)；第二，在創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的多樣化階段，企業(yè)的自主創(chuàng)新實力增強，成員快速擴張。生態(tài)系統(tǒng)建立起以企業(yè)內(nèi)部核心研發(fā)體系為技術研發(fā)的排頭兵，以焦點企業(yè)外部的技術合作方為智囊團，以提供良好開發(fā)環(huán)境的政府、銀行等機構為支持系統(tǒng)的三層創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)結構，結構更加完善，生態(tài)系統(tǒng)開放性更強。此時創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中的國外成員增多，更有利于系統(tǒng)把握最新前沿，突破技術壁壘。企業(yè)借助數(shù)字化技術進行信息化管理，合作方式更加靈活，信息傳遞效率更高，創(chuàng)新方向不再由系統(tǒng)中的某一成員主導，系統(tǒng)中的成員均可引領創(chuàng)新。醫(yī)藥制造企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的演化機理如圖3所示。

圖3 醫(yī)藥制造企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的演化機理Fig.3 Evolution mechanism of the innovation ecosystem of the pharmaceutical manufacturing enterprises

5 結論與展望

5.1 研究結論

本文圍繞“醫(yī)藥制造企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的演化機理”這個核心議題開展研究，并通過對齊魯制藥的縱向單案例分析，依據(jù)6C研究框架揭示了醫(yī)藥制造企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的演化機理。①齊魯制藥創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)演化經(jīng)歷了新興和多樣化兩個階段，新興階段的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的演化動力主要來源于企業(yè)外部，這一階段的演化驅動者是企業(yè)家，在其帶領下企業(yè)為適應市場需求主動尋找合作伙伴，驅動了簡單創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的形成；多樣化階段的演化動力主要是內(nèi)在動力，企業(yè)自身實力的增強使其不再受限于生產(chǎn)仿制藥以滿足市場需求，創(chuàng)新重點逐漸向自主創(chuàng)新轉變，演化為擴張創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。②在創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)演化的不同階段，核心主導者動態(tài)變遷，不同主導者行為及其作用機理不同。企業(yè)使能能力和賦能能力的構建共同推動了醫(yī)藥制造企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的持續(xù)性演化和升級。③創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)新興階段，成員較少、結構松散、開放性差的簡單創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，技術創(chuàng)新重點關注價值獲取。多樣化階段，創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)成員增加，結構完善，開放性強的擴張創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，技術創(chuàng)新重點關注價值創(chuàng)造。

5.2 理論貢獻

第一，本文揭示了醫(yī)藥制造企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)在不同階段中的演化動力—驅動力不同，補充了當前創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的演化動力研究。研究顯示，醫(yī)藥制造企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的新興階段，驅動力主要是外在動力，多樣化階段的驅動力主要是內(nèi)在動力。

第二，本文揭示了醫(yī)藥制造企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)在不同階段中的演化動力—驅動者不同，豐富了現(xiàn)有創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)演化動力研究。創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的目的通常由核心主體確定，因此聚焦核心主體的戰(zhàn)略意識和主觀能動性有利于探究創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的演化機理［33］。要理解產(chǎn)業(yè)關鍵環(huán)節(jié)都有一個或多個掌握關鍵核心技術的龍頭企業(yè)的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)是如何構建的，就需要對關鍵驅動者的戰(zhàn)略行為有深刻理解［34］。

第三，本文從能力的視角揭示了醫(yī)藥制造企業(yè)的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)是如何從簡單創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)到擴張創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的演化過程，對當前創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)研究予以完善。具體而言，在創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)構建的新興階段，使能能力促進了供應鏈的構建；在創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)構建的多樣化階段，賦能能力促進了創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的構建。

第四，本文從情境視角切入，探析了兩個階段的情境驅動力及其如何推動創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的演化機理，豐富了創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)理論。已有關于創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的研究重點關注創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的價值創(chuàng)造與價值獲取等［35］，然而設定創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的目標會受到情境變化的約束［33］?，F(xiàn)有創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)研究缺乏對情境的全面而系統(tǒng)的關注［36］，關于其是如何出現(xiàn)和演化的理論研究不足，缺乏系統(tǒng)性的理論框架［37］。

5.3 政策建議

根據(jù)研究結論，本文提出如下政策建議。①在國家層面，要充分發(fā)揮國家在醫(yī)藥行業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)建設中的引領和支持作用，積極從稅收、金融、知識產(chǎn)權等方面制定有利于醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的政策。②在醫(yī)藥制造企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的新興階段，企業(yè)家扮演了關鍵驅動者的角色。因此企業(yè)家應及時洞察市場和政策帶來的發(fā)展機遇，通過有效調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略推動企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的演化。③企業(yè)在合作過程中要重視使能能力和賦能能力的構建。注重不同合作形式的靈活使用，通過合作充分利用創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中的資源，重視關系資產(chǎn)的構建和自身實力的提升，與發(fā)展階段相匹配的合作治理方式有助于系統(tǒng)層級之間高效的溝通和交互，進而有助于技術創(chuàng)新。④在齊魯制藥創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的多樣化階段，企業(yè)內(nèi)部核心研發(fā)體系為主力軍，外部的技術合作方為智囊團。因此，醫(yī)藥制造企業(yè)要強化自己的創(chuàng)新主體地位，發(fā)揮骨干企業(yè)整合科技資源的作用，鼓勵行業(yè)龍頭企業(yè)建立產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新聯(lián)盟。

5.4 研究局限與展望

盡管本文通過案例分析揭示了醫(yī)藥制造企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的演化機理，但仍存在一些局限，期待后續(xù)研究進行補充和完善。①由于本文關注的是醫(yī)藥制造企業(yè)，其他行業(yè)的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的演化可能呈現(xiàn)不同特征。未來研究可以收集不同行業(yè)、多個企業(yè)的數(shù)據(jù)進行多案例研究，進一步探索不同行業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的演化機理是否存在差異。②未來可進一步深入探討醫(yī)藥制造企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中各層次內(nèi)部的作用機理，如各參與者之間如何建立有效聯(lián)系以加快創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的形成。③未來可結合定量方法探討各驅動因素之間的最優(yōu)組態(tài)，進一步得到構建創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的多元路徑。