杜 哲

(中國聯(lián)合重型燃氣輪機技術(shù)有限公司，北京 100015)

0 引言

績效管理是連接戰(zhàn)略管理和人力資源管理的橋梁，其中績效評價是其主要環(huán)節(jié)，它一頭連接著企業(yè)戰(zhàn)略，另一頭連接著員工行為，是績效管理工作實施的根本，又是體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向性的重要工具。雖然企業(yè)內(nèi)部均設(shè)立明確的考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)與考評細則，然而在實際操作中，如何定義績效指標(biāo)是否已經(jīng)完成仍是績效管理中的難點和問題，本文嘗試通過表征識別、原因分析和措施應(yīng)對來找到解決這一難點和問題的方法，從而減少績效管理過程中的不確定性。

1 績效管理的原則

要想讓績效管理更加務(wù)實有效，避免落入“是否已完成”的泥潭里，就必須事先遵循一定的基本原則，通過頂層設(shè)計規(guī)劃路徑，厘清邊界，防隱患與風(fēng)險于未然。

程序化：明確績效考核的內(nèi)容、操作方法、使用工具和相應(yīng)的規(guī)則系統(tǒng)及邏輯遞進關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)化：設(shè)定符合 SMART 原則的標(biāo)準(zhǔn)，并為后續(xù)績效考核設(shè)立健全合理的標(biāo)準(zhǔn)體系

制度化：制定剛性“無情”的管理制度，并做到柔性“有人情味”的實施，兼顧企業(yè)與個人整體發(fā)展

2 表征識別與原因分析

根據(jù)績效指標(biāo)表現(xiàn)出的內(nèi)容，可以分為數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、時效指標(biāo)和成本指標(biāo)四類，即通常所說的“多快好省”四類評價指標(biāo)。對這四類指標(biāo)“完成”與否的評價容易出現(xiàn)一些問題，具體如圖1所示。

圖1 評價中易出現(xiàn)的問題

2.1 數(shù)量指標(biāo)

計算困難或計數(shù)標(biāo)準(zhǔn)不唯一：在具體指標(biāo)選取和設(shè)定方面，可能存在指標(biāo)名稱較寬泛，指標(biāo)內(nèi)涵模糊，難以衡量等，或籠統(tǒng)設(shè)定定性指標(biāo)，導(dǎo)致評價階段難以采集到支撐性數(shù)據(jù)和佐證材料；計數(shù)時存在多個標(biāo)準(zhǔn)，各人對采用何種標(biāo)準(zhǔn)有不同的認識。

計量標(biāo)準(zhǔn)不明確、不科學(xué)或缺乏自洽：計量標(biāo)準(zhǔn)不明確，存在模棱兩可的情況；計量標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，如數(shù)據(jù)統(tǒng)計時無法獲得可用數(shù)據(jù)；或多個指標(biāo)之間存在邏輯錯誤或無法自圓其說的情況。

勉強或強制量化帶來的計量困難：數(shù)據(jù)不易量化或處于“兩可”的灰色地帶而又未加以詳細說明導(dǎo)致計量困難，對“完成”的定義極易造成爭議。企業(yè)的中長期目標(biāo)中很大一部分是相對抽象、模糊、高度概括化的表述，比如社會貢獻目標(biāo)、行業(yè)認同度、核心競爭力等，本身就是很難以用數(shù)據(jù)度量的，將這些目標(biāo)分解成可定量的指標(biāo)時，就會與目標(biāo)本身出現(xiàn)偏差[1]。

對統(tǒng)計口徑的理解不一致：各方對統(tǒng)計口徑的理解不同，容易產(chǎn)生分歧，涉及到同一指標(biāo)考核多方主體時，如缺少分析折算，會導(dǎo)致數(shù)據(jù)失真。如“公司員工人數(shù)”指標(biāo)，其范圍包括正式員工、市場化用工、勞務(wù)派遣員工等，在不明確的前提下極易造成統(tǒng)計結(jié)果的差異，甚至大相徑庭。

2.2 質(zhì)量指標(biāo)

質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不唯一：未明確使用的國家、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范，未細化結(jié)構(gòu)或內(nèi)容參數(shù)等。

質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)模糊引發(fā)歧義：指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)模糊，參數(shù)未明確量化，容易導(dǎo)致多方對標(biāo)準(zhǔn)的理解不清晰、有偏差，偏差不斷增加，導(dǎo)致歧義增大。

相對數(shù)計算時的取值存爭議：相對數(shù)指標(biāo)在計算時至少涉及2個數(shù)據(jù)，有數(shù)據(jù)便涉及如何統(tǒng)計與計算的問題，如果不加以明確，爭議不可避免。如指標(biāo)“建設(shè)項目驗收合格率”，計算時至少涉及建設(shè)項目總數(shù)和已驗收項目，而這些數(shù)據(jù)的統(tǒng)計極易使偏差增加。

統(tǒng)計方式不同：實際工作中，經(jīng)常出現(xiàn)同一個質(zhì)量指標(biāo)可以由多種方式計算得出的情況，理論上殊途同歸的計算方法，在實際計算時往往存在差異。

對結(jié)果判定方法的看法不同：指標(biāo)雖經(jīng)統(tǒng)計或檢驗得到了考核結(jié)果，但是考核方與被考核方及其他相關(guān)方對結(jié)果判定方法的認識不同，便得出了不同的結(jié)論。

2.3 時效指標(biāo)

計量單位不同：時效的計量單位不同，如半年內(nèi)、季度內(nèi)等在實際工作中往往存在一定差異。如“項目建設(shè)按期完成率”指標(biāo)中“期”的定義有不同，得出的結(jié)果便有差異。

時效前提下評價側(cè)重點不同：在時效前提下，不同參與方的評價側(cè)重點不同，得出的結(jié)果往往出入很大。

時限內(nèi)計算方式不同：指標(biāo)計算時，可能只有最終完成時點而忽略了階段性時點，時限可能過于寬泛，相應(yīng)的計算方式便不同。

對時限內(nèi)完成動作的定義不同：雖明確了時效，但對指標(biāo)的描述往往帶來不同的理解，如“年度內(nèi)制定某管理程序”，已經(jīng)制定了未發(fā)布是否算已經(jīng)完成，各方認識不會完全一致。

2.4 成本指標(biāo)

指標(biāo)描述不清晰存在歧義：指標(biāo)的描述不夠清晰明確，容易引起歧義，如“單位成本降低100萬元”的描述有“企業(yè)的成本降低100萬元”和“單位成本(相比總成本而言)降低100萬元”兩種解釋。

指標(biāo)定義不準(zhǔn)確：指標(biāo)未進行清晰的定義，后續(xù)的考核便無法操作[2]。

成本范圍指向不明：對指標(biāo)的確定未有周詳?shù)恼{(diào)查及考慮，導(dǎo)致成本的范圍指向不明，對于具體包括那些內(nèi)容不甚清晰，如“單位購置成本”指標(biāo)，其范圍不清晰，評價便不太容易達成一致意見。

成本計算時取值存爭議：成本指標(biāo)計算過程往往涉及多個數(shù)據(jù)的取值，如何統(tǒng)計與計算成為爭議點。如“單位造價”指標(biāo)中如何確定總價與數(shù)量即成為關(guān)鍵點。

成本計算方法不同：每種產(chǎn)品的成本計算方法各有不同，在設(shè)置指標(biāo)時需要提前明確，防止在評價時產(chǎn)生分歧。

3 解決措施

3.1 保證指標(biāo)設(shè)定的連貫性

始終堅持指標(biāo)分解“不重疊、無遺漏”的原則，可以借用項目管理中WBS(工作分解結(jié)構(gòu))工具，由高到低分解，形成“工作范圍—行動項—核心目標(biāo)—關(guān)鍵成果”的任務(wù)分解鏈條，促進績效指標(biāo)系統(tǒng)性構(gòu)建，整體與分項目標(biāo)結(jié)合，定性與定量指標(biāo)整合，橫向與縱向指標(biāo)融合，在關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系下，最大限度地擺脫偏差，使用已知信息，對每個指標(biāo)進行更加精確的考評。同時，要注意到，評價指標(biāo)可能出現(xiàn)未覆蓋到位的情形，對于某些關(guān)鍵性指標(biāo)缺乏系統(tǒng)性構(gòu)建，由于分解過程的不完備可能導(dǎo)致個人績效完成較好但整體績效下降的情況。

3.2 指標(biāo)設(shè)置要清晰明確

指標(biāo)描述清晰、表意明確，避免模棱兩可。數(shù)量指標(biāo)要以“價值”為前提，盡量細化、量化，易考核；質(zhì)量指標(biāo)值不能泛指“質(zhì)量合格”或“符合規(guī)范”，應(yīng)以絕對值或相對值表達；時效指標(biāo)值應(yīng)指明確具體的時間范圍，對考核內(nèi)容要詳盡，必要時舉例說明計算方式；成本指標(biāo)設(shè)置要綜合考慮定義、范圍、描述、計算方法和取值范圍等，盡可能框定界限。

同時，在設(shè)置指標(biāo)時，考慮提前設(shè)定績效排序方法，明確績效分?jǐn)?shù)對應(yīng)的評價類別和績效結(jié)果各層次占比，通過排序，各部門將會更加準(zhǔn)確及時地獲得績效反饋，以進一步改善與優(yōu)化工作表現(xiàn)。

3.3 綜合考慮定性指標(biāo)定量化的方式方法

將定性指標(biāo)定量化，是通過“相對客觀”方式發(fā)揮績效考核作用的有效手段，定性指標(biāo)的設(shè)置要時刻樹立“價值創(chuàng)造”的理念，著重于公司戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展，同時，此過程比較費時費力，要綜合考慮產(chǎn)出投入比。

在定量化過程中，需要關(guān)注：是行為或事實描述而非概念描述，是多維或多角度評價而非單一評價。對企業(yè)文化類指標(biāo)，要有足夠多的樣本，以消除主觀偏差；對長期發(fā)展類指標(biāo)，要有“民主集中制”的概念，以消除“集體無意識”。

定性指標(biāo)定量化可采用多標(biāo)準(zhǔn)決策分析方法，將定性指標(biāo)進一步細化為多個可考核的方面，即考核維度。同時，針對每個可考核維度，盡量用數(shù)據(jù)和事實來制定明確和具體的考核標(biāo)準(zhǔn)；也可采用等級描述法，對工作成果或工作履行情況進行分級，并對各級別用數(shù)據(jù)或事實進行具體和清晰的界定，據(jù)此對被考核者的實際工作完成情況進行評價；可針對工作中的關(guān)鍵事件，采用關(guān)鍵事件法，制定相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)，來對被考核者的業(yè)績進行評價。關(guān)鍵事件法適用于那些關(guān)鍵事件能夠充分反映被考核者工作表現(xiàn)或業(yè)績的情況。

3.4 增加員工參與，減少抵觸心理

在制定績效管理制度和設(shè)計績效考核指標(biāo)提取時，應(yīng)適當(dāng)征求各層級員工代表的建議，以在增加員工參與感的同時減少員工的抵觸心理。

3.5 加強考核過程的精細化

樹立“經(jīng)驗反饋與持續(xù)改進”的方法論，不斷提升績效過程輔導(dǎo)與培訓(xùn)的完備性、績效考核流程的公開公正，始終遵循定量與定性的結(jié)合、整體與部分的結(jié)合，在把握一般規(guī)律的基礎(chǔ)上體現(xiàn)出各類指標(biāo)的特殊性，分類針對性考核。

3.6 樹立正確的“績效考核觀”

構(gòu)建“考核的目的是為了更好地完成工作”的理念，強調(diào)目標(biāo)管理，不為考核而考核，形成螺旋式上升的能力塑造體系。

3.7 構(gòu)建創(chuàng)新組織，鼓勵灰度決策

定性指標(biāo)往往要求評估員工的工作能力和工作態(tài)度、企業(yè)文化，甚至是企業(yè)的社會形象及影響力，這些指標(biāo)反映了企業(yè)最終能走多遠、走多強，更能體現(xiàn)企業(yè)對中長期目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展能力的追求[3]。如何對定性指標(biāo)進行評價，對公司高層決策者提出了更高的要求，也是管理水平的一種體現(xiàn)。績效考核的戰(zhàn)略意義在于構(gòu)建創(chuàng)新組織，鼓勵灰度決策，這也是管理的應(yīng)有之義。

4 前景與展望

績效指標(biāo)是否已經(jīng)“完成”，是績效評價的起點，也是績效管理整個過程的關(guān)鍵點，是難點和問題，也是機會與挑戰(zhàn)。通過解構(gòu)數(shù)量、質(zhì)量、時效和成本四類指標(biāo)，“望聞問切”式地找到表征或問題，并進行深入分析，堅持“考核的目的是為了更好地完成工作”，注重過程的連貫、表述的準(zhǔn)確，持續(xù)改進，吸引更多的“行為人”加入到績效管理的前期，以深入發(fā)掘績效管理對公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要作用。同時，績效考核指標(biāo)體系在考核結(jié)果的同時又要兼顧過程，準(zhǔn)確客觀的同時也要具有一定的靈活性，考核當(dāng)下的同時也要緊鎖企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，以科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。